.140/140弗布克人力資源管理全案系列員工勝任素質模型全案〔第2版配套光盤楊雪編著北京北京第1章員工勝任素質模型71．1勝任素質模型的基本內容71．1．1勝任素質簡述71．1．2勝任素質識別71．1．3勝任素質優化81．1．4勝任素質模型圖81．2勝任素質模型的建立步驟91．2．1模型構建的步驟91．2．2模型構建流程圖101．3勝任素質模型的構建方式111．3．1行為事件訪談法111．3．2專家小組法131．3．3評價中心法141．3．4問卷調查法151．4勝任素質模型在人力資源管理中的應用161．4．1在招聘錄用中的應用161．4．2在員工培訓中的應用171．4．3在績效考核中的應用181．4．4在薪酬管理中的應用191．4．5在人才測評中的應用201．4．6在員工發展中的應用21第2章107項素質三級定義詞典庫232．1通用能力三級定義232．1．1親和力232．1．2影響力232．1．3溝通能力242．1．4執行能力242．1．5創新能力252．1．6理解能力262．1．7表達能力262．1．8判斷能力272．1．9應變能力272．1．10自控能力282．1．15計劃管理能力292．2管理能力三級定義292．2．1督導能力292．2．2決策能力302．2．3協調能力312．2．4激勵能力312．2．5戰略管理能力322．2．6目標管理能力33第3章高層管理類人員勝任素質模型343．1總經辦人員勝任素質模型343．1．1總經辦主任勝任素質模型343．1．2總經理助理勝任素質模型343．2高層管理人員勝任素質模型353．2．1執行總裁勝任素質模型353．2．2營銷總監勝任素質模型363．2．3采購總監勝任素質模型373．2．4生產總監勝任素質模型383．2．5財務總監勝任素質模型393．2．6人力資源總監勝任素質模型403．2．7行政總監勝任素質模型41第4章市場類人員勝任素質模型434．1．1市場部經理勝任素質模型434．2．2市場調研主管勝任素質模型434．3．2市場企劃主管勝任素質模型444．5．2促銷主管勝任素質模型454．5．3促銷專員勝任素質模型454．6．1廣告經理勝任素質模型464．7．2品牌主管勝任素質模型474．8．1公關經理勝任素質模型474．8．2公關主管勝任素質模型48第5章銷售類人員勝任素質模型505．1銷售部人員勝任素質模型505．1．1銷售經理勝任素質模型505．1．2銷售主管勝任素質模型505．3．2渠道主管勝任素質模型515．4．1導購主管勝任素質模型525．5．2網絡銷售主管勝任素質模型525．6．1電話銷售經理勝任素質模型535．7．3直銷代表勝任素質模型545．8．1區域銷售經理勝任素質模型555．9．1分公司總經理勝任素質模型555．9．2分公司銷售經理勝任素質模型565．9．3辦事處銷售主任勝任素質模型57第6章生產類人員勝任素質模型596．1．1生產經理勝任素質模型596．1．2車間主任勝任素質模型596．1．3生產班長勝任素質模型606．2．5生產調度專員勝任素質模型616．2．6統計專員勝任素質模型626．3．2物控主管勝任素質模型626．4．2物料倉儲主管勝任素質模型636．4．4倉庫管理專員勝任素質模型636．4．5倉庫賬管專員勝任素質模型646．5．3設備維修主管勝任素質模型65第7章安全類人員勝任素質模型667．1．1安全經理勝任素質模型667．2．2生產安全主管勝任素質模型667．3．3設備安全專員勝任素質模型677．4．3倉儲安全專員勝任素質模型687．5．1信息安全經理勝任素質模型687．5．3信息安全專員勝任素質模型697．6．2運輸安全主管勝任素質模型697．7．2消防安全主管勝任素質模型70第8章質量類人員勝任素質模型718．1．1質量經理勝任素質模型718．2．2來料檢驗專員勝任素質模型718．3．1制程檢驗主管勝任素質模型728．4．2質量控制工程師勝任素質模型738．5．1成品檢驗主管勝任素質模型748．5．4出廠檢驗專員勝任素質模型758．7．2質量成本工程師勝任素質模型768．8．3質量管理體系專員勝任素質模型768．9．2服務質量主管勝任素質模型77第9章技術類人員勝任素質模型789．1．1技術部經理勝任素質模型789．2．2網絡技術主管勝任素質模型789．3．1平面技術經理勝任素質模型799．3．2平面技術主管勝任素質模型809．4．2生產技術主管勝任素質模型809．5．1機械設備技術經理勝任素質模型819．6．1工程技術經理勝任素質模型829．6．3建筑技術工程師勝任素質模型839．6．4裝修技術工程師勝任素質模型84第10章研發類人員勝任素質模型8510．1．1研發部經理勝任素質模型8610．3．1軟件研發經理勝任素質模型8610．3．4軟件測試工程師勝任素質模型8710．4．1游戲研發經理勝任素質模型8810．5．1工藝研發經理勝任素質模型8910．6．1產品研發經理勝任素質模型90第11章采購類人員勝任素質模型9211．1．