1第三章管理決策

第一節決策概述

第二節決策的過程與影響因素

第三節決策方法

1第三章管理決策第一節決策概述2第一節決策概述一、決策的定義美國學者亨利·艾伯斯認為，決策有狹義和廣義之分。狹義：決策是在幾種行為方案中做出選擇。（Achoicefromtwoormorealternatives.）廣義：決策還包括在做出選擇之前必須進行的一切活動。2第一節決策概述一、決策的定義3管理學教授里基·格里芬在《管理學》中指出：“決策是從兩個以上的備選的方案中選擇一個的過程。”周三多教授的定義是：“所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來的一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整的過程。”3管理學教授里基·格里芬在《管理學》中指出：“決策是從兩個以4我們將決策定義為：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者。決策的本質是一個過程。決策的目標是解決問題或利用機會。決策的依據是信息。“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”4我們將決策定義為：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。5二、決策的類型按決策的重要性，可分為戰略決策、戰術決策和業務決策按決策問題的重復程度，可分為程序化決策和非程序化決策按決策問題的可控程度，可分為確定型決策（決策者所面臨的狀態是確定的）風險型決策（狀態未知，但能預知其概率）非確定型決策（狀態未知，其概率亦未知）5二、決策的類型6按決策目標的多寡，可分為單目標決策和多目標決策按決策的一致性程度，可分為激進型決策和保守型決策按決策的起點不同，可分為初始決策和追蹤決策6按決策目標的多寡，可分為單目標決策和多目標決策7按決策主體分有個人決策和群體決策個人決策（優點是速度快；缺點是決策可能質量不高、可執行性差。）群體決策（優點是更多的知識、經驗有利于提高決策的質量，更易被接受、執行；缺點是傾向于折衷、決策遲緩、責任不明。）

一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業發展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優越。7按決策主體分有個人決策和群體決策8特性集體決策個人決策時效性較差較強質量性較強較差穩定性較強較差責任性較差較強可執行性較強較差民主性較強較差效益性較差較強冒險性較強較差集體決策與個人決策的特性比較8特性集體決策個人決策時效性較差較強質量性較強較差穩定9三、決策的原則決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優原則。赫伯特·西蒙認為，人類實際的理性既不是完美無缺的“絕對理性”，也不是非理性的。他提出“有限理性”的概念，并指出人們在決策時，不能堅持要求最理想的解答，常常只能滿足于“足夠好”或“令人滿意”的決策。9三、決策的原則10西蒙認為，人要做到完全理性或絕對理性，使決策達到最優，必須要：收集與決策有關的全部信息；根據目標和信息制定所有可能的備選方案；能準確地預測到每個方案在未來的執行結果。10西蒙認為，人要做到完全理性或絕對理性，使決策達到最優，必11但是事實上人們很難做到以上三點，主要有以下幾個原因：由于缺乏財力和時間的限制，人們不可能收集到與決策有關的所有信息；由于決策主要涉及到一些以前未作過的事情，因此很難列出所有的可能實現目標的備選方案，因此只能依據有限的信息制定數量有限的方案；任何方案均是在未來實施的，而未來似乎不可避免的包含著不確定性，因此不可能準確的預期備選方案的結果。11但是事實上人們很難做到以上三點，主要有以下幾個原因：12四、決策的理論古典決策理論（規范決策理論）1950年以前盛行基于經濟人假設最優決策原則：完全理性目的：為組織獲取最大的經濟利益忽略非經濟因素的作用12四、決策的理論13行為決策理論始于1950年代滿意性原則：有限理性強調非經濟因素個人行為表現，如態度、情感、經驗和動機等把決策視為一種文化現象13行為決策理論14思考為什么決策遵循滿意原則，而非最優原則？全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結果－有限結果14思考為什么決策遵循滿意原則，而非最優原則？15一、決策過程（Thedecision-makingprocess）IdentifyingaproblemIdentifyingdecisioncriteriaEvaluatingdecisioneffectivenessAnalyzingalternativesSelectinganalternativeImplementingthealternativeDevelopingalternatives第二節決策的過程與影響因素15一、決策過程（Thedecision-makingp16二、決策的影響因素環境過去的決策決策者的風險態度組織成員對組織變化所持的態度倫理時間16二、決策的影響因素17第三節決策方法一、主觀決策法是定性的決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。德爾菲法(Delphitechnique)頭腦風暴法(Brainstormingmethod)名義小組法(Nominalgrouptechnique)17第三節決策方法一、主觀決策法18此方法可幫助企業分析評估現有業務組合，并據此制定出企業的投資規劃。大部分企業都有兩個以上的業務經營單位，這些業務可稱為戰略業務單位（strategicbusinessunit,SBU

），一個SBU可以是企業的一個部門或是一個部門內的一條產品線，或是單一的產品或品牌。企業在現有業務間進行投資決策，必須要分析目前的SBU組合，通過評估SBU的市場吸引力和它在市場中的地位來確定哪些業務應得到更多的投資，哪些應減少或不予投資，由此決定了企業未來的發展方向。二、有關活動方向的決策方法18此方法可幫助企業分析評估現有業務組合，并據此制定出企業的191.波士頓咨詢集團方法

