人力資源管理2班演講：組長：陳秋玲組員：陳秋怡陳芷瑤彭韜佘嘉敏姚欣宜余金澤張巧宜華為績效管理某公司績效管理培訓課件ppt某公司績效管理培訓課件ppt人力資源管理2班華為績效管理某公司績效管理培訓課件ppt某公1目錄華為技術有限公司現狀01華為績效管理流程02華為對三層員工考核差別03華為績效管理的優越性04華為績效管理存在的問題05對華為績效管理的建議06（余金澤）（陳芷瑤、陳秋怡）（佘嘉敏）（彭韜）（張巧宜）（姚欣宜）（匯總整合、PPT制作：陳秋玲）目錄華為技術有限公司現狀01華為績效管理流程02華為對三層員2華為技術有限公司——現狀

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續創新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區，初始資本只有21000人民幣的民營企業，穩健成長為世界500強公司。華為技術有限公司——現狀華為技術有限公司是一家3華為技術有限公司——現狀

華為2014年全球銷售收入預計為2870-2890億元人民幣，同比增長約20%。主營業務利潤預計約為339-343億元人民幣，主營業務利潤率約為12%，與2013年基本持平。2012年至2014年，華為已連續3年凈利潤增長幅度超過30%。與近幾年收入情況比較，無論是銷售收入還是凈利潤，華為在2014年都創造了新高。對于2014年華為全球業務實現增長的原因，華為CFO孟晚舟歸結為兩點：一是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀文化建設，二是不斷在內部推行管理和組織變革，提高效率，激活組織。華為技術有限公司——現狀華為2014華為技術有限公司——現狀

華為2014年所取成績主要來自運營商業務、企業業務、消費者業務三大良好表現。來自華為的數據顯示，去年華為智能手機出貨量超過7500萬部，同比增長45%，終端業務首次突破百億美元的里程碑大關。其次，互聯手機品牌榮耀同樣交出了一份不錯的成績單：榮耀從2013年1.09億美元的收入猛增至2014年的24億美元，榮耀系列產品出貨量超2000萬部。其中，榮耀3C系列超過800萬部，榮耀3X系列超過400萬部，榮耀6上市6個月銷量超過300萬部。華為技術有限公司——現狀華為2015華為技術有限公司——績效管理戰略地位

企業的使命與遠景企業文化與價值觀績效管理經營目標人員配置組織結構企業發展戰略薪酬分配人力資源平臺華為技術有限公司——績效管理戰略地位企業的使命6華為技術有限公司——企業文化

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的主流企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：華為技術有限公司——企業文化在以前的媒體宣傳中7華為技術有限公司——企業文化成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。支流文化華為技術有限公司——企業文化成就客戶：為客戶服務是華為存在的8華為技術有限公司——愿景使命戰略13022使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。愿景豐富人們的溝通和生活。戰略以客戶為中心。（1）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；（2）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；（3）持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；（4）與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為技術有限公司——愿景使命戰略13022使命愿景戰略9華為技術有限公司——績效管理流程績效計劃反饋與結果應用績效輔導與實施績效評估華為技術有限公司——績效管理流程績效計劃反饋與結果應用績效輔10績效計劃060405010203為了把華為打造成世界一流的通訊企業，華為公司制訂出自己的業務目標規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：01人與文化02技術創新03制造優秀04顧客服務05市場領先06利潤增長績效計劃060405010203為了把華為打造11績效計劃

華為實行嚴格的PBC（PersonalBusinessCommitment“個人業務承諾”）計劃。PBC計劃采取自上而下的方式進行制定，將公司目標逐一分解到部門，員工根據部門年度目標進行個人PBC設計。PBC計劃是華為公司對每個員工的期望和考核的標準：1、層層制定目標：每年的年初，公司向各事業部下達績效目標。各事業部將下達的目標分解至部門、片區、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎上，再將目標分解到各個員工。2、績效目標要求：