1采購計劃主管勝任素質模型9211．2．5供應商管理工程師勝任素質模型9211．2．6供應商管理專員勝任素質模型9311．4．1采購成本控制主管勝任素質模型9411．5．1采購合同主管勝任素質模型9411．7．1零售采購經理勝任素質模型9511．8．1服務采購經理勝任素質模型9611．9．1項目采購經理勝任素質模型9711．10．1工程采購經理勝任素質模型9811．11．1網絡采購主管勝任素質模型9911．12．1國際采購經理勝任素質模型100第12章財務類人員勝任素質模型10112．1．1財務經理勝任素質模型10112．2．1總賬會計勝任素質模型10112．2．6出納專員勝任素質模型10212．3．2資金管理專員勝任素質模型10312．4．1應收賬款主管勝任素質模型10412．5．1預算主管勝任素質模型10512．6．3成本會計主管勝任素質模型10612．7．1稅務主管勝任素質模型10712．8．1融資經理勝任素質模型10812．9．1投資經理勝任素質模型10912．10．2財務分析主管勝任素質模型11012．11．1審計經理勝任素質模型111第13章客服類人員勝任素質模型11313．1．1客服經理勝任素質模型11313．2．2客戶開發主管勝任素質模型11313．3．2客戶關系主管勝任素質模型11413．4．2大客戶服務主管勝任素質模型11513．5．4售后維修主管勝任素質模型11613．6．1客服信息主管勝任素質模型11713．7．3客戶服務質量監控專員勝任素質模型11813．8．1呼叫中心經理勝任素質模型11913．8．2座席主管勝任素質模型12013．8．3呼叫中心座席員勝任素質模型12113．8．7排班主管勝任素質模型12213．9．1客戶投訴主管勝任素質模型123第14章人力資源類人員勝任素質模型12514．1．1人力資源經理勝任素質模型12514．3．2招聘主管勝任素質模型12514．4．1培訓經理勝任素質模型12614．4．3培訓講師勝任素質模型12714．5．2績效考核主管勝任素質模型12814．6．2薪酬主管勝任素質模型12914．6．3薪酬專員勝任素質模型13014．7．2勞動關系專員勝任素質模型131第15章行政類人員勝任素質模型13315．1．1行政經理勝任素質模型13315．1．3行政專員勝任素質模型13315．2．2前臺接待專員勝任素質模型13415．3．１辦公室主任勝任素質模型13515．3．3行政秘書勝任素質模型13615．5．1監察主管勝任素質模型13715．5．2法務主管勝任素質模型138附：弗布克已出版圖書書目140第1章員工勝任素質模型1．1勝任素質模型的基本內容1．1．1勝任素質簡述勝任素質〔Competency又稱能力素質,在組織管理中是指驅動員工作出卓越績效的一系列綜合素質,是員工通過不同方式表現出來的知識、技能/能力、職業素養、自我認知、特質和動機等的素質集合。哈佛大學教授麥克利蘭是將勝任素質用于實踐的第一人。20世紀70年代初,麥克利蘭應美國政府邀請,為之設計了一種能夠有效預測駐外聯絡官〔FISO績效的方法。麥克利蘭首先采用行為事件訪談法收集第一手材料,然后比較分析工作表現優秀和一般的駐外聯絡官具體行為特征的各項差異,最終提煉出駐外聯絡官勝任工作且能作出優秀績效所應具備的能力素質。勝任素質模型自誕生之日起就被應用到人力資源工作的各個方面。實踐證明,勝任素質模型可以提高企業的人力資源質量,提升組織的競爭力,還能推動企業發展戰略的實現。1．1．2勝任素質識別能否顯著區分員工的工作績效差異是判斷某項勝任素質的唯一標準,即實際工作業績卓越和業績一般的員工在該項勝任素質上的行為表現是有明顯差別的。識別員工的能力素質或崗位勝任特征可從以下三個層面進行。1．知識知識層面既包括員工在某一職業領域從事工作所必須具備的專業信息,如財務管理、人力資源管理、市場營銷等學科的專業知識,也包括員工在某一組織中所必須掌握的相關信息,如公司知識、產品知識和客戶信息等。2．技能/能力技能指掌握和運用某項專業知識完成具體工作的技術或能力,如計算機操作技能、財務分析能力等各項崗位專業技能。能力指員工天生具備或在外部環境影響下不易改變的特質,如人際協調能力、問題分析能力、市場拓展能力、判斷推理能力等。3．職業素養職業素養是指員工從事具體職務或崗位時所應具備的思想道德、意識及行為習慣,如主動性、責任心、成就欲、忠誠度、誠信意識、團隊意識等。1．1．3勝任素質優化員工所具備的素質不同,從事的崗位不同,所處的組織環境不同,都會影響其工作績效的發揮。如何優化企業員工的能力素質,使其表現出最佳工作績效,可從以下三個方面或集合中考慮。1．員工勝任素質員工勝任素質是指員工個體所具備的綜合能力素質。員工所具備的能力素質有很多,其中總有某項或某些素質使其適合或善于從事某項工作。員工個體的勝任素質集合決定了其適合從事什么樣的工作以及能夠達到什么樣的績效標準。2．崗位勝任特征企業中具體的崗位對任職者有不同的勝任特征要求,不同的崗位需要具有不同能力素質的員工來擔任。