Bostonconsultinggroupapproach按BCG的方法，一個企業可將其SBU按市場增長率和相對市場占有率分類，形成增長-份額矩陣（growth-sharematrix)。縱軸代表市場增長率，用以衡量市場的吸引力，橫軸代表相對市場占有率，即該企業與其最大競爭對手的市場占有率之比，它是反映企業實力的一項指標，衡量公司在市場上的強弱。這樣，企業的各種SBU可以分為四類：問題類、明星類、金牛類、瘦狗類。191.波士頓咨詢集團方法

Bostonconsult20

QuestionMarks

Highgrowth,lowshareBuildintoStarsorphaseoutRequirecashtoholdmarketshare

Stars

Highgrowth&shareMayneedheavyinvestmenttogrow

CashCows

Lowgrowth,highshareEstablished,successfulSBU’sProducecash

Dogs

Lowgrowth&shareLowprofitpotential

RelativeMarketShare High

LowMarketGrowthRateLowHigh?TheBCGgrowth-sharematrix20QuestionMarks StarsC21問題業務(Question),是處于高增長率市場中具有低市場份額的業務或產品，它們需要大量的資金來保住市場份額和增加市場份額。必須仔細權衡是努力使其成為明星業務，還是放棄它們。明星業務(Star)，是處于高增長率和高市場份額的業務或產品，常常需要大量的投資以促使其迅速成長。最終，它們的增長會減慢，變為金牛業務。金牛業務(Cashcow)，是低增長率和高市場份額的業務或產品。這些已建立起來的成功的SBU不需要多少錢就能保住其市場份額。因而它們可以獲得大量的收益以支付企業的各種費用并支持其它需要投資的業務活動。瘦狗業務(Dog)，是市場增長率和市場占有率皆低的業務或產品。它們可能產生足夠的收益來維持自身，但并不能產生大量的收益。21問題業務(Question),是處于高增長率市場中具有低22BCG分析模型Stars

★

Questionmarks?Cashcow

＄

Dogs△65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率HoldBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest22BCG分析模型Stars★23企業對不同SBU的戰略決策發展戰略。積極扶植明星業務和有發展前途的問題業務，增加對它們的投資，以建立其較高市場占有率。維持戰略。保持剛好足夠的投資維持金牛業務的市場占有率，使其繼續為企業盈利。收割戰略。收縮處境不佳、前景不妙的問題業務和瘦狗業務的投資，追求產品的短期收入。放棄戰略。放棄無發展前途的問題業務和毫無希望的瘦狗業務，使資源轉為他用。23企業對不同SBU的戰略決策24

2.通用電氣業務計劃方格

GE’sStrategicBusiness-PlanningGrid

GE公司采用一種更全面的業務組合規劃工具，稱為戰略業務規劃方格（strategicbusiness-planninggrid)，從產業吸引力和業務實力兩方面進行評估。產業吸引力的決定因素包括市場增長率、市場規模、利潤率、競爭程度、需求的季節性與周期性以及產業成本結構等。業務實力的決定因素包括相對市場份額、價格的競爭力、產品質量、用戶與市場的知識、銷售效率以及地理優勢等。

242.通用電氣業務計劃方格

GE’sStrategic25 BusinessStrengthHighMediumLowStrongAverageWeakABCDIndustryAttractivenessGE’sStrategicBusiness-PlanningGrid發展戰略維持戰略收割/放棄戰略25 BusinessStrengthHighMed26（一）確定型決策方法

決策條件已經明確，一個方案只有一個結果的決策屬于確定型決策。量本利分析法，又稱盈虧平衡分析法。是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤之間的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。其關鍵是找出企業盈虧平衡時的產量，稱為保本產量，此時企業的總收入等于總成本。有圖解法和代數法兩種方法。三、有關活動方案選擇的決策方法26（一）確定型決策方法三、有關活動方案選擇的決策方法271、圖解法圖解法是用圖形來考慮產量、成本和利潤之間關系的方法。在圖解法中，產品價格和單位可變成本都不隨著產量的變化而變化，所以銷售收入曲線，總可變成本曲線和總成本曲線都是直線。由此可得盈虧平衡圖如下。271、圖解法28盈利區成本（收入）0產量銷售收入總成本可變成本固定成本虧損區保本產量保本收入盈虧平衡點28盈利區成本（收入）0產量銷售收入總成本可變成本固定成本虧29

