90/90目錄TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一部分績效治理概述 31.1績效與績效治理 31.2績效治理的位置 41.2.1人力資源治理：獵取競爭優勢的工具 41.2.2績效治理：人力資源治理的核心 41.3什么緣故需要績效治理 51.3.1企業什么緣故需要績效治理 61.3.2治理人員什么緣故需要績效治理 71.3.3職員什么緣故需要績效治理 71.4績效治理的要緊目的 9第二部分思茅分公司績效治理的現狀及問題 102.1公司簡介 102.2思茅分公司績效治理現狀 102.2.1省公司對思茅分公司的績效考核 102.2.2思茅分公司對各部門的績效考核 112.2.3思茅分公司對職員的績效考核 122.3思茅分公司績效指標中存在的問題 122.3.1分公司的績效指標存在的問題 122.3.2部門的績效指標存在的問題 142.3.3職員的績效指標存在的問題 162.4思茅分公司績效治理的癥結 162.5解決癥結的難題：如何設定績效指標 18第三部分在新的競爭環境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）與關鍵績效指標（KPI） 193.1平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企業績效指標體系中的應用 193.2KPI（KeyPerformanceIndicator：關鍵績效指標） 213.2.1KPI指標的概念 213.2.2關鍵績效指標的類型 223.2.3確定關鍵績效指標的原則 233.3平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用 23第四部分平衡記分法及KPI指標在思茅分公司績效治理中的應用 254.1應用平衡記分法構建分公司績效指標體系 254.1.1中國聯通的戰略目標 254.1.2思茅分公司的平衡記分卡 274.2在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的KPI 284.2.1設定各部門（部門經理）KPI的程序 284.2.2制定對部門績效表現的跟蹤打算 334.2.3審核關鍵績效指標 334.3設定職員的KPI指標 354.3.1設定職員KPI的程序 354.3.2制定對職員績效表現的跟蹤打算 384.3.3審核職員關鍵績效指標 384.3.4職員績效考核結果的分級 384.3.5設定職員KPI時要注意的問題 38第五部分思茅分公司績效治理流程 405.1績效治理原則 405.2公司績效目標分解/檢查/評估路徑 405.3職員績效考核關系 415.4職員績效治理流程 415.4.1績效治理循環系統 415.4.2績效治理循環系統在職員績效治理中的應用 43第六部分在構建績效指標體系實踐中的一些體會 44結束語 46參考書目 47附件 48附件一：中國聯通思茅分公司部門績效考核表 48附件二：中國聯通思茅分公司職員績效考核表 49前言中國聯通思茅分公司成立于2001年1月，是一家年輕而進展迅速的電信企業。從分公司成立起，就開始對部門及職員采納績效治理的方法。然而，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效治理并不是專門成功。一方面，績效治理未能為分公司實現其經營業績目標提供有力支持；另一方面，分公司職員對績效治理采取了一種消極回避的態度。本文從績效治理的基礎——績效指標的設定為著力點，對其進行了詳盡的剖析并提出了解決方案。本文作者于2001年6月完成MBA學業后，同年8月應聘進入中國聯通云南分公司市場營銷部任副經理，2002年6月至10月到中國聯通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）任副總經理，主管行政、市場營銷和人力資源。在工作中，作者歸結出思茅分公司績效治理的癥結所在：作為績效治理的基礎——績效指標的設定與分公司經營目標脫節，使得績效治理無法發揮其戰略職能。因此，作者在思茅分公司的績效治理中引入了目前在國外企業界成功使用的兩種新的制定績效指標體系的方法——平衡記分法（TheBalancedScorecard）與關鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndicator）。平衡記分法以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，針對以財務指標為主的績效評價系統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務、進展等四個各有側重、互相阻礙的方面的績效評價，來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。KPI是一種依照SMART原則（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行為化的績效指標體系，它的最大特點是把企業的戰略目標分解為具體的可操作的工作目標。作者在治理實踐中，綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標來構建企業、企業內各部門及職員的績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業績效指標體系的基礎上，依據企業的績效指標體系，要緊是財務、客戶、內部業務、進展四大類指標，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。整個績效指標體系由本人設計并領導實施。出于保守企業機密的目的，本文中對有些數據進行了調整，但仍然保持了數據間的邏輯聯系，特此講明。第一部分績效治理概述人們給予我們所處的那個時代各種各樣的命名：信息時代、網絡時代、IT時代、知識經濟時代……最“酷”的莫過于“e時代”。這是一個容易產生興奮人心的變化的時代。當傳統的商業競爭優勢如資金、技術等不斷受到質疑的時候，人們不得不考慮，e時代的商業組織以什么作為競爭優勢？也許有人會講是創意、是思想（idea），諸如此類。然而，我們越來越發覺，現代企業的競爭優勢與“人”的因素聯系得越來越緊密。因此，對人力資源治理的重視程度達到了前所未有的水平。人力資源的職能遠遠超出了傳統意義上的服務、支持的職能，目前在這一領域中所提出的目標是讓人力資源治理成為企業的業務伙伴（BusinessPartner）或者戰略伙伴（StrategicPartner），也確實是依靠人力資源治理來提高企業的價值和競爭優勢。而績效治理作為人力資源治理的核心職能，與此方面的目標息息相關。因此，如何治理以提高績效就成為人們關注的焦點。1.1績效與績效治理績效（Performance）是人們在治理活動中最常用的概念之一。對那個概念，人們有從工作行為和工作結果進行的不同理解。一種觀點認為，績效是在特定的時刻內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，這是從工作結果的角度進行定義的；從行為角度來定義的，如坎貝爾將績效定義為“人們所做的同組織目標相關的、可觀測的情況”；博曼和穆特威德魯將績效定義為“具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或者消極的作用”。事實上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產生績效的直接緣故，而組織成員關于組織的貢獻，則是通過其工作的結果來體現的。