（1）目標須符合SMART原則（具體、量化、有適度的挑戰性、有時限）；（2）員工個人目標應緊密圍繞組織目標，與組織目標保持一致；（3）員工目標的挑戰性應與員工職務級別、薪酬級別成正比；（4）實行矩陣管理的崗位，員工目標由行政上級、業務上級共同確定；績效計劃華為實行嚴格的PBC（Persona12績效計劃030102One目標覆蓋面廣，對公司的各個運作領域做出要求和考核。Two目標具體，要求明確，衡量標準詳細，可操作性強。Three目標設置時缺乏上下級溝通和交流，帶有較強的行政命令。04Four目標設置時未能考慮員工的中長期發展事業發展規劃。華為公司的績效目標計劃體現了下面幾個特點：

績效計劃030102OneTwoThree04Four華為公13績效輔導與實施

績效輔導與實施是績效考核之前的重要環節,其核心內容就是進持續不斷的績效溝通。在績效輔導實施階段,員工有義務就工作進展情況向直接領導匯報。通過這種溝通,使得領導能夠及時了解員工的工作進展情況。領導有責任幫助下屬完成績效目標,對員工出現的偏差進行及時的糾正,盡早在潛在問題惡化前能夠將其很好地解決。績效輔導績效診斷過程監控收集數據從員工的知識、技能、態度和外部因素等診斷可能妨礙員工實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效指標計劃進行調整。收集好輔導階段的數據，以便進行績效評估和反饋。績效輔導與實施績效輔導與實施是績效考核之前的重14績效輔導與實施華為很重視績效計劃制定后的輔導工作，部門主管應該幫助員工達到績效目標。因此，華為要求：1、主管重視對下屬進行指導，要求每半年三次以上的正式面談；2、為及時跟進，要求部門主管面談需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執行的部門要進行嚴格處罰；3、各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業發展意向，對績效表現不佳的員工給予及時反饋和指導，以避免可能的誤解和拖延。績效輔導與實施華為很重視績效計劃制定后的輔導工15績效輔導與實施1.未能定期對績效目標進行檢討，改正。2.對績效輔導所需的技能培訓不夠重視。3.過度強調上級對下級的指導和干預。

溝通貫穿于目標制定、目標實施、績效評估、工作改進及整個管理過程中，不難看出，華為在這個環節存在的問題：績效實施階段還將在“華為對三層員工的考核差別”介紹。績效輔導與實施1.未能定期對績效目標進行檢討，改正。2.對績16績效評估

在一個考核周期結束后,依據預先雙方達成一致意見而制定的關鍵績效指標及評估標準,考核者對被考核者要進行績效的客觀評價,收集考核數據進行核對確認,在確認所收集的數據準確無誤后,方可成為對部門和員工的績效考評的依據,否則績效考評就會出現偏差。考核過程中應盡量避免人為主觀因素對考評的影響。在華為：普通員工為每半年進行評估的方式。部門主管以上采取按年度評估方式。文員、秘書等崗位和生產類技術工人員則一般采取季度和月度考核結合形式。1.評估周期績效評估在一個考核周期結束后,依據預先雙方達成17績效評估績效評估主要采取自下而上的方式進行，如下圖：績效考核方式根據人員職級和族別有所區分（這將在“華為對三層員工的考核差別”中詳細介紹）當然，每一種考評方法不是孤立利用的，往往結合著其他方法使用。評估報表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，部門主管以上領導一般采取紙面考評形式。2.評估方式績效評估績效評估主要采取自下而上的方式進行，如下圖：18績效評估華為重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理，績效評價主要根據員工PBC和KPI計劃的完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。對于各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項內容采取積分形式，并于績效考評時對累計積分進行統計。一般管理人員要求每年必須達到32個積分，對于未完成積分人員，原則上年度績效只能評定為“C”及以下等級。3.評估內容績效評估華為重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理19績效評估2自評：由員工根據個人PBC進行自我打分，并根據分數評定績效等級。主管評價：主管根據員工PBC完成情況，結合員工工作態度及自評分對員工進行打分并做出評價，確認員工績效等級。人力資源部審核：人力資源部對部門人員績效比例控制情況進行審核，并對績效評定等級中有明顯異常情況進行跟蹤審查。一級部門經理人團隊評議：員工績效最終結果由所在一級部門經理人團隊進行評定后報一級部門總裁進行確認，并將結果進行反饋。1344.評估流程績效評估2自評：由員工根據個人PBC進行自我打分，并根20績效評估華為公司績效評估的特點：1231.績效評估考核周期靈活，體現了多樣化；2.結合不同的績效評估考核方式，自下而上；3.提供績效評估考核結果的申訴，體現公平。績效評估華為公司績效評估的特點：1231.績效評估考核周期靈21績效反饋與結果應用在華為，績效考核結果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。員工對績效結果存有異議，可以向人力資源部或經理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用，將績效結果作為員工晉升、調薪等的客觀和主要依據。績效反饋與結果應用在華為，績效考核結果出來之后，各級22績效反饋與結果應用1、半年度績效目前，華為績效評定等級分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下表：序號績效等級比例范圍備注1A≦50%≦10%潛在規定2B+無