2、代數法代數法是用代數式表示產量、成本和利潤的關系的方法。假設P代表單位產品價格，Q代表產量或銷售量，F代表固定成本，V代表單位可變成本，Z代表總利潤，S表示收入，C表示總成本。總收入:S=PQ總成本:C=F+VQ盈虧平衡點S=C，即PQ=F+VQ保本產量Q=F/（P-V）保目標利潤的產量Q=（F+Z）/（P-V）保本價格P=（F+VQ）/Q=(F/Q)+V292、代數法30例：某企業生產一種產品，全年固定費用12萬元，2013年共生產400臺，結果虧損４萬元，該產品出廠價為每臺０.５萬元。問：（1）每年至少生產多少臺產品，企業才不虧損？（2）2014年該企業目標利潤為20萬元，則企業應銷售多少臺產品？30例：某企業生產一種產品，全年固定費用12萬元，2013年31線性規劃法，是解決多變量、最優決策的方法。是在相互關聯的多變量的約束條件下，求解一個對象的目標函數的最大值或最小值的方法。線性規劃方法產生于20世紀40年代，廣泛應用于產品制造、原料分配、人員配置計劃、運輸計劃和投資決策等方面。這種方法本質在于尋求如何使用有限資源獲得最大的效果，或用最小的代價完成一項給定的任務。31線性規劃法，是解決多變量、最優決策的方法。是在相互關聯的32利用線性規劃建立數學模型的步驟是：確定影響目標的決策變量；列出目標函數方程（目標函數是指決策者要達到的目標的數學描述，用極大值或極小值表示）；找出實現目標的約束條件（指實現目標的資源條件的限制因素，如設備、原材料、能源、勞動力限制等，用一組等式或不等式表示），列出約束條件方程組；求出使目標函數達到最優的可行解。32利用線性規劃建立數學模型的步驟是：33

目標函數：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xi

約束條件：ni=1∑AikXini=1≤BkXi≤UiXi≥LiUi≥0，Li≥0，Xi≥0式中：Xi—i產品的產量；Bk—現有k資源的數量；Aik—生產單位i產品所需k資源數量；Ui—i產品預測的最高需求量；Li—i產品預測的最低需求量；Pi—銷售單位i產品的售價；Ci—單位i產品全部成本33目標函數：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xini=34每百米織物限制條件項目單位甲織物乙織物用紗量生產時間單位利潤公斤臺時元12201101025120900021000求在這有限條件之下，甲乙兩種織物怎樣搭配生產，使企業獲利最大？例：目標函數：maxZ=110X1+120X2約束條件：12X1+10X2≤900020X1+25X2≤21000X1,X2≥034每百米織物限制項目單位甲織物乙織物用紗量公斤12109035（二）風險型決策方法風險型決策是指決策方案的自然狀態有若干種，但每種自然狀態發生的概率是可以作出客觀估計的決策。主要介紹決策樹法，是一種用樹型圖來描繪各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。其步驟如下：⒈根據決策備選方案的數目和對未來市場狀態的了解，繪出決策樹圖形。⒉計算各個方案的期望收益值。35（二）風險型決策方法36①計算各概率分枝的期望值，用方案在各自然狀態下的損益值去分別乘以各自然狀態出現的概率。②將各概率枝的期望收益值累加，并將數字記在相應的自然狀態點上。⒊考慮各方案所需投資，比較不同方案的期望收益值。用每個方案的期望收益值減去該方案的投資額（該數額可標在相應的方案枝下方）。⒋剪去期望收益值較小的方案分枝，留下的方案作為被選方案。36①計算各概率分枝的期望值，用方案在各自然狀態下的損益值去37某公司準備生產銷售一種新產品，經市場預測和分析研究，有兩個方案可供選擇：第一個方案是新建一條流水線，需投資200萬元，未來五年，如果銷路好(概率為0.4)，每年可獲利160萬元；如果銷路一般(概率為0.3)，每年可獲利90萬元；如果銷路差(概率為0.3)，每年可獲利10萬元。第二個方案是進行技術改造，需投資70萬元，未來五年，如果銷路好(概率為0.3)，每年可獲利100萬元；如果銷路一般(概率為0.5)，每年可獲利50萬元；如果銷路差(概率為0.2)，每年可獲利20萬元。請根據上述資料，用決策樹法予以決策選擇。例題137某公司準備生產銷售一種新產品，經市場預測和分析研究，有兩38①②新建流水線技術改造100.40.30.30.50.2160900.41005020470295-200-7027038①②新建流水線技術改造100.40.30.30.50.239某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。估計銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損額20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。估計銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元。服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？例題239某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品40①②銷路好銷路差0.70.3100萬元-20萬元0.70.340萬元30萬元640370③不擴建擴建95萬元40萬元銷路差0.3銷路好0.730萬元465499.5-300-140-140359.53年7年④-200方案3的期望收益為：0.7(40×3＋465)＋0.3×30×10=499.5萬元⑤66528040①②銷路好銷路差0.70.3100萬元-20萬元0.7041（三）非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現的自然狀態或者帶來的后果不能作出預計的決策。因此根據決策者采取的原則不同有不同的方法。悲觀原則決策法，是采用小中取大的決策標準，先找出每個備選取方案不同狀態下的最小收益值，進行比較，選取最大的一個方案。樂觀原則決策法，是一種大中取大的決策方法，即將每一個方案中最大的收益值進行比較，取其中較大者為較優方案。等概率決策法，既然各種自然狀態出現的概率無法預測，就采用平均概率1/N，計算各方案的期望值，比較后選擇最大的方案作為決策方案。41（三）非確定型決策方法42