在某些工作類型中，工作的結果比較難以考核，那么考核的結果將不得不以工作的行為或工作行為中表現出來的特性來進行。為此，我們采取一種綜合的方法來定義績效，兼顧工作行為和結果：績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用?？冃е卫恚侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。張德主編．人力資源開發與治理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P174—1751.2績效治理的位置1.2.1人力資源治理：獵取競爭優勢的工具一個企業要獲得相對其競爭對手的優勢，就必須制造出比其競爭對手質量更好的產品或服務，提供競爭對手所不能提供的創新性的產品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產品或服務。依照邁克爾·波特的競爭戰略理論，一個現代企業要想在市場上獲得相對與其他企業的競爭優勢，就必須在成本領先、差異化、集中化三個方面比不人做得更好。愈來愈多的研究表明，人力資源治理的水平對競爭優勢的產生有強烈的阻礙。一項研究考察了35個行業中968個企業的人力資源治理水平與生產力水平，要緊考察的是企業的職員激勵打算、績效治理系統和職員參與決策等方面。該研究的結果表明，人力資源治理水平與企業的生產力水平之間有著強烈的正相關關系，對企業人力資源治理水平的評估高出1個百分點，生產力水平就高出5個百分點。武欣．績效治理實務手冊．北京：機械工業出版社，2001：P27—28傳統的人力資源治理通常被認為是一種服務性的工作，隨著社會在向前進展，人力資源治理的參謀與咨詢作用，以及在制定和支持企業戰略方面的作用日益加強。越來越多的企業意識到，企業之間的競爭，講到底是人才的競爭，是人力資源綜合素養的競爭。被稱作“經營之神”的日本聞名企業家松下幸之助講得好：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓；經營事業的成敗，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！?.2.2績效治理：人力資源治理的核心既然人力資源治理是獵取企業競爭優勢的工具，那么人力資源治理是如何提升企業的生產力和價值，從而提高企業的競爭優勢的呢？現代企業的人力資源治理系統是一個3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績效）和POSITION（職位）。那個系統中的各個環節緊密相聯。由圖1－1可見，績效治理在那個系統中占據核心地位，起到重要的作用。鐘勤華．職位分析培訓．思捷達咨詢公司網站：，2002，6，29績效治理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，同時進一步分解到每個職員，因此，對職員及業務單元的績效進行治理、改進和提高，從而提高企業整體的績效，企業的生產力和價值隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。企業戰略目標企業戰略目標職位講明人力資源規劃職位評估POSITION人員招聘選拔PERSON績效指標的形成績效治理PERFORMANCE薪酬體系培訓與開發圖1-1人力資源治理系統圖：3P模型鐘勤華．職位分析培訓．思捷達咨詢公司網站：，2002，6，291.3什么緣故需要績效治理不管從企業的角度，依舊從治理人員或者職員的角度，績效治理都能夠關心我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。1.3.1企業什么緣故需要績效治理下圖為我們清晰地顯示了績效治理與達成企業目標兩者之間的緊密關系。資金、人員、技術、信息支持資金、人員、技術、信息支持企業的使命企業進展戰略企業的目標各部門的目標每個職員的目標企業的績效部門的績效個人的績效圖1-2企業目標與績效治理武欣．績效治理實務手冊．北京：機械工業出版社，2001：P8從整個企業的角度來看，它的經營目標被分解到了各個部門的目標以及各個職位上的每個職員的目標，職員個人目標的達成構成了部門目標的達成；企業的整體績效是由各個部門的績效來支持的，也確實是由每個職員的績效來支持的。既然如此，那么企業就不可幸免地關懷以下這些問題：（1）企業需要將經營目標有效地分解給各個部門和所有職員，并使各個部門和職員都積極向著共同的經營目標努力。（2）企業需要監控目標達成過程中各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發覺阻礙目標有效達成的問題并予以解決。（3）企業需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。一方面，通過人員的調配，使人員充分發揮作用；另一方面，加強對現有人員的培訓和進展，增強公司的整體實力與進展能力。績效治理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。通過績效目標的設定與績效打算的過程，企業的經營目標被分解到各個部門和職員；通過對部門和職員的績效目標的監控過程以及對績效結果的評估，企業能夠有效地了解到目標的達成情況，能夠發覺阻礙目標達成的緣故；績效評估的結果能夠為人員的調配和人員的培訓與進展提供有效信息。因此，績效治理是企業必不可少的一項活動。1.3.2治理人員什么緣故需要績效治理治理人員承擔著企業給予自己的目標，而每個治理人員差不多上通過自己的部門或者團隊來實現自己的治理目標的。每個治理人員都渴望自己在治理上取得成功，因此：（1）治理人員需要有機會將企業及部門的目標傳遞給部門中的職員，并取得他們對目標的認同，以便部門成員能夠共同朝著目標努力。（2）治理人員需要把企業給予的目標分解到每個職員的身上，因為他們明白這些目標不是通過自己一個人的努力就能夠實現的，而必須通過部門中的職員共同努力才能實現。（3）治理人員需要有機會告訴職員自己對他們的工作期望，使職員了解哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么；哪些工作職員自己能夠做出決策。（4）治理人員還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關于工作打算和項目執行情況的，包括現在部門中哪些工作運行良好，哪些工作出了問題等等，也有關于每個職員的狀況的，包括這些職員是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和關心，他們在哪些方面有待提高等等。這些問題在績效治理過程中都能一一解決?？冃е卫硖峁┙o治理人員一個將企業目標和部門目標分解給職員的機會，同時使治理人員能夠向職員講明自己對工作的期望和工作的衡量標準；績效治理也使治理人員能夠對績效打算的實施情況進行監控。1.3.3職員什么緣故需要績效治理職員在績效治理中通常是以被治理者和被評估者的角色出現的，評估對他們來講常常是一件有壓力的情況，是與不愉快的情感聯系在一起的。然而，當我們專門好的理解了職員對工作的內在需要之后，就會發覺績效治理關于職員來講也是他們成長的過程中所必需的。那么，職員在工作和進展過程中需要一些什么呢？關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個層次：生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要。這是人的所有需要中最差不多的。安全需要是指人們追求安全、要求穩定、希望受到愛護，幸免恐懼和焦慮。