崗位的勝任特征集合決定了適合什么樣的員工來擔任。3．組織環境特征組織的企業文化及經營環境對選擇不同能力素質的員工有很大影響。組織的環境特征決定了對具有不同素質傾向的員工作出取舍。員工的勝任素質、崗位的勝任特征、組織的環境特征三個集合的交集越大,員工的績效越高。因此,人力資源管理者需盡力提高三者的契合度,使三者的交集最大。1．1．4勝任素質模型圖根據企業中從事某崗位的員工所應具備的勝任素質,從知識、技能/能力、職業素養三個層面構建其勝任素質模型,具體內容如圖1-1所示。公司知識、專業知識××公司知識、專業知識××知識……知識進取心、主動性忠誠度、×××……職業素養××勝任素質模型人際溝通能力團隊合作能力××××能力……技能/能力1．2勝任素質模型的建立步驟1．2．1模型構建的步驟1．明確戰略目標企業的發展戰略目標是建立勝任素質模型的總指導方針,人力資源管理者應首先分析影響戰略目標實現的關鍵因素,研究企業面臨的挑戰,然后提煉出企業要求員工應具備的勝任素質,最終構建出符合企業文化及環境的勝任素質模型。2．確定目標崗位企業戰略規劃的實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關。因此,人力資源管理者在建立勝任素質模型時應首先選擇那些對企業戰略目標的實現起關鍵作用的核心崗位作為目標崗位,然后分析目標崗位要求員工所應具備的勝任素質特征,最終構建出符合崗位特征的勝任素質模型。3．界定績優標準完善的績效考核體系是界定績優標準的基礎。通過對目標崗位的各項構成要素進行全面評估,區分員工在目標崗位績效優秀、一般和較差的行為表現,從而界定績優標準,然后再將其分解細化到各項具體任務中去,最終識別任職者產生優秀績效的行為特征。4．選取樣本組根據目標崗位的勝任特征,在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優秀員工〔3～6名和績效一般員工〔2～4名作為樣本組。5．收集、整理數據信息收集、整理數據信息是構建勝任素質模型的核心工作,一般通過行為事件訪談法、專家數據庫、問卷調查法等方式來獲取樣本組有關勝任特征的數據資料,并將獲得的信息與資料進行歸類和整理。6．定義崗位勝任素質根據歸納整理的目標崗位數據資料,對實際工作中員工的關鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析,發掘績效優秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應及行為表現之間的差異,識別導致關鍵行為及其結果的具有顯著區分性的能力素質,并對識別出的勝任素質作出規范定義。7．劃分勝任素質等級定義了目標崗位勝任素質的所有項目后,應對各個素質項目進行等級劃分,并對不同的素質等級作出行為描述,初步建立勝任素質模型。8．構建勝任素質模型結合企業發展戰略、經營環境及目標崗位在企業中的地位,將初步建立的勝任素質模型與企業、崗位、員工三者進行匹配與平衡,構建并不斷完善勝任素質模型。1．2．2模型構建流程圖構建勝任素質模型的流程如圖1-2所示。開始明確企業發展戰略目標開始明確企業發展戰略目標界定目標崗位績優標準選取樣本組小組座談法行為事件訪談法個人訪談法問卷調查法專家數據庫選定所要研究的目標崗位初步建立勝任素質模型構建并完善勝任素質模型結束素質項目調整典型企業比較專家團評估收集整理數據信息定義崗位勝任素質劃分勝任素質等級行為事件訪談法1．3勝任素質模型的構建方式1．3．1行為事件訪談法1．行為事件訪談程序行為事件訪談法是目前在構建素質模型過程中使用最為普遍的一種方法。它是由美國哈佛大學教授麥克利蘭開發,通過對績優員工和一般員工的訪談,獲取與高績效有關的素質信息的方法。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術,類似于績效考核中的關鍵事件法。行為事件訪談法主要以目標崗位的任職者為訪談對象,通過對訪談對象的深入訪談,收集訪談對象在任職期間所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影響目標崗位績效的細節性行為；然后,對收集到的具體事件和行為進行匯總、分析、編碼；最后在不同的被訪談群體〔績效優秀群體和績效普通群體之間進行對比,找出目標崗位的核心素質。具體的操作程序如圖1-3所示。開始開始了解被訪談者的背景,準備訪談提綱與錄音設備訪談者進行自我介紹和訪談目的的介紹了解被訪談者的工作學習經驗及具體內容設計結束語,對被訪談者表示感謝,并與其建立友好關系結束通過直接詢問求證被訪談者所需特質借助STAR工具深入挖掘被訪談者的行為事件圖1-3行為事件訪談操作程序圖2．STAR工具在行為事件訪談中的應用行為事件訪談法對訪談者的要求非常高,只有經過專業培訓的訪談者才能在訪談過程中通過不斷地有效追問,獲得目標崗位相關的具體事件。