以A、B兩企業間的競爭為例。假設A企業為經營某產品制定了A1、A2、A3、A4四種可行的策略，在該產品目標市場上，有一個主要競爭對手B企業，它可能采取的競爭性行為有B1、B2、B3三種。A企業沒有指導自己確定四種策略成功概率的經驗，但知道在B企業采取特定反擊策略時自己的收益。42以A、B兩企業間的競爭為例。假設A企業為經營某產品43B企業的可能反映A企業的策略B1B2B3悲觀原則樂觀原則等概率A1131411111412.6A29151891814A3242115152420A4181426142619相對收益最大值及選取的方案15A326A420A3A企業在對手三種不同反應下的收益狀態及方案選擇43B企業的可能反映悲觀原則樂觀原則等A11314144后悔原則決策法，是一種根據機會成本進行決策的方法，它以各方案的機會損失的大小來判斷方案的優劣。當某種自然狀態出現時，必有某一方案的收益值最大，如已采用其它方案就會后悔。后悔值就是每一種狀態的各種收益值分別同該自然狀態中的最大收益值相比較的差額。計算每一種方案在不同狀態下的后悔值，選出其中最大的后悔值。比較不同方案的最大后悔值，其中最小的一個方案為較優方案。44后悔原則決策法，是一種根據機會成本進行決策的方法，它以各45

B企業的可能反映A企業的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B226-B3A11314111171515A291518156815A3242115001111A41814266707相對收益最大值242126最大后悔值中的最小值及選取的決策方案7A4最大后悔值最小化決策方法45B企業的可能反映后悔值24-B121-B226-B46

作業:1.某廠引進一條流水線，由于生產車間面積小，準備改善。有兩個方案，一是新建一個車間，估計成功的可能性為0.7；一是改造原有車間，估計成功的可能性為0.8。兩個方案如果失敗，均保持原狀，如果成功，在生產規模上考慮兩個方案，一是擴大產量；一是維持原產量不變。計劃年度預測多種價格狀態下的概率和損益值如下，請你用決策樹法進行方案選擇。價格狀態概率維持原狀新建改造產量不變增加產量產量不變增加產量價格下跌（低）價格穩定（中）價格上漲（高）0.30.50.2-10020-25340-30280-25830-501060金額單位:萬元46作業:新建改造產量不變增加產量產量不變增加產量472.某工廠為推銷甲產品，預計單位產品售價為240元，單位產品可變成本為140元，年需固定費用為360萬元。①盈虧平衡時的產量是多少？②當企業現有生產能力為6萬臺時，每年可獲利多少？③為擴大生產規模，需添置一些設備，每年需增加固定成本140萬元，同時可節約可變費用每臺48元，為擴大銷路，計劃降低售價20%，問此方案是否可行？472.某工廠為推銷甲產品，預計單位產品售價為240元，單48

狀態方案銷路好銷路一般銷路差A.新建生產線300140-80B.改進生產線220160-30C.與其他單位合作12080103.某企業計劃生產某種新產品，根據市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產該產品有三種方案：新建生產線、改進生產線和與其他單位合作。根據估計，各方案在不同情況下的收益見下表。請用后悔值法選擇方案。48狀態銷路好銷路一般銷路494.案件分析:

A公司是一家小型工業公司，專門從事金屬零件的加工，是一家大型汽車制造公司的主要供應廠商。有一天，這家公司的銷售部經理米歇爾走進生產部經理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。米歇爾問：“這只零件怎么樣？”馬克說：“我不太清楚，但它看上去和我們的產品一模一樣，這是我們的嗎？”米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的。”馬克問：“他們開什么價？”米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司告訴我，它在質量上完全符合他們的要求！”馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里！他們怎么能開這個價？”米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。”兩個月以后，馬克打電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西。”那位銷售部經理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。馬克問：“你認為它怎么樣？”米歇爾說：“嘿，它輕多了！”馬克說：“它的造價也低多了。”米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎？”馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎？”米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠。”第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題？那真是太多了，我們還沒有造這種產品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設備，也會知道怎樣去生產這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人。”

問題：你估計這家公司會不會大批量投產塑料制品，請根據決策過程做出決策。4950決策樹示意圖①②決策點方案枝自然狀態點概率枝損益值50決策樹示意圖①②決策點方案枝自然狀態點概率枝損益值51A①②④⑤⑦⑧新建改造成功失敗0.20.80.70.3維持產量擴大產量0.30.50.20.30.50.20.30.50.20.30.50.20.30.50.20.30.50.2維持產量擴大產量80340-302-25-25830-501060-10020-1002028815.912.52.522.2BC③⑥5.951A①②④⑤⑦⑧新建改造成功失敗0.20.80.70.3維52①F=360萬元，P=240元,V=140元