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關系，希望得到他人的認可。尊重需要包括自尊和受到不人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有制造性。自我實現的需要是指人們追求實現自己的能力或潛能，并使之完善化。職員在差不多的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。每個職員在內心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得如何樣，了解不人對自己的評價。這首先是出于職員對安全和穩定的需要，幸免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮；其次，職員也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重；另外，職員也需要了解自己目前有待于提高的地點，使自己的能力得到提高，技能更加完善。假如不能通過有效的途徑將職員的績效表現反饋給職員，那么，職員只能通過推測來了解自己的績效表現。例如，當一個職員發覺自己的主管今天對自己的臉色不行看時，往往會認為是自己的工作表現不行，殊不知上司情緒不行全然不是因為自己，而是因為上司在上班的路上與不人吵了一架。再比如講，一個職員發覺自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老總對我的表現還專門中意。試想一下，假如職員只能通過這種推測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是如何樣的一種悲傷？職員希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。因此，職員特不需要通過績效治理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還待進展，以提高自己在工作中的勝任能力。1.4績效治理的要緊目的績效治理的要緊目的有：·將組織的目標與職員的個人目標聯系起來?！ざx和溝通對職員的期望·提供對好的績效表現的認可準則?！ぬ峁┙o職員有關他們績效的反饋?！じ倪M職員與組織的績效?！な孤殕T現有的工作能力得到提高?！な孤殕T在以后的職位上得到進展?！⒙殕T個人職業生涯進展打算與組織的接班人培養打算聯系起來。·提供與薪酬決策有關的信息?！ぷR不職員培訓的需求。通常在一個績效治理系統中不可能立即實現上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。或者，當一套績效治理系統建立時，要緊是為了其中某兩、三個目的，然后隨著績效治理系統的進展，再實現其他的目的。第二部分思茅分公司績效治理的現狀及問題2.1公司簡介中國聯合通信有限公司（簡稱中國聯通）是為了打破國內電信行業壟斷經營的局面，于1994年由國務院批準成立的一家大型國有電信企業。中國聯通成立以來，保持了一個高速進展的勢頭，2000年6月在紐約和香港上市，2002年10月又在國內上市，成為目前國內最大的上市公司。中國聯通的戰略目標是：按照“建立新機制，建設新網絡，采納高技術，實現高增長，進展綜合業務”（“兩新、兩高、一綜合”）的進展戰略，以移動通信、數據通信、國際通信為重點，抓住我國加入ＷＴＯ的歷史機遇，乘勢而上，保持各項業務持續、快速、健康進展，努力進展成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商。中國聯通思茅分公司（以下簡稱思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年輕而進展迅速的電信企業。它是中國聯通在云南省思茅地區的二級分支機構，直屬于中國聯通云南省分公司。2.2思茅分公司績效治理現狀2.2.1省公司對思茅分公司的績效考核省公司每年年初依照總部下達的經營目標和考核方法，給思茅分公司下達全年的經營目標及考核方法。思茅分公司的經營目標省公司給思茅分公司下達的經營目標，要緊體現為收入目標和利潤目標。實際上是以財務數據為主的經營目標。省公司對思茅分公司的績效考核省公司對思茅分公司的績效考核分為經營績效考核和治理績效考核。在一個考核年度內按月進行考核，以上述兩項考核結果的最后加權得分之和作為對思茅分公司績效考核的量化結果。（1）經營績效考核指標利潤完成率，權重為40%主營業務收入完成率，權重為30%EBITDA率完成率，權重為20%百元人工成本制造的收入，權重為10%（2）治理績效考核指標①市場進展與服務指標，權重為50%，其中：業務進展完成率，權重為22%用戶中意度，權重為10%平均每戶每月服務收入（ARPU值），權重為11%用戶欠費率，權重為7%②通信質量指標，權重為50%，其中：運行指標，權重為18%故障率指標，權重為32%（3）績效考核結果計算公式：分公司績效考核得分=經營績效考核得分*70%+治理績效考核得分*30%2.2.2思茅分公司對各部門的績效考核思茅分公司的組織結構圖行政行政部運行維護部總經理財務部市場營銷部尋呼事業部打算建設部副總經理圖2-1：思茅分公司的組織結構圖思茅分公司對各部門的績效考核（1）對市場營銷部的考核：對市場營銷部的考核，采納銷量唯一的一項指標；（2）對其他各部門的考核：對其他各部門的考核，沒有具體的考核指標，不進行具體的考核，要緊采納當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門所得分值差不多是一樣的。2.2.3思茅分公司對職員的績效考核對職員每半年考核一次。考核指標為德、勤、能、績四類指標，每類指標下又有不同的分指標（職員與治理人員各不相同）。在實際執行中，一般由本人、上級、下級（針對治理人員）、同級各填一表，再給各表給予相應的權重，計算綜合得分。2.3思茅分公司績效指標中存在的問題從分公司成立起，就開始對部門及職員采納績效治理的方法。然而，一年多的實踐結果表明，思茅分公司的績效治理并不是專門成功。應該講，思茅分公司在推行績效治理的過程中，績效考核做得專門細，也比較規范，大多數職員的考核結果均不錯，但分公司上半年的總體經營目標完成率（收入、利潤完成率）并不理想。一方面，績效治理未能為分公司實現其經營目標提供有力的支持；另一方面，分公司治理人員及職員都對績效治理采取了一種消極回避的態度。作者認為，思茅分公司的績效指標存在以下幾方面的突出問題：

2.3.1分公司的績效指標存在的問題存在的問題考核分公司的績效指標是由省公司下達的，作者的權限和職責范圍，不同意作者對其進行改動。然而，作者在治理實踐中，以及與其他分公司治理人員的交流中，感到省公司給分公司下達的績效指標存在一些問題：分公司的績效指標體系中盡管包含了經營績效指標和治理績效指標兩大類，但以收入和利潤等財務指標為主的經營績效指標占據了絕對的比重（70%），而治理績效指標中盡管包含了如用戶中意度、平均每戶每月服務收入（ARPU值）、通信質量指標如此重要的非財務指標，然而，它只占到30%的比重。我們明白，電信行業是一個服務性行業，它具有服務性行業的一個要緊特征，即電信服務的生產與消費是同步進行的，用戶（消費者）直接參與生產過程。因此，關于電信企業來講，用戶的參與，以及用戶的中意度，差不多上至關重要的；而高質量、高可靠性的通信網絡，是上述生產與消費過程的支撐。然而，由于這些指標在省公司考核分公司的績效指標中所占比重專門低，因此分公司僅僅是把這些指標用于企業局部的改造和對短期經營的操縱，而分公司治理人員更關懷的是以財務指標為主的經營績效指標，因為他們覺得如此更能夠充分地概括分公司的經營結果，能夠更直接地關注分公司的經營目標（收入、利潤目標）。