3B未作限制

4C≧5%，≦15%強制比例限制，具體C、D等級比例未限制5D半年度績效評定結果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓、任命、調薪、評優和崗位匹配等參考評價依據。但對員工進行評估時，綜合對其一年內績效情況進行考察。

績效反饋與結果應用1、半年度績效序號績效等級比例范圍備注123績效反饋與結果應用2、年度績效華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效按照各等級對應績效分數（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）進行加權計算后得出該員工年度績效分數，然后根據預先設定的分數區間對應績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標準由各一級部門根據獎金包的大小及各等級比例人數情況進行分配，集團總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其2—6個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。實行末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的5%人員進行末位淘汰。績效反饋與結果應用2、年度績效24績效反饋與結果應用華為績效反饋與結果應用的特點：2.績效考核結果應用具體和規范

1.重視員工對績效結果的反饋意見

3.體現優勝劣汰的競爭環境和原則績效反饋與結果應用華為績效反饋與結果應用的特點：2.績效考25華為對三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據，也為后期監控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：(2)促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：(3)建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環，不斷提升公司的核心競爭力。【為什么要進行述職？】高層人員考核機制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。【述職】華為對三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實公司戰略，將26華為對三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內容被考核人高層人員（生產副總,管理副總,經營副總,總工程師,總會計師）考核周期一年（實行年度考核、半年業績回顧）計薪方式年薪（稅前）=月薪*12+年度業績獎金（個人年薪總額及業績獎金比例由董事長與當事人協商制定,有關股權和提成另計）考核成績與獎金各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發業績獎金.各責任人的考核分數只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定。考核執行者董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執行時間公司財政年度結束后的1個月內進行考核，并兌現年度業績獎金。考核結果決定業績獎金。考核流程各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。財政年度結束后，各責任人應及時收集個人業績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡。華為對三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內容被考核27華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關系圖總會計師財務部（經理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談、反饋人力資源部支持，監督

被考核部門的負責人，提供自評及業績證明材料

人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果績效考核委員會高層管理人員人事負責人績效考核委員會被考核部門考核結果的最終審批示例華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關系圖總會28華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核內容考核對象中層人員考核周期季度考核

計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)

考核成績與獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發業績獎金.部門經理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者主要執行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執行人：人力資源部經理、績效考核委員會考核執行時間每季度結束后的5~8個工作日內進行考核，并兌現季度業績獎金考核流程被考核部門經理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。每個季度結束后的3個工作日內，上述被考核部門經理應及時收集業績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調查、訪談等取證，應在第5個工作日內與被考核部門經理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內）召集考核委員會成員開會，審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經理華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核內容考核對29華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核維度及權重包括任務績效、管理績效、周邊績效不考核態度績效，態度績效在中層都不予考核不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用考核維度考核人季度考核權重任務績效直接上級50％管理績效直接上級、下級20％周邊績效相關部門經理/主任30％某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核維度及權重30華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層員工考核關系圖總會計師財務部經理間接領導，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談