F÷(P–V)=360÷(240–140)=3.6(萬臺)②6×(240–140)–360=240(萬元)③由(240×80%)Q–

[360+140+(140–48)Q]＞240，得Q＞7.4（萬臺）即當生產規模擴大到7.4萬臺以上時，方案可行；當生產規模在7.4萬臺以下時，方案不可行。52①F=360萬元，P=240元,V=140元53

狀態方案銷路好銷路一般銷路差最大后悔值A.新建生產線0209090B.改進生產線8004080C.與其他單位合作180800180最大后悔值中的最小值及選取的決策方案

80（B）后悔值表53狀態銷路好銷路一般銷路加強做責任心，責任到人，責任到位才是長久的發展。11月-2211月-22Saturday,November5,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:57:4201:57:4201:5711/5/20221:57:42AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:57:4201:57Nov-2205-Nov-22重于泰山，輕于鴻毛。01:57:4201:57:4201:57Saturday,November5,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:57:4201:57:42November5,2022加強自身建設，增強個人的休養。2022年11月5日1:57上午11月-2211月-22追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創效益，憑服務樹立形象。05十一月20221:57:42上午01:57:4211月-22專業精神和專業素養，進一步提升離退休工作的質量和水平。十一月221:57上午11月-2201:57November5,2022時間是人類發展的空間。2022/11/51:57:4201:57:4205November2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發展的標志。1:57:42上午1:57上午01:57:4211月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。11月-2211月-2201:5701:57:4201:57:42Nov-22人生不是自發的自我發展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現的當時是取決于我們的意志的。2022/11/51:57:42Saturday,November5,2022感情上的親密，發展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。11月-222022/11/51:57:4211月-22謝謝大家！加強做責任心，責任到人，責任到位才是長久的發展。11月-2255第三章管理決策

第一節決策概述

第二節決策的過程與影響因素

第三節決策方法

1第三章管理決策第一節決策概述56第一節決策概述一、決策的定義美國學者亨利·艾伯斯認為，決策有狹義和廣義之分。狹義：決策是在幾種行為方案中做出選擇。（Achoicefromtwoormorealternatives.）廣義：決策還包括在做出選擇之前必須進行的一切活動。2第一節決策概述一、決策的定義57管理學教授里基·格里芬在《管理學》中指出：“決策是從兩個以上的備選的方案中選擇一個的過程。”周三多教授的定義是：“所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來的一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整的過程。”3管理學教授里基·格里芬在《管理學》中指出：“決策是從兩個以58我們將決策定義為：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者。決策的本質是一個過程。決策的目標是解決問題或利用機會。決策的依據是信息。“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”4我們將決策定義為：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。59二、決策的類型按決策的重要性，可分為戰略決策、戰術決策和業務決策按決策問題的重復程度，可分為程序化決策和非程序化決策按決策問題的可控程度，可分為確定型決策（決策者所面臨的狀態是確定的）風險型決策（狀態未知，但能預知其概率）非確定型決策（狀態未知，其概率亦未知）5二、決策的類型60按決策目標的多寡，可分為單目標決策和多目標決策按決策的一致性程度，可分為激進型決策和保守型決策按決策的起點不同，可分為初始決策和追蹤決策6按決策目標的多寡，可分為單目標決策和多目標決策61按決策主體分有個人決策和群體決策個人決策（優點是速度快；缺點是決策可能質量不高、可執行性差。）群體決策（優點是更多的知識、經驗有利于提高決策的質量，更易被接受、執行；缺點是傾向于折衷、決策遲緩、責任不明。）

一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業發展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優越。7按決策主體分有個人決策和群體決策62特性集體決策個人決策時效性較差較強質量性較強較差穩定性較強較差責任性較差較強可執行性較強較差民主性較強較差效益性較差較強冒險性較強較差集體決策與個人決策的特性比較8特性集體決策個人決策時效性較差較強質量性較強較差穩定63三、決策的原則決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優原則。赫伯特·西蒙認為，人類實際的理性既不是完美無缺的“絕對理性”，也不是非理性的。他提出“有限理性”的概念，并指出人們在決策時，不能堅持要求最理想的解答，常常只能滿足于“足夠好”或“令人滿意”的決策。9三、決策的原則64西蒙認為，人要做到完全理性或絕對理性，使決策達到最優，必須要：收集與決策有關的全部信息；根據目標和信息制定所有可能的備選方案；能準確地預測到每個方案在未來的執行結果。10西蒙認為，人要做到完全理性或絕對理性，使決策達到最優，必65但是事實上人們很難做到以上三點，主要有以下幾個原因：由于缺乏財力和時間的限制，人們不可能收集到與決策有關的所有信息；由于決策主要涉及到一些以前未作過的事情，因此很難列出所有的可能實現目標的備選方案，因此只能依據有限的信息制定數量有限的方案；任何方案均是在未來實施的，而未來似乎不可避免的包含著不確定性，因此不可能準確的預期備選方案的結果。11但是事實上人們很難做到以上三點，主要有以下幾個原因：66四、決策的理論古典決策理論（規范決策理論）1950年以前盛行基于經濟人假設最優決策原則：完全理性目的：為組織獲取最大的經濟利益忽略非經濟因素的作用12四、決策的理論67行為決策理論始于1950年代滿意性原則：有限理性強調非經濟因素個人行為表現，如態度、情感、經驗和動機等把決策視為一種文化現象13行為決策理論68思考為什么決策遵循滿意原則，而非最優原則？全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結果－有限結果14思考為什么決策遵循滿意原則，而非最優原則？69一、決策過程（Thedecision-makingprocess）IdentifyingaproblemIdentifyingdecisioncriteriaEvaluatingdecisioneffectivenessAnalyzingalternativesSelectinganalternativeImplementingthealternativeDevelopingalternatives第二節決策的過程與影響因素15一、決策過程（Thedecision-makingp70二、決策的影響因素環境過去的決策決策者的風險態度組織成員對組織變化所持的態度倫理時間16二、決策的影響因素71第三節決策方法一、主觀決策法是定性的決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。德爾菲法(Delphitechnique)頭腦風暴法(Brainstormingmethod)名義小組法(Nominalgrouptechnique)17第三節決策方法一、主觀決策法72此方法可幫助企業分析評估現有業務組合，并據此制定出企業的投資規劃。大部分企業都有兩個以上的業務經營單位，這些業務可稱為戰略業務單位（strategicbusinessunit,SBU