有些分公司的治理人員承認，在分公司經營目標壓力太大的情況下，他們甚至被迫完全放棄了對治理績效指標，或者講是非財務指標的關注。作者認為，省公司將分公司的經營目標要緊體現在收入和利潤這兩大財務指標上，出于簡化經營目標、強調對財務目標的關注的目的，這是能夠理解的。然而，省公司應該通過分公司的績效指標來清晰地向分公司傳遞實現這一目標的路徑和方法，從而使分公司得以向著實現經營目標的方向健康進展；同時，分公司也才能將這些績效指標進一步細化為分公司內各部門及所有職員的績效指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有職員傳遞分公司的經營目標及實現這一目標的路徑和方法。現行的績效指標體系的缺陷省公司向思茅分公司下達的績效指標體系，實際上是一種傳統的績效指標體系，其理論基礎是財務、會計原理，其思想方法也是讓分公司的經營治理去適應會計原理以及財務權責理論。然而，在新的市場環境和競爭環境里，僅以財務數據為主的傳統績效指標體系弊端日顯。我們能夠看到，用傳統的財務指標對企業進行績效治理如下缺陷：（1）許多對企業經營目標產生重大阻礙的非財務因素，如：服務質量、用戶中意度、通信網絡質量、人力資源配置等等，難以在財務數據中反映出來，因而難以正確評價企業的全面行為，容易忽略重要的因素。例如，分公司在進行本地傳輸網改造時就面臨如此的尷尬局面：因分公司剛剛起步，脆弱的本地傳輸網難以保障通信質量，難以提高用戶中意度；但改造和新建勢必加大折舊和成本，從而直接阻礙到利潤這一關鍵性的財務指標。因此許多分公司在這一類問題上進退兩難。

（2）基于歷史的財務數據，是對分公司過去的經營業績的總結與評價，盡管它對當前和以后的經營實踐有一定的參考和指導，但由于財務指標的滯后性，它是無法傳遞基于企業經營目標的策略和方法的，也確實是講，它既不能清晰地向我們明示實現企業經營目標的路徑和標識，也不能為日常工作及時提供行動指南，而恰恰這些又是企業和職員最為困惑和渴望明了的。（3）財務數據盡管能反映有關經營決策的執行成果，但不能專門好地預測公司以后。如此的話，即使分公司本來有不錯的財務指標，但由于不注意新業務的開發而導致公司失去長期進展的后勁、不注意市場份額的喪失而導致長期市場的萎縮、不注意服務水平的提高使得客戶中意程度逐漸惡化、不注意人力資源的規劃導致人才匱乏，如此等等，假如治理人員只看重財務數據，一葉障目，沾沾自喜，將可能導致公司經營的失敗。

（4）傳統的會計式績效治理，易使治理層急功近利，引發短期行為，無法協調企業當前利益與長期利益之間的矛盾。依舊舉上面那個例子，分公司假如只注重短期的利潤指標，將千方百計壓縮成本，不愿在基礎網絡上做必要的投入，結果導致網絡質量惡化，使企業在用戶中喪失信譽，在競爭對手面前喪失長期競爭的優勢。2.3.2部門的績效指標存在的問題思茅分公司上半年的總體經營目標完成率并不理想，一個專門重要的緣故，確實是沒有把分公司的經營目標和行動打算真正落實到對各部門和職員的考核上，造成部門績效指標與分公司的經營目標脫節，無法將經營目標貫徹下去。分公司對各部門的考核極其簡單，實際上只對市場營銷部進行績效考核，對市場營銷部也只是簡單地考核銷量一項指標。而且，相關部門及治理人員對電信企業的“銷售”的理解也相當膚淺。上面提到，電信行業是服務性行業，它的產品是無形的。我們銷售的產品不是電話卡，也不是不的什么，而是有用戶參與生產的話務量。因此，我們關注的不是電話卡的銷量，也不是客戶規模的擴大，而是話務量的增加。這好比是經營一家飯館，服務人員拉進了大量的客人（實際上只能講是“潛在的客人”），但這并沒有給飯館帶來任何收入，因為這些“潛在的客人”還沒有消費，而且有可能因為這些人占據了太多的座位而增加飯館的成本；只有當這些人點菜消費了，才真正為飯館帶來收入。電信企業的經營也是同樣的道理，這實際上是由傳統企業單純關注客戶規模的粗放式經營向提高規模效益的集約式經營轉變的問題。因此，增加高質量用戶、提高用戶中意度，關于實現公司經營目標來講才是至關重要的。然而，對市場部考核的銷量卻僅僅表現為電話卡的銷量，因此市場部把要緊精力都放在了提高電話卡的銷量上，結果出現了銷量與業務收入沒有同比增長，即“增量不增收”的怪現象；另一方面，由于績效指標設計不合理，導致相關部門及職員過于關注短期結果，而忽視了長期績效。市場部門把精力都放在了目前市場需求最大、最能夠提高銷售業績的業務上，而忽略了用戶中意度、用戶結構這些重要指標；對能為公司長期績效帶來巨大貢獻的新業務的推廣、新市場的開拓等方面差不多上是無暇顧及。結果短期的績效可能達到了，但失去了持續提高績效的保障；個不銷售人員為了完成銷售任務，難道鼓舞老用戶多次改號使用，結果不但沒有使收入增加，還白費了大量的號碼資源，增加了網絡負荷，實際上是加大了成本，這與分公司的經營目標是背道而馳的。

關于其他部門，更是沒有具體的績效指標，只是采納當月省公司對思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門不管干好干壞，所得分值差不多是一樣的。這實際是在吃大鍋飯。由于沒有將分公司經營目標分解為各部門的績效指標，對各部門缺乏具體的考核，結果各部門各自為政，部門之間有一道厚厚的“部門墻”，缺乏溝通與協作，更談不上分公司內部的服務意識。許多部門認為收入是市場部門考慮的問題，利潤是財務部門考慮的問題，“事不關己，高高掛起”，結果導致各部門都只顧自己的小利益，不關懷分公司的經營績效；部門之間互相扯皮、推諉，企業內部運作效率低下。2.3.3職員的績效指標存在的問題（1）關于職員，不分其所在部門，不論其崗位職責，一律采納籠統的德、勤、能、績四大類指標，只是一般職員與治理人員在每大類指標下又有不同的分指標。作者在調查中發覺，在對職員“績”的考核上，多少還有一些標準，而在對“德”、“勤”、“能”三類指標的考核上，缺乏客觀和可行的標準，主觀因素太大。職員常常感到自己對衡量自己工作績效的指標和標準并不十分清晰，無法用績效指標對自己的日常工作進行指導；（2）由于績效指標缺乏指引，許多職員難道不清晰公司的經營目標以及本部門的目標；（3）職員對考核程序及結果的公正性普遍持懷疑態度，專門多人認為主管對自己的考核是一種“暗箱操作”，因而對績效考核抱有一種消極回避的態度。（4）由于對職員的績效考核指標沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出，同時不具備較強的操作性，結果在大多數部門，發覺大伙兒考核成績差不多上98、99分；有些部門要分出A、B、C、D，因為要與效益工資掛鉤，結果變成部門的職員輪流來坐A、B、C、D的莊，張三那個月的系數是1.2，下個月就變成0.8，李四那個月是0.9，下個月成了1.1……，諸如此類。（5）專門多治理人員都認為，在對職員績效的評估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的治理工作沒有任何關心，只會白費時刻。因此，在他們心目中，績效治理不是治理工作中必不可少的一個環節，而是一件多余的情況。2.4思茅分公司績效治理的癥結依照前面對績效指標中存在問題的分析，作者認為，思茅分公司績效治理的癥結是：各部門與職員績效指標的設定與分公司經營目標嚴峻脫節，使得績效治理無法發揮其戰略職能、治理職能與開發職能。而事實上，績效指標的設定在整個績效治理中，起著特不重要的作用。我們依舊來回憶一下本文第一部分中的人力資源系統圖（圖1-1）：企業戰略目標企業戰略目標人力資源規劃職位講明人力資源規劃職位講明績效指標的形成績效指標的形成績效治理人員招聘選拔職位評估績效治理人員招聘選拔職位評估薪酬體系薪酬體系培訓與開發培訓與開發由上圖能夠看出，績效指標的形成是績效治理的基礎。沒有有效的績效指標，就無法進行有效的績效治理。（1）企業需要通過績效指標來清晰地向各部門和所有職員傳遞企業的經營目標及實現這一目標的路徑和方法，從而使各部門和所有職員都積極向著共同的經營目標努力，使企業得以向著實現經營目標的方向健康進展。（2）關于治理人員來講，設定績效指標對職員的績效進行治理是他們實施治理的需要。因為假如沒有這些績效指標，治理人員就無法得知什么是所期待的目標，也無法告訴職員自己對他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標準是什么，更無法對目前的現狀進行評估。（3）不設定績效指標，職員就無法明白他們現在的績效表現與企業或治理人員對他們的期望是否有差距，也不明白該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數據或信息，也就無從明白自己的績效是不是有了提高。