人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果項目出納員被考核人項目經理績效考核委員會項目領導，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員部門負責人人事負責人被考核人項目負責人績效考核委員會示例某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層員工考核關系圖總會31華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核內容考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權與提成另計)業績獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發業績獎金.其綜合考核結果結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議個人的考核成績在部門內部進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者：主要執行人：員工的直屬部門主管（部門經理）輔助執行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執行時間每季度結束后的5~8個工作日內進行考核（與部門考核基本同步，亦可根據具體情況，提前或推遲1~2個工作日進行），并兌現季度業績獎金考核流程被考核人自評、直屬部門主管復評、分管高管人員審核。每個季度結束后的3個工作日內，被考核人應及時收集業績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直屬部門經理，直屬部門經理也應收集證據，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交分管副總在2~3個工作日內完成最終審核，并進行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結果要及時反饋到被考核人。某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核內容考核對32華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核維度及權重包括任務績效考慮態度維度不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用考核維度考核人季度考核權重任務績效直接上級（即部門正職）70％態度上級（即部門正職）、同部門其他人員30％某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核維度及權重33華為績效管理的優越性1、將績效考核作為目標導向，使考核成為一個管理過程而成為員工的壓力；2、增加了跨部門考核的新內容，使得績效考核更具公平性；3、績效考核使用分層分類績效考核制度，使得考核更有針對性，結果更有意義；4、績效管理中確定了公司的業務重點，幫助了企業明確目標，認清差距，以更好的重點工作和改進方向；5、推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率；6、設立薪酬與考核委員會，也保證了管理的權威性。某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為績效管理的優越性1、將績效考核作為目標導向，使考核成為一34華為績效管理存在的問題2&3員工對績效管理的認識與組織的期望還有一定的差距：大多數的員工認為，績效管理就是人力資源部的事情，這種誤解就使績效管理失去了原有的價值，而且造成了員工對績效管理工作的漠視與抵觸。1&4績效管理的跟蹤反饋不足：在整個績效管理工作中注重于績效考核工作，忽視了績效管理的跟蹤和反饋工作。由于對每個員工的考核評分情況處于相對保密狀態，容易讓人對考核者產生質疑，進而對考核公開性有質疑。績效管理申訴與評估系統不健全：員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。績效考核關系不夠合理：目前集團公司績效考核采用的方式存在一些不利的方面，考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，對員工或企業的實際工作了解不夠全面。某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為績效管理存在的問題2&35對華為績效管理的建議010203A加強員工培訓，提升其對績效管理的認識。B實行360度全方位績效評估，考評結果公開。C強化溝通，建立績效考核雙向反饋機制，完善績效考核反饋溝通機制。某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材對華為績效管理的建議010203ABC某公司績效管理培訓課件36Thanks！某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材Thanks！某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培37人力資源管理2班演講：組長：陳秋玲組員：陳秋怡陳芷瑤彭韜佘嘉敏姚欣宜余金澤張巧宜華為績效管理某公司績效管理培訓課件ppt某公司績效管理培訓課件ppt人力資源管理2班華為績效管理某公司績效管理培訓課件ppt某公38目錄華為技術有限公司現狀01華為績效管理流程02華為對三層員工考核差別03華為績效管理的優越性04華為績效管理存在的問題05對華為績效管理的建議06（余金澤）（陳芷瑤、陳秋怡）（佘嘉敏）（彭韜）（張巧宜）（姚欣宜）（匯總整合、PPT制作：陳秋玲）目錄華為技術有限公司現狀01華為績效管理流程02華為對三層員39華為技術有限公司——現狀

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續創新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區，初始資本只有21000人民幣的民營企業，穩健成長為世界500強公司。華為技術有限公司——現狀華為技術有限公司是一家40華為技術有限公司——現狀

華為2014年全球銷售收入預計為2870-2890億元人民幣，同比增長約20%。主營業務利潤預計約為339-343億元人民幣，主營業務利潤率約為12%，與2013年基本持平。2012年至2014年，華為已連續3年凈利潤增長幅度超過30%。與近幾年收入情況比較，無論是銷售收入還是凈利潤，華為在2014年都創造了新高。對于2014年華為全球業務實現增長的原因，華為CFO孟晚舟歸結為兩點：一是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀文化建設，二是不斷在內部推行管理和組織變革，提高效率，激活組織。華為技術有限公司——現狀華為20141華為技術有限公司——現狀