），一個SBU可以是企業的一個部門或是一個部門內的一條產品線，或是單一的產品或品牌。企業在現有業務間進行投資決策，必須要分析目前的SBU組合，通過評估SBU的市場吸引力和它在市場中的地位來確定哪些業務應得到更多的投資，哪些應減少或不予投資，由此決定了企業未來的發展方向。二、有關活動方向的決策方法18此方法可幫助企業分析評估現有業務組合，并據此制定出企業的731.波士頓咨詢集團方法

Bostonconsultinggroupapproach按BCG的方法，一個企業可將其SBU按市場增長率和相對市場占有率分類，形成增長-份額矩陣（growth-sharematrix)。縱軸代表市場增長率，用以衡量市場的吸引力，橫軸代表相對市場占有率，即該企業與其最大競爭對手的市場占有率之比，它是反映企業實力的一項指標，衡量公司在市場上的強弱。這樣，企業的各種SBU可以分為四類：問題類、明星類、金牛類、瘦狗類。191.波士頓咨詢集團方法

Bostonconsult74

QuestionMarks

Highgrowth,lowshareBuildintoStarsorphaseoutRequirecashtoholdmarketshare

Stars

Highgrowth&shareMayneedheavyinvestmenttogrow

CashCows

Lowgrowth,highshareEstablished,successfulSBU’sProducecash

Dogs

Lowgrowth&shareLowprofitpotential

RelativeMarketShare High

LowMarketGrowthRateLowHigh?TheBCGgrowth-sharematrix20QuestionMarks StarsC75問題業務(Question),是處于高增長率市場中具有低市場份額的業務或產品，它們需要大量的資金來保住市場份額和增加市場份額。必須仔細權衡是努力使其成為明星業務，還是放棄它們。明星業務(Star)，是處于高增長率和高市場份額的業務或產品，常常需要大量的投資以促使其迅速成長。最終，它們的增長會減慢，變為金牛業務。金牛業務(Cashcow)，是低增長率和高市場份額的業務或產品。這些已建立起來的成功的SBU不需要多少錢就能保住其市場份額。因而它們可以獲得大量的收益以支付企業的各種費用并支持其它需要投資的業務活動。瘦狗業務(Dog)，是市場增長率和市場占有率皆低的業務或產品。它們可能產生足夠的收益來維持自身，但并不能產生大量的收益。21問題業務(Question),是處于高增長率市場中具有低76BCG分析模型Stars

★

Questionmarks?Cashcow

＄

Dogs△65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率HoldBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest22BCG分析模型Stars★77企業對不同SBU的戰略決策發展戰略。積極扶植明星業務和有發展前途的問題業務，增加對它們的投資，以建立其較高市場占有率。維持戰略。保持剛好足夠的投資維持金牛業務的市場占有率，使其繼續為企業盈利。收割戰略。收縮處境不佳、前景不妙的問題業務和瘦狗業務的投資，追求產品的短期收入。放棄戰略。放棄無發展前途的問題業務和毫無希望的瘦狗業務，使資源轉為他用。23企業對不同SBU的戰略決策78

2.通用電氣業務計劃方格

GE’sStrategicBusiness-PlanningGrid

GE公司采用一種更全面的業務組合規劃工具，稱為戰略業務規劃方格（strategicbusiness-planninggrid)，從產業吸引力和業務實力兩方面進行評估。產業吸引力的決定因素包括市場增長率、市場規模、利潤率、競爭程度、需求的季節性與周期性以及產業成本結構等。業務實力的決定因素包括相對市場份額、價格的競爭力、產品質量、用戶與市場的知識、銷售效率以及地理優勢等。