（4）職員薪酬中專門大一部分需要依據績效來支付，因此也需要對績效設定清晰的量化的指標，以提供客觀、公正的信息。2.5解決癥結的難題：如何設定績效指標上面差不多分析出思茅分公司績效治理的癥結是：作為績效治理的基礎——績效指標的設定，與分公司經營目標脫節。那么，接下來的問題確實是如何為思茅分公司重新設定一套客觀的、有效的績效指標體系。筆者在實踐中深切感到，關于生產型或銷售型的工作，比較容易設定量化的績效指標，也能夠較為客觀地進行評估；而關于某些工作來講，制定績效指標則比較困難。這是因為：（1）績效的結果并不總是專門清晰。對有些部門或職員來講，績效的結果是什么并不十分清晰，他們并不十分清晰工作的產出是什么，也無從明白工作是否完成得好。例如，專門做電話回訪的客戶服務人員，他們做出的貢獻并不是有形的產品，因此不像有形的產品那樣容易評估；再如，在對技術研發人員的績效進行評估時，有時會發覺專門難用最終的結果來衡量，因為研發結果的價值不是當時就能夠檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至是幾年時刻內的市場上得到驗證，因此如此的結果因延遲而不清晰。（2）在有的情況下，即使明白對工作績效應該從什么方面進行衡量，也不明白該如何去衡量。因為不是所有的情況都能輕易地通過數字來衡量。例如，當面對“制造性”或“用戶界面友好”等績效指標時，營銷策劃人員往往會感到無所適從而灰心喪氣。（3）另外，我們還需要評估各部門的績效。部門是由許多職員構成的，因此對績效的評估既要針對部門，又要針對職員，如此就使評估的工作量成倍的增長。而且，要建立起一套完整的部門績效指標及與其不發生沖突的職員績效指標，也是一件特不困難的情況。第三部分在新的競爭環境下公司績效指標體系的構建：平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）與關鍵績效指標（KPI）上一部分講到，思茅分公司績效治理的當務之急，確實是重建一套績效指標體系。事實上，一直以來，查找和探究一套有效而又具操作性的績效指標體系，已成為企業所有者與經營者的重要目標。經濟環境與競爭環境的急劇變化，理應要求現代企業的績效指標體系的建立要有新的視野。同時，變革傳統的績效指標體系，這關于國有企業強化治理規范化運作，完善公司法人治理結構，也具有深刻的意義。3.1平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD）在制定企業績效指標體系中的應用比爾·蓋茨認為，“你不能希望依靠傳統的智慧，這種智慧只有在傳統市場上才有意義”。在上一部分中我們差不多指出，以財務、會計方法為核心的傳統的企業績效指標體系差不多難以適應新的競爭環境下的企業實踐。那么，市場競爭的進展本身也為治理創新和采納更先進的治理方法提供了條件和運行基礎。平衡記分法（THEBALANCEDSCORECARD：BSC）確實是目前在國外企業界成功使用的一種新的制定績效指標體系的方法。平衡記分法是由卡普蘭（Robert．S．Kaplan）教授和諾頓領先提出來的。Robert．S．Kaplan是哈佛商學院的領導力開發課程教授。他的研究、教學和咨詢活動，集中于新的成本和績效測評體系，要緊是基于活動成本法和平衡記分法。大衛．諾頓是復興全球戰略集團的創始人兼總裁，這是一家專門從事經營戰略、績效測評和組織更新的國際咨詢公司。由于平衡記分法所具有的強有力的理論基礎和便于操作的特點，自90年代初一經提出，便迅速在美國，然后是整個發達國家的企業和政府應用。今天當人們談及績效治理時，差不多差不多上以平衡記分法為主的績效指標體系。依照GartnerGroup(蓋洛普)的調查表明，到2000年為止，在《財寶》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采納了平衡記分法。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調查中發覺，88%的公司提出平衡記分法關于績效考核與職員酬勞方案的設計與實施是有關心的，同時平衡記分法所揭示的非財務的績效指標在這些公司中被廣泛運用于績效考核的設計與實施中。再看一看政府方面，平衡記分法在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國聯邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效治理，目前的重心已轉入在都市及縣一級的政府推行績效治理。人力資源治理面臨的挑戰及應對：建立戰略性的績效考核系統．人力資源治理面臨的挑戰及應對：建立戰略性的績效考核系統．人間網：，2002，8，19平衡記分法以公司的戰略目標和競爭需要為基礎，針對傳統的、以財務指標為主的績效評價系統，它強調非財務指標的重要性，通過對財務、客戶、內部業務、進展等四個各有側重、互相阻礙的方面的績效評價來溝通企業目標、戰略重點和企業經營活動的關系，實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中，財務是最終目的，客戶是關鍵，內部業務是基礎，企業進展是核心。平衡記分法將結果（如財務目標）與緣故（如客戶或職員中意）聯系在一起，它是以因果關系為紐帶的戰略實施系統，也是推動企業可持續進展的績效評價系統。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續進展的績效治理制度，有助于衡量、培植和提升企業核心能力。張德主編．人力資源開發與治理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P190張德主編．人力資源開發與治理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P190—191平衡記分法一方面考核企業的財務狀況（上期的結果），另一方面考核企業以后進展的潛力（下期的預測）；再從客戶角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況，從而充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標：首先，依照企業的戰略目標和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇績效指標，具有系統性與全面性，并把企業目標聚焦到戰略遠景；第二，傳統的財務指標只能報告上期發生的情況，不能告訴治理人員下一期如何樣改善經營業績；而平衡記分法則可充當公司當前及以后成功的基石；第三，與傳統的績效指標不同，平衡記分法從四個角度得出的信息，可使業務收入等外部績效指標與新產品及人力資源開發等內部績效指標之間達到平衡。第四，平衡記分法認識到人力資源等無形資產在企業進展中的推動作用。