在進行行為事件訪談時,訪談者訪談的重點應是在過去確實的情境中采取的措施和行動方面,不應是假設性的答復或包含哲理性、抽象性及信仰性的行為。因此,訪談者需借助STAR工具來深層次挖掘出具體的行為細節。STAR工具主要有以下四個問題?！?S〔situation：那是一個怎么樣的情境？什么樣的因素導致了這樣的情境？在這個情境中有誰參與？〔2T〔task：您面臨的主要任務是什么？為了達到什么樣的目標？〔3A〔action：在那樣的情境下,您當時心中的想法、感覺和想要采取的行為是什么？〔4R〔result：最后的結果是什么？過程中又發生了什么？STAR是一項比較復雜的技術,技術關鍵點有以下六點。〔1從正向的事件開始?！?遵循事件本身的時間順序?！?探究相關的時間、地點和心情,這樣通常有助于被訪談人回憶起當時的情節。〔4讓被訪談者多說有用的素材。通過不斷地強化,可以訓練被訪談人如何描述此類事件?！?了解訪談過程以及被訪談人可能會出現的情緒反應?！?一次只描述一個情況,注意探究其行為模式。探究思想上的起因S和行為過程A,即實例中技術問題的解決模式和策略規劃的思考程序。1．3．2專家小組法專家小組法又稱"德爾菲法",主要任務是召集對目標崗位有充分了解和深刻認識的專家,收集他們對目標崗位核心素質的看法和意見。這里的專家可以是組織內部有多年目標崗位工作經驗的資深員工、直接管理者或退休人員等,也可以是組織外部對企業有深入研究和充分了解的研究型專家。企業在選取專家小組成員的過程中,應充分考慮企業的實際需要,采用內外部專家相結合的方式,盡量保持專家小組成員的多樣化,這樣可以從不同角度對目標崗位提出不同的素質要求。同時,應注意各位專家對目標崗位所描述的行為要求〔包括其定義和具體說明,這是以構建素質模型為目的,是專家小組成員訪談中的關鍵點。有了上述行為的描述,才易于確定素質要素的操作定義和評價等級。專家小組法的具體操作程序如圖1-4所示。開始開始組成專家小組〔根據具體情況確定人數,一般不超過20人向所有專家提供所要構建素質模型的材料各個專家根據收到的材料,提出自己的看法和意見根據需要進行三至四輪修改,最后對專家意見進行綜合處理結束將所有專家的修改意見收集、匯總,分發給各位專家,進行第二次修改將各位專家第一次判斷意見匯總,先列成圖表,進行對比,然后分給各位專家,讓其修改自己的意見圖1-4專家小組操作程序圖專家小組法在企業投入的人力、財力和物力方面,相比行為事件訪談法要節省許多,但由于樣本量的限制,單純使用這一方法,效度比行為事件訪談法低。在實際工作過程中,專家小組法更多地是與簡化的行為事件訪談組合實施,即用專家小組法確定素質模型的要素,再用簡化的行為事件訪談法對目標崗位的任職者進行訪談,收集具體的行為和事件,以確定各個要素的操作定義和評價等級。1．3．3評價中心法評價中心法用于構建勝任素質模型與用于人才選拔有所不同,盡管在程序上比較相似,但評價的目的不同。評價中心法用于構建勝任素質模型主要是針對崗位實施評價,而用于人才選拔則更多是針對人員實施評價,二者在選取對象上有區別。評價中心法用于構建勝任素質模型時,主要是對目標崗位的前任和現任任職者實施評價；而用于人才選拔時,主要是對目標崗位的候選人進行評價。在以構建勝任素質模型為目的的評價中心程序中,更多地是收集與目標崗位任職者相關的行為表現,之后對其進行編碼并與不同群體作比較。用評價中心法構建勝任素質模型雖然同樣需要花費企業大量的財力和物力,但由于能夠在模擬的情境中收集到比較真實的具體行為,因此效度和準確性也相應較高。用評價中心法構建勝任素質模型的另一個好處就是,能夠利用這種方法選拔和評價人才,觀察目標崗位的人選是否具備所需要的素質。評價中心法在崗位素質模型的確定和人選的確定上具有良好的銜接性。1．3．4問卷調查法問卷調查法是一種能夠快速收集素質模型資料的方法。目前,比較常用的問卷調查法是3600反饋的方法,其可以收集目標崗位的勝任素質要素及行為表現。問卷調查法的實施過程比較省時省力,但相關人員需在前期的問卷編制和設計上投入足夠的精力,因為問卷設計的好壞直接影響到素質模型構建的成果和應用。另外,為了收集更多的具體事件,在實際應用中,通常與簡化的行為事件訪談法或評價中心法組合實施。表1-1是前述四種素質模型構建方法的比較,讀者可從中了解各種方法的優劣和異同。表1-1勝任素質模型構建方法比較表構建方法優勢不足效度行為事件訪談法◆準確度高,便于對任職者進行評價和考核◆人力、財力、物力投入較大,對訪談者要求非常高,所需的樣本量較大,不易獲取★★★★★專家小組法◆操作方便,節省人力、財力和物力,便于專家對候選人直接進行素質評定和考核◆不夠全面,準確度不夠高★★★評價中心法◆在模擬情境中可直接觀察到行為表現,準確度較高,便于用評價中心對任職者進行評價和考核◆人力、財力、物力投入較大,技術專業要求較高★★★★問卷調查法◆實施省時省力,便于用360o反饋對任職者進行評價和考核◆問卷編制和設計復雜,對設計人員要求較高★★★1．