組織狀況診斷的程序目錄一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況 1二、 經(jīng)營(yíng)組織的問(wèn)題及原因 2三、 確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn) 3四、 經(jīng)營(yíng)組織改革方案 6五、 改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo) 7六、 經(jīng)營(yíng)組織本身對(duì)變革的阻力 9PAGEPAGE10一、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織狀況組織經(jīng)營(yíng)診斷既然是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行的，所以首先要對(duì)組織概況進(jìn)行調(diào)查。現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過(guò)訪問(wèn)調(diào)查法聽取對(duì)機(jī)構(gòu)的意見。行調(diào)查時(shí)，要針對(duì)以下項(xiàng)目展開：各職務(wù)人員是否能清楚地理解他在整個(gè)組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系；是否能準(zhǔn)確客觀地對(duì)各職務(wù)人員的能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)；是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。的來(lái)源和限度，以及在評(píng)價(jià)其成果時(shí)采用的方法?？椷^(guò)程的最下層。方面的程序。查所使用的基本方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員填寫；與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)別談話；閱讀職位說(shuō)明書；查閱企業(yè)組織圖；查閱企業(yè)系統(tǒng)圖；查閱職員考核表；閱讀企業(yè)會(huì)議記錄。二、經(jīng)營(yíng)組織的問(wèn)題及原因了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，尋找解決問(wèn)題的途徑。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是使病人恢復(fù)到健康人的水平。間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀。進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織在哪些方面存在問(wèn)題。找出存在問(wèn)題后，就要分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因。在確定問(wèn)題和分析原因時(shí)，可以按下列方面進(jìn)行：任務(wù)分析。即對(duì)企業(yè)任務(wù)的分解過(guò)程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對(duì)企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判斷。如果企業(yè)任務(wù)那么，就要研究企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無(wú)負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕的部門和職位。權(quán)力分析。即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷，也就是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就整個(gè)企業(yè)而言，是否有權(quán)力過(guò)分集中或過(guò)分分散的問(wèn)題；就經(jīng)營(yíng)者個(gè)人而言，是否存在權(quán)力過(guò)大或過(guò)小問(wèn)題。關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織全局的角度對(duì)各個(gè)局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及協(xié)調(diào)情況進(jìn)行分析，對(duì)各個(gè)管理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析。看有無(wú)權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情況，重點(diǎn)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織內(nèi)部權(quán)力是否協(xié)調(diào)。人力分析。即根據(jù)企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營(yíng)者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和發(fā)展前途進(jìn)行分析判斷?？从袩o(wú)不勝任本職工作的經(jīng)營(yíng)者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。經(jīng)過(guò)上述分析后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織存在的問(wèn)題及產(chǎn)生的原因即可基本搞清。三、 確立診斷經(jīng)營(yíng)組織的標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。用美國(guó)管理協(xié)會(huì)（A.M.A）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：有效度的測(cè)定。市場(chǎng)占有率等指標(biāo)。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來(lái)計(jì)算。講求效率。判斷效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營(yíng)組織中有關(guān)個(gè)人達(dá)到什么目的的程度。例如，對(duì)于經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)？是否有責(zé)權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營(yíng)方針的情況如何？是否有提出意見的權(quán)利？是否有充分發(fā)揮潛力的機(jī)會(huì)？能否使個(gè)人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營(yíng)組織層次而不同。工作劃分。一個(gè)經(jīng)營(yíng)組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。基本功能的性質(zhì)和數(shù)量要按它們各自對(duì)企業(yè)的目的所做出的貢獻(xiàn)大小來(lái)決定。按責(zé)權(quán)明確功能。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來(lái)。這一點(diǎn)應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來(lái)確定：明確規(guī)定任務(wù)；個(gè)人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營(yíng)組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，就是通經(jīng)過(guò)系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報(bào)的途徑。明確確定信息溝通的途徑。為推動(dòng)工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時(shí)，組織計(jì)劃容許各階層按常識(shí)作適當(dāng)?