242.通用電氣業務計劃方格

GE’sStrategic79 BusinessStrengthHighMediumLowStrongAverageWeakABCDIndustryAttractivenessGE’sStrategicBusiness-PlanningGrid發展戰略維持戰略收割/放棄戰略25 BusinessStrengthHighMed80（一）確定型決策方法

決策條件已經明確，一個方案只有一個結果的決策屬于確定型決策。量本利分析法，又稱盈虧平衡分析法。是通過考察產量（或銷售量）、成本和利潤之間的關系以及盈虧變化的規律來為決策提供依據的方法。其關鍵是找出企業盈虧平衡時的產量，稱為保本產量，此時企業的總收入等于總成本。有圖解法和代數法兩種方法。三、有關活動方案選擇的決策方法26（一）確定型決策方法三、有關活動方案選擇的決策方法811、圖解法圖解法是用圖形來考慮產量、成本和利潤之間關系的方法。在圖解法中，產品價格和單位可變成本都不隨著產量的變化而變化，所以銷售收入曲線，總可變成本曲線和總成本曲線都是直線。由此可得盈虧平衡圖如下。271、圖解法82盈利區成本（收入）0產量銷售收入總成本可變成本固定成本虧損區保本產量保本收入盈虧平衡點28盈利區成本（收入）0產量銷售收入總成本可變成本固定成本虧83

2、代數法代數法是用代數式表示產量、成本和利潤的關系的方法。假設P代表單位產品價格，Q代表產量或銷售量，F代表固定成本，V代表單位可變成本，Z代表總利潤，S表示收入，C表示總成本。總收入:S=PQ總成本:C=F+VQ盈虧平衡點S=C，即PQ=F+VQ保本產量Q=F/（P-V）保目標利潤的產量Q=（F+Z）/（P-V）保本價格P=（F+VQ）/Q=(F/Q)+V292、代數法84例：某企業生產一種產品，全年固定費用12萬元，2013年共生產400臺，結果虧損４萬元，該產品出廠價為每臺０.５萬元。問：（1）每年至少生產多少臺產品，企業才不虧損？（2）2014年該企業目標利潤為20萬元，則企業應銷售多少臺產品？30例：某企業生產一種產品，全年固定費用12萬元，2013年85線性規劃法，是解決多變量、最優決策的方法。是在相互關聯的多變量的約束條件下，求解一個對象的目標函數的最大值或最小值的方法。線性規劃方法產生于20世紀40年代，廣泛應用于產品制造、原料分配、人員配置計劃、運輸計劃和投資決策等方面。這種方法本質在于尋求如何使用有限資源獲得最大的效果，或用最小的代價完成一項給定的任務。31線性規劃法，是解決多變量、最優決策的方法。是在相互關聯的86利用線性規劃建立數學模型的步驟是：確定影響目標的決策變量；列出目標函數方程（目標函數是指決策者要達到的目標的數學描述，用極大值或極小值表示）；找出實現目標的約束條件（指實現目標的資源條件的限制因素，如設備、原材料、能源、勞動力限制等，用一組等式或不等式表示），列出約束條件方程組；求出使目標函數達到最優的可行解。32利用線性規劃建立數學模型的步驟是：87