4勝任素質模型在人力資源管理中的應用1．4．1在招聘錄用中的應用1．工作分析工作分析是企業實施招聘的基礎,如果僅對崗位的組成要素,如崗位性質、特征、職責權限、勞動條件和環境進行分析,將很難識別崗位的勝任特征要求?；趧偃嗡刭|模型的工作分析側重于研究崗位要求的與優秀績效表現相關聯的特征及行為。工作分析結合勝任特征及其行為表現定義了崗位的任職資格,使勝任素質模型具有了較強的績效預測性,從而為企業招聘與錄用人員提供參考標準。2．錄用決策企業招聘之難在于識別應聘人員的潛在素質,即如何從應聘人員過去的工作表現預測其未來的工作績效。以應聘人員的知識、技能及經驗背景等外在特征作出錄用決策,缺乏對應聘人員未來?？冃У目茖W判斷與預測,將給企業帶來很大的風險。基于員工勝任素質模型的招聘與甄選,旨在從應聘人員過去經歷中的行為表現發現其潛在素質〔能力素質是其深層次特質,不易改變,分析其與應聘崗位勝任能力的契合度,并預測其未來工作績效,從而作出錄用決策。3．招聘錄用示意圖基于勝任素質模型的對某崗位應聘人員進行招聘錄用如圖1-5所示。開始開始確定招聘需求實施招聘活動面試應聘人員明確擬招聘崗位的勝任特征作出錄用決策結束測評應聘人員能力素質崗位要求的勝任素質特征比較分析應聘人員素質與崗位勝任特征的吻合程度圖1-5基于勝任素質模型的招聘錄用流程圖1．4．2在員工培訓中的應用企業實施培訓是為了幫助員工彌補不足、提高崗位勝任素質,從而使其達到崗位要求。培訓的首要環節是科學、合理地分析員工培訓需求,只有結合員工和崗位的實際培訓需求,才能制定出有針對性的培訓規劃?；趧偃嗡刭|模型的培訓系統,可以發現員工的不足,強化其優勢并激發其潛能,進而有針對性地培養員工的核心技能。這樣有的放矢的培訓,不僅能開發員工的潛在素質,還能為企業儲備具有核心能力素質的人才。基于勝任素質模型的某崗位員工培訓需求分析如圖1-6所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團隊意識產品知識公司知識比較員工實際素質與崗位勝任能力差異崗位勝任素質模型員工目前具備的素質員工培訓規劃0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團隊意識產品知識公司知識○○○○○分析員工培訓需求制定員工培訓規劃實施員工培訓1．4．3在績效考核中的應用績效考核工作的關鍵環節是建立績效考核指標并設定相應的績效標準。其中,考核指標指關系到員工工作產出的關鍵項目；績效標準是對員工在考核指標項目上的行為表現應達到的目標或程度的描述。勝任素質模型區分了績效優秀和績效一般員工的行為表現差異,這就為設定績效考核指標、標準及目標提供了進一步的佐證和支持。以勝任素質模型為基礎的績效考核體系,能夠對員工履行崗位職責和執行崗位任務所取得的成果進行客觀的績效評價,真實地反映他們的綜合能力素質?；趧偃嗡刭|模型的某崗位績效考核如圖1-7所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團隊意識產品知識公司知識提取績效考核指標確定績效目標和標準制訂績效計劃并實施構建勝任素質模型建立績效考核體系實施績效考核1．4．4在薪酬管理中的應用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價值和內部價值評估決定了崗位所處的工資浮動范圍,績效決定了個人績效工資的多少。能力高者在擔任了不同級別的崗位后崗位基本工資所處的區間范圍相應就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區間內的哪個點上,也會與其能力差異關聯?；趧偃嗡刭|模型的薪酬體系設計,有利于員工提升自己的知識、技能/能力,有利于企業提升自身人力資源的素質。它能為員工職業生涯鋪設多條通道,如技術型通道、管理類通道等,可以幫助員工提升核心專長和技能,還可以培育企業的核心能力,為企業戰略的實現提供人力資源支持?；趧偃嗡刭|模型的某崗位員工薪酬管理如圖1-8所示。00123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團隊意識產品知識公司知識比較員工實際能力與崗位勝任能力的差異崗位勝任素質模型員工目前具備能力確定員工薪酬水平0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團隊意識產品知識公司知識○○○○○確定員工的薪酬等級確定員工的薪酬水平圖1-8基于勝任素質模型的員工薪酬管理示意圖1．4．5在人才測評中的應用人才測評是指通過一系列科學的手段和方法對人的心理素質、能力素質、道德品質和工作績效等進行測量和評定的活動。人才測評綜合采用多種科學方法和技術,它能依據人才測評的目的和要求對被測試者進行更為客觀和準確的鑒定,并將鑒定的結果以定量或定性的方式表示出來?