華為2014年所取成績主要來自運營商業務、企業業務、消費者業務三大良好表現。來自華為的數據顯示，去年華為智能手機出貨量超過7500萬部，同比增長45%，終端業務首次突破百億美元的里程碑大關。其次，互聯手機品牌榮耀同樣交出了一份不錯的成績單：榮耀從2013年1.09億美元的收入猛增至2014年的24億美元，榮耀系列產品出貨量超2000萬部。其中，榮耀3C系列超過800萬部，榮耀3X系列超過400萬部，榮耀6上市6個月銷量超過300萬部。華為技術有限公司——現狀華為20142華為技術有限公司——績效管理戰略地位

企業的使命與遠景企業文化與價值觀績效管理經營目標人員配置組織結構企業發展戰略薪酬分配人力資源平臺華為技術有限公司——績效管理戰略地位企業的使命43華為技術有限公司——企業文化

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的主流企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：華為技術有限公司——企業文化在以前的媒體宣傳中44華為技術有限公司——企業文化成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。支流文化華為技術有限公司——企業文化成就客戶：為客戶服務是華為存在的45華為技術有限公司——愿景使命戰略13022使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。愿景豐富人們的溝通和生活。戰略以客戶為中心。（1）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力；（2）質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；（3）持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；（4）與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。華為技術有限公司——愿景使命戰略13022使命愿景戰略46華為技術有限公司——績效管理流程績效計劃反饋與結果應用績效輔導與實施績效評估華為技術有限公司——績效管理流程績效計劃反饋與結果應用績效輔47績效計劃060405010203為了把華為打造成世界一流的通訊企業，華為公司制訂出自己的業務目標規劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：01人與文化02技術創新03制造優秀04顧客服務05市場領先06利潤增長績效計劃060405010203為了把華為打造48績效計劃

華為實行嚴格的PBC（PersonalBusinessCommitment“個人業務承諾”）計劃。PBC計劃采取自上而下的方式進行制定，將公司目標逐一分解到部門，員工根據部門年度目標進行個人PBC設計。PBC計劃是華為公司對每個員工的期望和考核的標準：1、層層制定目標：每年的年初，公司向各事業部下達績效目標。各事業部將下達的目標分解至部門、片區、辦公室、科室。在和員工溝通的基礎上，再將目標分解到各個員工。2、績效目標要求：

（1）目標須符合SMART原則（具體、量化、有適度的挑戰性、有時限）；（2）員工個人目標應緊密圍繞組織目標，與組織目標保持一致；（3）員工目標的挑戰性應與員工職務級別、薪酬級別成正比；（4）實行矩陣管理的崗位，員工目標由行政上級、業務上級共同確定；績效計劃華為實行嚴格的PBC（Persona49績效計劃030102One目標覆蓋面廣，對公司的各個運作領域做出要求和考核。Two目標具體，要求明確，衡量標準詳細，可操作性強。Three目標設置時缺乏上下級溝通和交流，帶有較強的行政命令。04Four目標設置時未能考慮員工的中長期發展事業發展規劃。華為公司的績效目標計劃體現了下面幾個特點：

績效計劃030102OneTwoThree04Four華為公50績效輔導與實施

績效輔導與實施是績效考核之前的重要環節,其核心內容就是進持續不斷的績效溝通。在績效輔導實施階段,員工有義務就工作進展情況向直接領導匯報。通過這種溝通,使得領導能夠及時了解員工的工作進展情況。領導有責任幫助下屬完成績效目標,對員工出現的偏差進行及時的糾正,盡早在潛在問題惡化前能夠將其很好地解決。績效輔導績效診斷過程監控收集數據從員工的知識、技能、態度和外部因素等診斷可能妨礙員工實現各方面績效目標的問題所在，即發現績效差的征兆和原因。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并對績效指標計劃進行調整。收集好輔導階段的數據，以便進行績效評估和反饋。績效輔導與實施績效輔導與實施是績效考核之前的重51績效輔導與實施華為很重視績效計劃制定后的輔導工作，部門主管應該幫助員工達到績效目標。因此，華為要求：1、主管重視對下屬進行指導，要求每半年三次以上的正式面談；2、為及時跟進，要求部門主管面談需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢，對未按要求執行的部門要進行嚴格處罰；3、各級管理人員必須與員工保持溝通，每月員工的上級必須與員工進行一次以上的溝通輔導，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業發展意向，對績效表現不佳的員工給予及時反饋和指導，以避免可能的誤解和拖延。績效輔導與實施華為很重視績效計劃制定后的輔導工52績效輔導與實施1.未能定期對績效目標進行檢討，改正。2.對績效輔導所需的技能培訓不夠重視。3.過度強調上級對下級的指導和干預。