往常隱形的人力資源越來越在平衡記分法中顯而易見。3.2KPI（KeyPerformanceIndicator：關鍵績效指標）上面我們闡述了運用平衡記分法從財務、客戶、內部業務、進展四個方面來構建企業績效指標體系的方法，那么，在運用平衡記分法構建出企業的績效指標體系之后，企業內各部門及職員的績效指標又如何設定呢？或者講，如何將企業的績效指標轉化為企業內各部門及職員的績效指標呢？本節將介紹另一種設定績效指標的方法：關鍵績效指標法(KPI：KeyPerformanceIndicator)。3.2.1KPI指標的概念關鍵績效指標(KPI)是通過對企業內部流程的輸入端、產出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，來衡量流程績效的一種目標式量化治理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效治理的基礎。KPI能夠使各部門主管明確部門的要緊責任，并以此為基礎，明確職員的績效指標。關鍵績效指標(KPI)符合一個重要的治理原理——“二八原理”。在一個企業的價值制造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員制造企業80%的價值；而且在每一位職員身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，如此就能抓住績效評價的重心。建立明確的切實可行的關鍵績效指標體系，是做好績效治理的關鍵。它有以下幾層含義：武欣．績效治理實務手冊．北京：機械工業出版社，2001：P56（1）關鍵績效指標是用于評估和治理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。也確實是講，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，假如難以定量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的關鍵績效指標。（2）關鍵績效指標體現了對企業目標有增值作用的績效指標。這確實是講，關鍵績效指標是針對對企業目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行治理，就能夠保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓舞。（3）通過在關鍵績效指標上達成的承諾，職員與治理人員就能夠進行工作期望、工作表現和以后進展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是企業—中關于績效溝通的共同辭典。有了如此一本辭典，治理人員和職員在溝通時就能夠有共同的語言。3.2.2關鍵績效指標的類型通常來講，關鍵績效指標要緊有4種類型：數量、質量、成本和時限。表3-l中列出了常用的關鍵績效指標的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些指標的證據來源。表3－1關鍵績效指標的類型本表改編自：武欣．績效治理實務手冊．北京：機械工業出版社，2001：P67指標類型舉例證據來源數量設備正常運行時刻生產記錄銷售額財務數據利潤財務數據質量故障率生產記錄獨特性客戶評估信令接通率生產記錄成本百元人工成本制造的收入財務數據用戶欠費率財務數據時限及時性上級評估上市時刻客戶評估3.2.3確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：武欣．績效治理實務手冊．北京：機械工業出版社，2001：P67S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是能夠獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標和標準在付出努力的情況下能夠實現，幸免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，能夠證明和觀看；T代表有時限(Time—bound)，注重完成績效指標的特定期限。3.3平衡記分法與關鍵績效指標的綜合運用上面我們差不多詳細介紹了平衡記分法與KPI的特點及應用。平衡記分法的優點是它既強調了績效治理與企業戰略目標之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系；弱點要緊是：沒有能進一步將績效指標分解到企業的業務單元及基層治理和操作人員。KPI的精髓，或者講是對績效治理的最大貢獻，是把企業的戰略目標分解為具體可操作的工作目標；弱點要緊是：沒能提供一套完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系。平衡記分法是通過對財務、客戶、內部業務、進展等四個各有側重、互相阻礙的方面來對企業進行績效評價，而本文要緊探討的是企業內各部門及職員的績效指標體系。那么，現在面臨的問題是，用于企業績效評價的平衡記分法是否適用于企業內各部門及職員的績效指標體系的構建呢？筆者在這方面做了大量探究，提出了一個解決方法，即：綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標（KPI）來構建企業、企業內各部門及職員績效指標體系。具體思路為：在運用平衡記分法構建出企業績效指標的基礎上，依據企業的績效指標體系，要緊是財務、客戶、內部業務、進展四大類指標，來指導建立各部門的KPI；部門的KPI同時也就作為部門經理的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設計和構建過程，其本身確實是統一全體職員朝著企業經營目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進作用。下圖是綜合運用平衡記分法與KPI指標來構建企業、部門及職員的績效指標體系流程圖：平衡記分法構建平衡記分法構建企業績效指標體系從財務、客戶、內部業務、進展四個方面構建企業內各部門KPI指標（部門經理KPI指標）部門內職員KPI指標圖3－1構建績效指標體系流程圖第四部分平衡記分法及KPI指標在思茅分公司績效治理中的應用前面差不多論述，思茅分公司績效治理的要緊癥結是：作為績效治理的基礎——績效指標的設定與分公司經營目標脫節，使得績效治理無法發揮其職能。因此，筆者在思茅分公司的績效指標體系的構建中引入了平衡計分法與KPI指標的綜合運用。在運用平衡記分法構建出企業績效指標的基礎上，依據企業的績效指標體系，要緊是財務、客戶、內部業務、進展四大類指標，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI；然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。4.1應用平衡記分法構建分公司績效指標體系事實上，思茅分公司的績效考核指標應該是、實際上也是由省公司下達，分公司自身是不能對其進行改動的。然而，本文第二部分中差不多對其作了詳細的分析，指出現行的分公司績效指標存在許多缺陷，關鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實現分公司經營目標的路徑和方法，也不能指導我們能將其進一步細化為分公司內各部門及所有職員的績效指標，進而通過它們來清晰地向各部門和所有職員傳遞分公司的經營目標及實現這一目標的路徑和方法?；谌绱说目紤]，我們認為依舊有必要在中國聯通戰略目標的框架內，在分公司經營目標的指導下，重新構建一套對分公司的績效考核指標體系，進而在此基礎上，構建部門和職員的績效指標體系。