；趧偃嗡刭|模型的人才測評通過對測試崗位的深入量化研究,判斷出崗位所需的關鍵勝任能力,在人才測評實施中對關鍵勝任素質做出質和量的解釋；同時,對各種勝任素質分配相應的權重,針對關鍵勝任素質開發出相應的測評試題,從而保證人才測評的針對性和準確性?；趧偃嗡刭|模型的人才測評如圖1-9所示。00123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團隊意識產品知識公司知識提取測評的的主要指標制訂人才測評計劃按照計劃實施測評工作構建勝任素質模型制訂人才測評計劃實施人才測評工作圖1-9基于勝任素質模型的人才測評示意圖1．4．6在員工發展中的應用員工發展可定義為員工職業生涯規劃,它是根據員工的個人性格、興趣等內在特征結合組織環境等因素規劃未來的發展通道。通過開發勝任素質模型,對員工的勝任潛能進行評價,幫助員工了解個人特質與工作行為特點及發展需要,指導員工設計符合個人特征的職業發展規劃,并在實施發展計劃過程中對員工提供支持和輔導。這樣不僅能幫助員工明確自身的發展目標,也能促使員工努力開發提高組織績效的關鍵技能和行為,實現個人目標與組織經營戰略之間的協同,達到員工和企業共同成長和發展。素質模型不僅通過職類、職種的建立為員工提供了多種發展通道選擇,而且提供了員工素質的分析標準,為合理規劃員工職業生涯奠定了基礎?；趧偃嗡刭|模型的員工發展規劃如圖1-10所示。010123邏輯推理能力人際溝通能力●●●●●●誠信意識團隊意識產品知識公司知識了解員工個人特質與工作行為特點及發展需要構建勝任素質模型員工勝任潛能評價規劃員工發展路徑0123邏輯推理能力人際溝通能力○誠信意識團隊意識產品知識公司知識○○○○○設計符合員工個人特征的職業發展規劃指導實施并實現個人發展目標與職業潛能第2章107項素質三級定義次典庫2．1通用能力三級定義2．1．1親和力親和力是指個人通過自身的言談舉止給他人一種易于接近的感覺。其分級行為表現如表2-1所示。表2-1親和力分級行為表現分級行為表現備注1級1．與人交往,始終有一種謙和的態度2．在傾聽別人講話時,從不打斷別人本分級定義適用于人力資源管理人員、銷售人員、客服人員2級1．與人交往時,心態積極、樂觀,并能很好地把握交談的氣氛2．能耐心解決客戶或同事遇到的問題,并提供一些建設性的參考意見3級1．能夠將與他人交往的經驗和技巧與下屬人員分享2．能夠通過一定的交往技巧和親和魅力,促成與同事、客戶的合作關系2．1．2影響力影響力是指相關人員說服或影響他人接受某一觀點、推動某一議程或領導某一具體行為的能力。其分級行為表現如表2-2所示。表2-2影響力分級行為表現分級行為表現備注1級能清晰地陳述相關事實,并呈現經過充分準備的合理案例,可以運用直接證據〔如關于實質特征的數據、意見一致的范圍與利益等支持個人觀點,從而說服對方作出承諾或保證2級1．通過指出他人的憂慮、強調共同利益來說服他人2．能預期別人的反應,可以根據需要運用適當的風格和語言應對3．能用案例或論據創造出"雙贏"的局面,進而實現雙方的目標3級1．與第三者或專家結成聯盟,并建立幕后支持,以構成影響別人行為的有利態勢2．精心策劃事件以間接影響他人〔如計劃時間的安排、策劃關鍵事件、預測有關關鍵聯盟的提議、影響證言等2．1．3溝通能力溝通能力是指個人能正確傾聽他人傾訴,理解其感受、需要和觀點,并做出適當反應的能力。其分級行為表現如表2-3所示。表2-3溝通能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．不善于抓住談話的中心議題2．自己的觀點表達不夠簡潔、清晰3．以自我為中心,缺乏對他人應有的尊重4．在溝通中,能夠基本理解、使用相關的專業詞匯2級1．能夠以開放、真誠的方式接收和傳遞信息2．了解交流的重點,能通過書面或口頭的形式、用清楚的理由和事實表達主要觀點3．尊重他人,能在傾聽別人的意見、觀點的同時給予適時的反饋4．在溝通中,能夠理解、使用相關的專業詞匯3級1．與人溝通時的語言清晰、簡潔、客觀,且切中要害2．針對不同聽眾能采用不同的表達方式,從而以取得一致性結論3．善于說服他人,能有效化解矛盾和抱怨4．能拓展并保持廣泛的人際網絡5．熟練掌握專業詞匯,能夠閱讀、理解與專業相關的各種資訊2．1．4執行能力執行能力是指相關人員在工作中能迅速理解上級的意圖,進而形成目標并制定出具體可行的行動方案,然后通過各類資源的合理利用和對任務優先順序的安排,保證方案的高效、順利實施,并努力達成工作目標的能力。其分級行為表現如表2-4所示。表2-4執行能力分級行為表現表分級行為表現備注1級1．能夠根據企業或上級的明確要求,結合本崗位的職責,確定自己的短期工作目標2．能分解工作目標,較好地協調和控制工作進度,并能順利高效地完成各項任務3．能夠較好地執行企業及部門的各項管理規章制度2級1．能夠配合企業制定生產目標,并能提出實現目標的建議2．能夠很好地協調和控制工作進度,積極創造條件完成各項任務3．能夠很好地執行企業及部門的各項管理規章制度3級1．