溝通貫穿于目標制定、目標實施、績效評估、工作改進及整個管理過程中，不難看出，華為在這個環節存在的問題：績效實施階段還將在“華為對三層員工的考核差別”介紹。績效輔導與實施1.未能定期對績效目標進行檢討，改正。2.對績53績效評估

在一個考核周期結束后,依據預先雙方達成一致意見而制定的關鍵績效指標及評估標準,考核者對被考核者要進行績效的客觀評價,收集考核數據進行核對確認,在確認所收集的數據準確無誤后,方可成為對部門和員工的績效考評的依據,否則績效考評就會出現偏差。考核過程中應盡量避免人為主觀因素對考評的影響。在華為：普通員工為每半年進行評估的方式。部門主管以上采取按年度評估方式。文員、秘書等崗位和生產類技術工人員則一般采取季度和月度考核結合形式。1.評估周期績效評估在一個考核周期結束后,依據預先雙方達成54績效評估績效評估主要采取自下而上的方式進行，如下圖：績效考核方式根據人員職級和族別有所區分（這將在“華為對三層員工的考核差別”中詳細介紹）當然，每一種考評方法不是孤立利用的，往往結合著其他方法使用。評估報表采取電子化和紙質結合形式，普通員工一般采取標準電子流模板，部門主管以上領導一般采取紙面考評形式。2.評估方式績效評估績效評估主要采取自下而上的方式進行，如下圖：55績效評估華為重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理，績效評價主要根據員工PBC和KPI計劃的完成情況進行評估，以客觀績效指標為依據。對于各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項內容采取積分形式，并于績效考評時對累計積分進行統計。一般管理人員要求每年必須達到32個積分，對于未完成積分人員，原則上年度績效只能評定為“C”及以下等級。3.評估內容績效評估華為重視績效管理過程中各項績效數據的收集整理56績效評估2自評：由員工根據個人PBC進行自我打分，并根據分數評定績效等級。主管評價：主管根據員工PBC完成情況，結合員工工作態度及自評分對員工進行打分并做出評價，確認員工績效等級。人力資源部審核：人力資源部對部門人員績效比例控制情況進行審核，并對績效評定等級中有明顯異常情況進行跟蹤審查。一級部門經理人團隊評議：員工績效最終結果由所在一級部門經理人團隊進行評定后報一級部門總裁進行確認，并將結果進行反饋。1344.評估流程績效評估2自評：由員工根據個人PBC進行自我打分，并根57績效評估華為公司績效評估的特點：1231.績效評估考核周期靈活，體現了多樣化；2.結合不同的績效評估考核方式，自下而上；3.提供績效評估考核結果的申訴，體現公平。績效評估華為公司績效評估的特點：1231.績效評估考核周期靈58績效反饋與結果應用在華為，績效考核結果出來之后，各級主管必須第一時間與員工進行溝通，對績效結果評定的原因進行說明，幫助員工制定績效考核方案，并簽訂下半年PBC計劃。員工對績效結果存有異議，可以向人力資源部或經理任團隊進行投訴。華為重視績效管理結果應用，將績效結果作為員工晉升、調薪等的客觀和主要依據。績效反饋與結果應用在華為，績效考核結果出來之后，各級59績效反饋與結果應用1、半年度績效目前，華為績效評定等級分為“A”、“B+”、“B”、“C”、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下表：序號績效等級比例范圍備注1A≦50%≦10%潛在規定2B+無