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來(lái)。接觸途徑是沒(méi)有什么限制的。當(dāng)發(fā)生離開組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)行信息溝通的情況時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織中的各級(jí)人員都必須向上級(jí)報(bào)告。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告的事項(xiàng)包括：對(duì)于負(fù)有層層上報(bào)義務(wù)的事項(xiàng)，必須向上報(bào)告；一個(gè)組織單位內(nèi)部或其他單位出現(xiàn)意見不一致時(shí)，應(yīng)向上報(bào)告；對(duì)于需吸取上級(jí)意見或需要上級(jí)與其他單位協(xié)商的事項(xiàng)，應(yīng)該向上報(bào)告；對(duì)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級(jí)意見的事項(xiàng)，應(yīng)該向上級(jí)報(bào)告；對(duì)于上述事項(xiàng)，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。力求平衡。經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。這就是在各部門之間合理地保持相對(duì)的力量分配。所謂平衡，就是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。實(shí)行控制。應(yīng)當(dāng)明確，控制標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)用應(yīng)包含下列事項(xiàng)：要有比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過(guò)去的具體實(shí)績(jī)進(jìn)行比較；規(guī)定。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則；息；確保統(tǒng)一性。為控制而采用的報(bào)告，都要注意責(zé)任的一致性；要的要素。報(bào)告從過(guò)去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告；要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到避免將來(lái)的浪費(fèi)。要注意不只是停留在紙面上；防止繁文縟節(jié)。必須注意消除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。得廣泛的經(jīng)驗(yàn)并在特殊的經(jīng)營(yíng)方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。四、 經(jīng)營(yíng)組織改革方案改善經(jīng)營(yíng)組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營(yíng)組織問(wèn)題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中非常重要的一環(huán)。5在進(jìn)行新的經(jīng)營(yíng)組織方案設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對(duì)經(jīng)營(yíng)組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。組織變革的方向有三個(gè)：了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的；組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個(gè)方面；機(jī)能獲得最佳效果。經(jīng)營(yíng)組織變革的方式有以下幾種：會(huì)產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價(jià)非常高。一般很少采用；風(fēng)險(xiǎn)小，但改革時(shí)間非常長(zhǎng)，不能解決經(jīng)營(yíng)組織存在的根本性問(wèn)題；較理想的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營(yíng)組織改革方案。五、 改進(jìn)方案的實(shí)施指導(dǎo)實(shí)施經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)方案，一般要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段：思想準(zhǔn)備階段。這個(gè)階段要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過(guò)說(shuō)服教育使經(jīng)營(yíng)組織中的人員認(rèn)識(shí)到改進(jìn)舊經(jīng)營(yíng)組織的必要性，使人民對(duì)舊經(jīng)營(yíng)組織中存在的問(wèn)題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。在這個(gè)階段中，要廣泛發(fā)動(dòng)群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識(shí)。經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)階段。這一階段要根據(jù)既定方案，對(duì)原經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。但是這一階段面臨的問(wèn)題最多，沖突最激烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營(yíng)者樹立三個(gè)觀念：有動(dòng)搖；劃，以避免由于疏忽造成不必要的阻力；施過(guò)程中，要對(duì)改革中出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正，對(duì)意外事件要靈活處理，這樣才能處于主動(dòng)地位。鞏固強(qiáng)化階段。由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營(yíng)組織的運(yùn)行機(jī)制逐步穩(wěn)定下來(lái)。否則，稍遇挫折，仍會(huì)反復(fù)，使經(jīng)營(yíng)組織改革前功盡棄。在經(jīng)營(yíng)組織改革方案的實(shí)施過(guò)程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。影響經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力主要來(lái)自于個(gè)人和組織兩個(gè)方面。個(gè)人對(duì)經(jīng)營(yíng)組織變革的阻力，其產(chǎn)生的原因主要是：①在經(jīng)營(yíng)組織變革中，有些人的既得利益會(huì)受到損失。造成損失的原因，一部分是變革的代價(jià)，是必然的；另一部分是由于工作失誤而造成的。無(wú)論哪種原因造成的損失，損失主體都會(huì)本能地加以反對(duì)，阻撓變革；②在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語(yǔ)、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種對(duì)變化的心理抵制就愈強(qiáng)。范就會(huì)對(duì)其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動(dòng)抵制經(jīng)營(yíng)組織變革，以保持原有的狀況；會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。在個(gè)人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情況下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以