能配合企業制定生產目標,并能把控目標的進度2．能夠高效地完成各項任務3．能夠嚴格執行企業及部門的各項管理規章制度,并能對其中的一些條目提出執行改進意見2．1．5創新能力創新能力是指相關人員不受陳規和以往經驗的束縛,能夠不斷改進工作與學習方法,以適應新觀念、新形勢發的要求的能力。其分級行為表現如表2-5所示。表2-5創新能力分級行為表現分級行為表現備注1級守舊,敵視所有新事物；教條、死板地執行上級布置的各項工作；遇到問題,習慣用經驗來解決,反對創新2級1．對新事物具有良好的接受性,解決問題時愿意嘗試新的方法2．能靈活變通地完成上級布置的各項工作；支持創新3級1．能夠作為企業創新精神的倡導者2．能夠創造性地完成上級布置的各項工作3．能夠鼓勵下屬多角度思考,提出各種解決思路；決策時,敢于創新但不失穩?。惶岢珓撔?．1．6理解能力理解能力是指相關人員了解他人的能力。其分級行為表現如表2-6所示。表2-6理解能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．大體能夠把握利益相關人的情緒和溝通的內容2．大體能夠客觀評價他人3．能夠把握別人的感覺和所表達的意思,但不能很好地理解他人過去的行為2級1．能夠把握利益相關人的情緒和溝通的內容2．能夠理解潛在的問題和某人行為的原因,能客觀評價他人3．能把握他人的感覺和所表達的意思,并能理解他人過去的行為 3級1．能夠把握利益相關人的情緒和溝通的內容,并能消除利益相關人的不良情緒2．能夠了解潛在的問題和某人行為的原因,能客觀地評價他人,并根據其特點安排、協調工作3．能夠很好地把握他人的感覺和所表達的意思,并且能理解他人過去的行為,同時預見他人未來的行為2．1．7表達能力表達能力是指相關人員通過口頭描述或書面文字表達自己意思的能力。其分級行為表現如表2-7所示。表2-7表達能力分級行為表現分級行為表現備注1級表達基本清楚。交流過程中思路不太清晰,用詞不當,容易讓人誤解其意,但他人能夠知悉其所表達的大概意思；能從事一般性的工作聯系2級1．表達條理清晰,意思明了。交流過程中思路清晰,他人能非常明確地知悉其所表達內容的重要層次2．在不同的場合能夠保持適當的語速,但表達不夠簡明3級1．能夠準確地以口頭、書面等方式進行工作部署或有效溝通,能快速把握工作要領2．在交流過程中,思路清晰,表達簡潔明了；語言生動,且在必要的時候能夠配以手勢或面部表情等來增強表達的效果；表達易于讓人接近,有親和力2．1．8判斷能力判斷能力是指相關人員利用自身掌握的知識,通過對他人的觀點或外界環境的變化進行正確的分析,進而作出準確判斷的能力。其分級行為表現如表2-8所示。表2-8判斷能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．對他人的意見或外界的變化有一定的認知能力2．能夠對獲得的直接信息進行分析,并作出一定的判斷2級1．能夠利用自身掌握的知識,正確理解他人的意見或外界的變化2．能夠對直接信息和間接信息進行分析,并準確判斷出事件或事物的發展方向3級1．能夠通過他人的舉動捕捉到其所思、所想2．能夠把握事物發展變化的運動規律3．能夠與他人分享自己判斷的經驗2．1．9應變能力應變能力是指相關人員采取行動迎接即將來臨的挑戰,或提前思考以適應未來的機遇和挑戰的能力。其分級行為表現如表2-9所示。表2-9應變能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．能夠意識到工作環境的變化,并對變化有所準備。面對變化較為冷靜,沒有什么明顯的不適應2．能夠找到變化的原因,并能根據工作經驗改善自己的工作流程和工作方法3．清楚自身應對變化所需的資源,并能借助這些資源應對變化,克服工作困難,并達成工作目標2級1．充分了解工作環境的變化特點,清楚該變化對個人、團隊或企業造成的影響2．能夠根據變化適時對自己及整個團隊的工作流程、方法及資源分配作出有效調整3．能夠指導團隊和下屬正確認識調整過程中出現的問題,并能夠有效地控制問題的負面影響,確保在盡可能降低工作成本的前提下達成工作目標3級1．能夠正確預見變化發生的可能性,并能夠于變化發生時快速地認識到客觀環境變化為團隊或企業帶來的市場機會,并對如何利用該機會提出自己的建議2．能夠充分把握變化背后的根本原因,并能夠提前采取行動以降低不利變化出現的可能性,從而有效降低變化帶來的負面影響3．能夠指導團隊或下屬制訂有效的調整計劃,并能夠采取必要的行動合理調配資源來支持調整計劃的實施2．1．10自控能力自控能力是指相關人員在面對他人的反對、敵意或在長期重復性工作及壓力環境時,保持冷靜、控制負面情緒和消極行為,繼續完成工作任務的能力。其分級行為表現如表2-10所示。表2-10自控能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．有能力抵制可能的誘惑,不會采取不恰當或沖動的行為2．有憤怒、沮喪等強烈的情緒時,能抑制其表現出來2級1．