3B未作限制

4C≧5%，≦15%強制比例限制，具體C、D等級比例未限制5D半年度績效評定結果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓、任命、調薪、評優和崗位匹配等參考評價依據。但對員工進行評估時，綜合對其一年內績效情況進行考察。

績效反饋與結果應用1、半年度績效序號績效等級比例范圍備注160績效反饋與結果應用2、年度績效華為公司人員年度績效評定主要根據四個季度績效按照各等級對應績效分數（A-6分，B+-5分、B-4分、C-3分、D-1分）進行加權計算后得出該員工年度績效分數，然后根據預先設定的分數區間對應績效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎掛鉤，年終獎具體標準由各一級部門根據獎金包的大小及各等級比例人數情況進行分配，集團總部不做限制。一般情況下，員工年終獎金額為其2—6個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。實行末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的5%人員進行末位淘汰。績效反饋與結果應用2、年度績效61績效反饋與結果應用華為績效反饋與結果應用的特點：2.績效考核結果應用具體和規范

1.重視員工對績效結果的反饋意見

3.體現優勝劣汰的競爭環境和原則績效反饋與結果應用華為績效反饋與結果應用的特點：2.績效考62華為對三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實公司戰略，將公司戰略目標分解成各部門的直度行動綱領，為各部門準確思考、分解工作任務提供食品店據，也為后期監控和指導各部門工作提供了具體的、可操作的依據：(2)促進中高層領導理清思路，明確責任，抓信重點，綜合平衡：(3)建立統一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環，不斷提升公司的核心競爭力。【為什么要進行述職？】高層人員考核機制：述職+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。【述職】華為對三層員工考核差別——高層人員考核(1)落實公司戰略，將63華為對三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內容被考核人高層人員（生產副總,管理副總,經營副總,總工程師,總會計師）考核周期一年（實行年度考核、半年業績回顧）計薪方式年薪（稅前）=月薪*12+年度業績獎金（個人年薪總額及業績獎金比例由董事長與當事人協商制定,有關股權和提成另計）考核成績與獎金各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發業績獎金.各責任人的考核分數只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定。考核執行者董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執行時間公司財政年度結束后的1個月內進行考核，并兌現年度業績獎金。考核結果決定業績獎金。考核流程各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。財政年度結束后，各責任人應及時收集個人業績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡。華為對三層員工考核差別——高層人員考核高層人員考核內容被考核64華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關系圖總會計師財務部（經理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談、反饋人力資源部支持，監督

被考核部門的負責人，提供自評及業績證明材料

人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果績效考核委員會高層管理人員人事負責人績效考核委員會被考核部門考核結果的最終審批示例華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核關系圖總會65華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核內容考核對象中層人員考核周期季度考核

計薪方式每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業績獎金如另有年終獎金發放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)

考核成績與獎金各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發業績獎金.部門經理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進行強制排序。考核結果決定業績獎金。考核執行者主要執行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執行人：人力資源部經理、績效考核委員會考核執行時間每季度結束后的5~8個工作日內進行考核，并兌現季度業績獎金考核流程被考核部門經理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。每個季度結束后的3個工作日內，上述被考核部門經理應及時收集業績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調查、訪談等取證，應在第5個工作日內與被考核部門經理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環節中，人力資源部要起到協調、監督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內）召集考核委員會成員開會，審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經理華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核內容考核對66華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核維度及權重包括任務績效、管理績效、周邊績效不考核態度績效，態度績效在中層都不予考核不考核能力維度，能力是一項長期指標，在年度考核中使用考核維度考核人季度考核權重任務績效直接上級50％管理績效直接上級、下級20％周邊績效相關部門經理/主任30％某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為對三層員工考核差別——中層人員考核中層人員考核維度及權重67華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層員工考核關系圖總會計師財務部經理間接領導，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談

人事負責人，提供考核支持、監督質詢考核結果項目出納員被考核人項目經理績效考核委員會項目領導，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員部門負責人人事負責人被考核人項目負責人績效考核委員會示例某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材某公司績效管理培訓課件ppt優秀課件精品課件培訓課件培訓教材華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層員工考核關系圖總會68華為對三層員工考核差別——基層人員考核基層人員考核內容考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業