目標函數：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xi

約束條件：ni=1∑AikXini=1≤BkXi≤UiXi≥LiUi≥0，Li≥0，Xi≥0式中：Xi—i產品的產量；Bk—現有k資源的數量；Aik—生產單位i產品所需k資源數量；Ui—i產品預測的最高需求量；Li—i產品預測的最低需求量；Pi—銷售單位i產品的售價；Ci—單位i產品全部成本33目標函數：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xini=88每百米織物限制條件項目單位甲織物乙織物用紗量生產時間單位利潤公斤臺時元12201101025120900021000求在這有限條件之下，甲乙兩種織物怎樣搭配生產，使企業獲利最大？例：目標函數：maxZ=110X1+120X2約束條件：12X1+10X2≤900020X1+25X2≤21000X1,X2≥034每百米織物限制項目單位甲織物乙織物用紗量公斤12109089（二）風險型決策方法風險型決策是指決策方案的自然狀態有若干種，但每種自然狀態發生的概率是可以作出客觀估計的決策。主要介紹決策樹法，是一種用樹型圖來描繪各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。其步驟如下：⒈根據決策備選方案的數目和對未來市場狀態的了解，繪出決策樹圖形。⒉計算各個方案的期望收益值。35（二）風險型決策方法90①計算各概率分枝的期望值，用方案在各自然狀態下的損益值去分別乘以各自然狀態出現的概率。②將各概率枝的期望收益值累加，并將數字記在相應的自然狀態點上。⒊考慮各方案所需投資，比較不同方案的期望收益值。用每個方案的期望收益值減去該方案的投資額（該數額可標在相應的方案枝下方）。⒋剪去期望收益值較小的方案分枝，留下的方案作為被選方案。36①計算各概率分枝的期望值，用方案在各自然狀態下的損益值去91某公司準備生產銷售一種新產品，經市場預測和分析研究，有兩個方案可供選擇：第一個方案是新建一條流水線，需投資200萬元，未來五年，如果銷路好(概率為0.4)，每年可獲利160萬元；如果銷路一般(概率為0.3)，每年可獲利90萬元；如果銷路差(概率為0.3)，每年可獲利10萬元。第二個方案是進行技術改造，需投資70萬元，未來五年，如果銷路好(概率為0.3)，每年可獲利100萬元；如果銷路一般(概率為0.5)，每年可獲利50萬元；如果銷路差(概率為0.2)，每年可獲利20萬元。請根據上述資料，用決策樹法予以決策選擇。例題137某公司準備生產銷售一種新產品，經市場預測和分析研究，有兩92①②新建流水線技術改造100.40.30.30.50.2160900.41005020470295-200-7027038①②新建流水線技術改造100.40.30.30.50.293某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。估計銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損額20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。估計銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元。服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？例題239某企業為了擴大某產品的生產，擬建設新廠。據市場預測，產品94①②銷路好銷路差0.70.3100萬元-20萬元0.70.340萬元30萬元640370③不擴建擴建95萬元40萬元銷路差0.3銷路好0.730萬元465499.5-300-140-140359.53年7年④-200方案3的期望收益為：0.7(40×3＋465)＋0.3×30×10=499.5萬元⑤66528040①②銷路好銷路差0.70.3100萬元-20萬元0.7095（三）非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現的自然狀態或者帶來的后果不能作出預計的決策。因此根據決策者采取的原則不同有不同的方法。悲觀原則決策法，是采用小中取大的決策標準，先找出每個備選取方案不同狀態下的最小收益值，進行比較，選取最大的一個方案。樂觀原則決策法，是一種大中取大的決策方法，即將每一個方案中最大的收益值進行比較，取其中較大者為較優方案。等概率決策法，既然各種自然狀態出現的概率無法預測，就采用平均概率1/N，計算各方案的期望值，比較后選擇最大的方案作為決策方案。41（三）非確定型決策方法96

以A、B兩企業間的競爭為例。假設A企業為經營某產品制定了A1、A2、A3、A4四種可行的策略，在該產品目標市場上，有一個主要競爭對手B企業，它可能采取的競爭性行為有B1、B2、B3三種。A企業沒有指導自己確定四種策略成功概率的經驗，但知道在B企業采取特定反擊策略時自己的收益。42以A、B兩企業間的競爭為例。假設A企業為經營某產品97B企業的可能反映A企業的策略B1B2B3悲觀原則樂觀原則等概率A1131411111412.6A29151891814A3242115152420A4181426142619相對收益最大值及選取的方案15A326A420A3A企業在對手三種不同反應下的收益狀態及方案選擇43B企業的可能反映悲觀原則樂觀原則等A11314198后悔原則決策法，是一種根據機會成本進行決策的方法，它以各方案的機會損失的大小來判斷方案的優劣。當某種自然狀態出現時，必有某一方案的收益值最大，如已采用其它方案就會后悔。后悔值就是每一種狀態的各種收益值分別同該自然狀態中的最大收益值相比較的差額。計算每一種方案在不同狀態下的后悔值，選出其中最大的后悔值。比較不同方案的最大后悔值，其中最小的一個方案為較優方案。44后悔原則決策法，是一種根據機會成本進行決策的方法，它以各99

B企業的可能反映A企業的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B226-B3A11314111171515A291518156815A3242115001111A41814266707相對收益最大值242126最大后悔值中的最小值及選取的決策方案7A4最大后悔值最小化決策方法45B企業的可能反映后悔值24-B121-B226-B100

作業:1.某廠引進一條流水線，由于生產車間面積小，準備改善。有兩個方案，一是新建一個車間，估計成功的可能性為0.7；一是改造原有車間，估計成功的可能性為0.8。兩個方案如果失敗，均保持原狀，如果成功，在生產規模上考慮兩個方案，一是擴大產量；一是維持原產量不變。計劃年度預測多種價格狀態下的概率和損益值如下，請你用決策樹法進行方案選擇。價格狀態概率維持原狀新建改造產量不變增加產量產量不變增加產量價格下跌（低）價格穩定（中）價格上漲（高）0.30.50.2-10020-25340-30280-25830-501060金額單位:萬元46作業:新建改造產量不變增加產量產量不變增加產量1012.某工廠為推銷甲產品，預計單位產品售價為240元，單位產品可變成本為140元，年需固定費用為360萬元。①盈虧平衡時的產量是多少？②當企業現有生產能力為6萬臺時，每年可獲利多少？③為擴大生產規模，需添置一些設備，每年需增加固定成本140萬元，同時可節約可變費用每臺48元，為擴大銷路，計劃降低售價20%，問此方案是否可行？472.某工廠為推銷甲產品，預計單位產品售價為240元，單102

狀態方案銷路好銷路一般銷路差A.新建生產線300140-80B.改進生產線220160-30C.與其他單位合作12080103.某企業計劃生產某種新產品，根據市場預測，產品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產該產品有三種方案：新建生產線、改進生產線和與其他單位合作。