4.1.1中國聯通的戰略目標使命使命成為與中國電信、中國移動實力相當、各具特色的國際性電信運營商戰略。建立新機制。建設新網絡。采納高技術。實現高增長。進展綜合業務資本酬勞率財利潤務現金流成長性產品（服務）的價值客競爭性的價格戶市場份額高素養的專業人員內塑造客戶需要部高質量、無差錯服務業良好的項目治理務保持最新技術發產品和服務創新展獲得滿足公司進展需求的職員圖4-1：中國聯通的戰略目標4.1.2思茅分公司的平衡記分卡依照中國聯通的戰略目標，利用平衡記分法從四個方面來觀看和評價公司：第一，從財務角度講明分公司是如何完成其財務目標的。該部分從傳統的財務績效指標體系中轉化而來，通過設置一系列財務指標來顯示公司的經營策略及其執行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財務目標是否實現。典型的財務指標包括利潤、主營業務收入、EBITDA率和百元人工成本制造的收入；第二，從客戶角度講明分公司是如何在滿足客戶的價值主張中有所收益。該部分運用各種方式，包括自己組織或托付第三方進行客戶調查，從市場份額、用戶中意度、平均每戶每月服務收入、用戶欠費率等方面來了解用戶對公司的評價，并將此評價與其他競爭者進行比較。如此使公司與用戶建立直接的聯系，實現較高的市場反饋水平，有助于用戶中意度與市場份額的提高；第三，從內部業務角度講明我們必須擅長什么或如何高效運作，才能滿足客戶（包括內部客戶）要求。要滿足客戶要求，必須在公司內部形成一套有效的決策和行動程序。該部分通過設置一系列內部測量指標（如：網絡運行質量指標、投標成功率、安全事件指數、項目業績指數等），及時反饋阻礙客戶評價的決策和行為及相應程序是否有效。如：若有用戶反映通話接通的效果不理想，立即就可通過內部測量指標確定是哪個部門內的哪個環節導致了這一現象。該部分指標的設置向公司所有成員清晰無誤地傳達了與客戶建立緊密關系并滿足客戶需要的重要性；第四，從企業進展角度講明公司成員必須具備哪些素養、技術、技能才能滿足前三者的需求，事實上是在講明如何才能提高企業進展的后勁。進展能力包括新業務收入所占比例、開拓新市場能力和得到合乎公司進展要求的職員的能力。前面以客戶為基礎的測評指標和內部業務程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數。但在電信行業日益激烈的競爭中，不斷進展才是公司立足和成長的前提。依照以上分析，我們就能夠得出如圖4-2所示的思茅分公司的平衡記分卡：財務角度財務角度利潤主營業務收入EBITDA率百元人工成本制造的收入客戶角度市場份額顧客中意度平均每戶每月服務收入用戶欠費率內部業務角度網絡運行質量指標項目業績指數安全事件指數投標成功率進展角度新業務收入所占比例獲得滿足公司進展需求的職員圖4-2：思茅分公司的平衡記分卡本圖改編自：張德主編．人力資源開發與治理（第二版）．北京：清華大學出版社，2001：P1924.2在平衡記分法四類指標的基礎上構建各部門（部門經理）的KPI4.2.1設定各部門（部門經理）KPI的程序第一步：列出各部門的工作產出由于關鍵績效指標是針對對企業目標起到增值作用的工作產出來設定的，因此要想設定關鍵績效指標首先要確定工作產出。一、確定工作產出的幾個差不多原則（1）增值產出的原則：工作產出必須與企業目標相一致，即在企業的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。（2）客戶導向的原則；凡是被評估者的工作產出輸出的對象，不管是企業外部的依舊內部的都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求動身。那個地點尤其強調的是企業內部客戶的概念，這是把企業內部不同部門之間工作產出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務，那么其他部門確實是行政部的客戶，行政部的客戶中意指標就應該由其他部門來評價。（3）結果優先的原則：工作產出應盡量為某項活動的結果，因為我們實在難以考慮和界定過程中的關鍵行為。一般來講，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，關于有些工作，假如最終結果難以確定，那么就采納過程中的關鍵行為。例如，在對技術研發部門的績效進行評估時，有時會專門難用最終的結果來衡量，因為研發結果的價值不是當時就能夠檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至幾年之內的市場上得到驗證，因此如此的結果指標就會是延遲的指標。為了進行更加實時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標，例如研發過程中的技術資料、技術文檔的質量，因為關于企業來講，研發工作是一項持續進行的活動，假如一個時期的研發工作能夠為后續的研發留下有價值的技術資料，那么這一工作確實是為企業帶來了增值的行為。二、在平衡記分法四類指標的基礎上確定部門的工作產出以運行維護部為例：（1）財務方面的工作產出為：減少因網絡故障而造成的經濟損失；為市場進展提供網絡支持；（2）客戶方面的工作產出為：降低因網絡緣故引起的投訴；對客戶網絡質量投訴的及時處理；（3）內部業務方面的工作產出為：達到網絡運維質量指標；降低網絡故障發生率；（4）進展方面的工作產出為：提高技術人才的合格率，降低技術人才的流失率第二步：建立部門KPI指標在確定了部門的工作產出之后，我們需要確定應分不從什么角度去衡量各項工作產出，從哪些方面評估各項工作產出，也確實是建立部門的關鍵績效指標的問題。在建立績效指標時，我們需要先來回答如此一些問題：（1）通常在評估工作產出時，我們關懷什么？（數量、質量、成本、時限）（2）我們如何來衡量這些工作產出的數量、質量、成本和時限？（3）是否存在我們能夠追蹤的數量或百分比？假如存在如此的數量指標，就把它們列出來。（4）假如沒有數量化的指標來評估工作產出，那么誰能夠評估工作結果完成得好不行呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態？有哪些關鍵的衡量因素？回答出這些問題之后，差不多上就能夠得出部門的關鍵績效指標了。然而，在制定KPI指標的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，即：具體(Specific)，可度量(Measurable)，可實現(Attainable)，現實性(Realistic)，有時限(Time—bound)。下面舉例講明：具體(Specific)：在市場部的營銷策劃方面，有“營銷方案的創新性”如此的指標，那個指標就屬于抽象的沒有通過細化的，假如通過細化就可能至少包括如此的要求——在方案上提供競爭對手所沒有的2種以上的特點；或者至少設計出2種吸引客戶的賣點，等等，如此的指標確實是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產出沒有方法給出數量化的指標，那么就需要給出一些行為化的指標，也確實是講關鍵績效指標或者是數量化的，或者是行為化的。例如，關于行政部來講，“為會議提供服務”如此的工作就難以給出數量化的指標，我們能夠用一些行為化的指標進行界定，如在會議開始之前預備好會議所需的一切設施，在會議的過程中無需為查找或修理必要的設施而使得會議中斷等等?？蓪崿F(Attainable)是指績效指標和標準在付出努力的情況下能夠實現。例如運行維護部的“網絡故障率”一項指標，假如定為0，那確信是無法實現的，這種不切合實際的標準對指導實際工作毫無意義。現實性(Realistic)的指標體現在這些指標能夠證明或觀看到。一些心理狀態的指標就不是外顯的、能夠觀看到的，如此的指標就不能用作關鍵績效指標，例如，在考核職員的學習能力時，“參加培訓時的注意力集中程度”如此的指標就屬于內部的心理活動，不易衡量和驗證，因此不宜用如此的指標。在時限性(Time—bound)的指標上，應該盡量幸免使用“盡快”、“較快”等模糊的時刻概念，應該給出清晰的時刻限制。遵循以上原則，我們就能夠得出部門的績效指標了。依舊以運行維護部為例：（1）財務指標：業務收入目標完成率（實際業務收入÷打算業務收入）；故障造成的經濟損失（故障時刻×平均每小時的收入）；（2）客戶指標：用戶網絡質量投訴降低率（上月網絡質量投訴次數÷本月網絡質量投訴次數－1）；（3）內部指標：運維質量指標完成率（參照省公司下達的考核方法）；網絡故障發生率（參照省公司下達的考核方法）；（4）進展指標：運維技術人才流失率；本部門人員合格率（本部門符合職位講明書要求的人數/本部門所有人數）第三步：設定各項績效指標的評估權重各項績效指標應該有權重。設置權重時要依照各項績效指標在工作目標中的“重要性”而不是花費時刻的多少來設定權重。例如，關于運行維護部來講，完成網絡運行質量指標的重要性最高，因此對這項指標應設定較高的權重；而象“技術人才流失率”一項指標，盡管它對企業的進展作用專門大，然而運行維護部對該指標操縱能力較弱，因此對這項指標設定的權重就不應過高。第四步：設定各項績效指標要達到的目標設定各項績效指標要達到的目標往往與建立績效指標指標一起完成。指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估；而目標指的是在各個績效指標上分不應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題，目標解決的是要求被評估者“做得如何樣”、“完成多少”的問題。當我們界定了績效指標之后，設定績效的目標就成了一件比較容易的情況。關于數量化的績效指標，設定的目標通常是一個范圍，假如被評估者的績效表現超出目標的上限，則講明被評估者做出了超出期望水平的卓越績效表現；假如被評估者的績效表現低于目標的下限，則表明被評估者存在績效不足的問題，需要進行改進。關于非數量化的績效指標，在設定目標時往往從客戶的角度動身，需要回答如此的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”完成了上述四個步驟，就能夠得出一個部門完整的關鍵績效指標。如運行維護部的KPI指標為：表4-1運行維護部的KPI指標指標計算權重目標實際完成財務業務收入目標完成率實際業務收入/打算業務收入10%故障造成的經濟損失故障時刻*平均每小時的收入10%客戶用戶網絡質量投訴降低率（上月網絡質量投訴次數/本月網絡質量投訴次數）－120%內部運維質量指標完成率參照省公司下達的考核方法30%故障發生率（日常故障、重大故障）參照省公司下達的考核方法10%發展運維技術人才流失率流失的技術人才/本部門技術人才數10%本部門人員合格率本部門符合職位講明書要求的人數/本部門所有人數10%4.2.2制定對部門績效表現的跟蹤打算在設定了部門KPI之后，更進一步的問題是我們需要明白每個被評估對象在各個關鍵績效指標上實際表現如何樣，是否達到了目標？是否有超越目標的表現？因此，我們需要通過各種各樣的手段對部門的績效表現進行跟蹤。有些數量化的指標，例如銷售額、故障率等，能夠直接從相關的記錄中獲得。而有些來自客戶評估的數據則無法完全獲得，只能通過取樣的方式獲得部分數據。在確定如何跟蹤績效表現時，我們需要弄清晰以下問題：·我們需要收集哪些數據？·需要收集多少數據？（包括收集數據的樣本大小）·在什么時候收集數據？·由誰來收集數據？在明確了以上四個問題之后，我們也就得出了一個完整的跟蹤打算。4.2.3審核關鍵績效指標在我們確定了工作產出，同時設定了關鍵績效指標之后，還需要進一步對這些關鍵績效指標（KPI）進行審核。對關鍵績效指標進行審核的目的要緊是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，以及是否適合于評估操作。審核關鍵績效指標要緊從以下幾個方面進行：（1）工作產出是否為最終產品？由于通過關鍵績效指標進行評估要緊是對工作結果的評估，因此在設定關鍵績效指標的時候也要緊關注的是與工作目標相關的最終結果。在有最終結果能夠界定和衡量的情況下，我們就盡量不去追究過程中較多的細節。例如在考核市場營銷部的“營銷渠道有效性”一項指標時，該指標的最終結果事實上是各業務打算的完成率，因此我們就沒有必要去考核“新進展經銷商數量”如此過細的中間環節。（2）關鍵績效指標是否是能夠證明和觀看的？在設定了關鍵績效指標之后，我們就要依據這些關鍵績效指標對被評估者的工作表現進行跟蹤和評估，因此這些關鍵績效指標必須是能夠觀看和證明的。例如，在考核市場營銷部的“用戶投訴降低率”一項指標時，必須有具體的數據和計算公式來證明：用戶投訴降低率=上期用戶投訴次數/本期用戶投訴次數－1（3）不同的評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一致？假如設定的關鍵績效指標真正是SMART的績效指標，那么它就應該具有清晰明確的評估標準，在如此的基準上，不同的評估者對同一個績效指標進行評估時就有了一致的評估標準，能夠取得一致的評估結果。例如，關于運行維護部的“網絡故障發生率”一項指標，省公司運行維護部和思茅分公司對其評估的標準是一致的，因此評估結果也應該是一致的。（4）這些指標的總和是否能夠解釋被評估者80％以上的工作目標？關鍵績效指標是否能夠全面覆蓋被評估者工作目標的要緊方面，也確實是我們所抽取的關鍵績效指標的代表性問題，這也是我們特不關注的一個問題。因此，在審核關鍵績效指標的時候，我們需要重新審視一下被評估者要緊的工作目標，看看我們所選的關鍵績效指標是否能夠解釋被評估者要緊的工作目標。（5）是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標？在界定關鍵績效指標的時候，充分體現出組織內外客戶的意識，因此專門多關鍵績效指標差不多上從客戶的角度動身來考慮的，把客戶中意的標準當作被評估者工作的目標。因此，我們需要審視一下，在設定的關鍵績效指標中是否能夠體現出服務客戶的意識。（6）跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否能夠操作？我們不僅要設定關鍵績效指標，還需要考慮如何依據這些關鍵績效指標對被評估者的工作行為進行衡量和評估，因此，必須有一系列能夠實施的跟蹤和監控關鍵績效指標的操作性方法。假如無法得到與關鍵績效指標有關的被評估者的行為表現，那么關鍵績效指標也就失去了意義。例如，在考核市場營銷部的“客戶規模增加”一項指標時，我們更希望了解新增的用戶中，有多少是新入網用戶，有多少是來自競爭對手網絡的轉網用戶，但跟蹤這一指標特不困難，而且準確性較低，因此我們只考慮新增用戶的總量。（7）在制定目標時，是否留下了超越目標的空間？需要我們注意的是，關鍵績效指標規定的是要求被評估者達到工作目標的差不多標準，也確實是講是一種工作合格的標準。因此績效標準應該設置在被評估者通過努力能夠達到的范圍之內，關于超越那個范圍的績效表現，我們就能夠將其認定為卓越的績效表現。4.3設定職員的KPI指標思茅分公司職員的KPI指標分為兩類：一類是部門治理人員（部門經理）的KPI指標，它與部門的KPI指標是一致的。這是因為，部門經理承擔著分公司給予自己的目標，而每個部門經理差不多上通過自己的部門或者團隊來實現自己的治理目標的。因此，對部門的考核，最終將落實到對部門經理的考核上；另一類是一般職員的KPI指標。本節將重點討論后一類。上一節我