有憤怒、沮喪等強烈情緒時,不僅能夠抑制其表現出來,而且還能夠繼續平靜地進行談話或開展工作2．能夠長時間地控制情緒,并能夠在持續的壓力環境中以一貫的正常狀態開展工作3級1．能夠控制強烈的情緒并承受巨大的壓力,能夠以建設性的方法回應壓力和不良情緒；能夠冷靜分析問題來源,并能夠總結經驗教訓,以免今后出現類似情形2．在群體人員都受到強烈沖擊時,不僅能夠控制自己的情緒,還能使他人冷靜下來,保持良好心態2．1．15計劃管理能力計劃管理能力是指相關人員通過合理配置各種資源,使自己或他人按時完成任務的能力。其分級行為表現如表2-15所示。表2-15計劃管理能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．能夠根據上級的指導或要求,簡單地制訂個人的工作計劃2．能夠按照計劃的安排,有條不紊地完成工作任務2級1．能夠將復雜的任務分解為多個可以處理的部分,并能夠制定切實可行的方案2．在編制大型或復雜的計劃時,能夠事先預測到可能出現的問題3．能夠指導他人編制分項工作計劃,并能夠將分項計劃整合為整體方案3級1．能夠為較為復雜的工作團隊編制有效的、合理的整體工作計劃2．具備一定的前瞻性及預見性,能夠提前對重大潛在風險作出預案2．2管理能力三級定義2．2．1督導能力督導能力是指相關人員為了企業及客戶的最佳利益,指導員工工作及促使其提升技能與工作績效的能力。其分級行為表現如表2-22所示。表2-22督導能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．能夠對員工工作給予較具體的指導2．在提出要求和目標的同時,也能夠提供明確、具體的參數和標準3．能夠適時檢查員工對工作目標的理解2級1．能夠系統、明確地分配日常工作和任務2．在分配工作和從別人那里接受工作時堅定而自信,對不合理的要求敢于說"不"3．能夠給予員工完成常規任務的空間,不亂加干涉3級1．能夠建立明確、可測量的績效標準2．能夠依據績效標準監督檢查員工的工作進度、績效,并能夠將成果和存在的問題及時反饋給員工3．糾正員工績效問題時,行動明確,立場堅定,并能夠制訂出可行性的績效提升計劃2．2．2決策能力決策能力是指相關人員依據對形勢的分析,作出恰當、合理、及時和實際的判斷并采取行動的能力。其分級行為表現如表2-23所示。表2-23決策能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．根據工作經驗,能夠對要解決問題的性質和決策目標進行準確定位2．能夠及時給出可行的常規問題決策方案3．掌握決策備選方案的分析技巧,能夠迅速且準確地判斷各種備選方案的優勢和不足4．能夠借助信息和分析工具給出非常規問題的有效解決方案2級1．能夠通過紛繁復雜的表面現象,對存在問題的性質進行合理判斷,并能夠在此基礎上迅速確定決策目標2．能夠根據工作經驗和技巧果斷、及時地作出合理有效的常規決策3．對自己所做的非常規決策可能產生的影響有清晰的認識,并能夠借助信息和分析工具在各類備選方案中選擇最有效的方案4．在復雜且風險高的形勢下,通過適度分析多種領域內的各種信息,能夠作出有長期影響的戰略性決策,并能夠承擔相關責任和后果3級1．根據工作經驗,能夠準確確定要解決問題的性質和決策目標2．能夠及時給出可行的常規問題決策方案3．掌握決策備選方案的分析技巧,能夠迅速且準確地判斷各種備選方案的優勢和不足4．能借助信息和分析工具給出非常規問題的有效解決方案2．2．3協調能力協調能力是指相關人員能夠通過溝通,與組織內外部人員達成某種共識的能力。其分級行為表現如表2-24所示。表2-24協調能力分級行為表現表分級行為表現備注1級1．對組織內外部人員在行動和思想上的不一致問題有清醒的認識2．對組織內外部人員可能產生的不和諧因素有一定的了解2級1．對組織內外部產生的不和諧行為有一定的調節能力,能夠盡量將矛盾消滅在萌芽狀態2．在處理組織內外部矛盾過程中,能夠獲得大多數人的擁護與支持3級1．能夠平衡組織內外部各種關系,確保組織既定目標的完成2．能夠將自己在協調內部關系過程中的技巧、經驗與他人共享3．能夠通過協調組織內外部關系,發現組織內隱藏的問題或矛盾,并提出相應的解決方法或應對策略

2．2．4激勵能力激勵能力是指相關人員激發、引導和維持他人工作熱情,保證實現預定目標的能力。其分級行為表現如表2-25所示。表2-25激勵能力分級行為表現分級行為表現備注1級1．工作中只關心本職工作,忽視員工的發展,從而導致員工工作缺乏主動性和積極性2．對員工的工作缺乏肯定,很少給予下屬鼓勵2級1．了解下屬需求,善于引導員工,能夠時常從員工的角度出發,基于其特長和興趣愛好安排工作；適度考慮員工的個人發展2．能夠為員工工作營造和諧的環境,能夠清楚地解釋工作的關聯性及其意義3．能夠結合員工的工作成果用獎勵、表彰等形式提高其工作積極性4．能鼓勵員工為企業發展獻計獻策,并能夠以制度等形式推動員工參與企業運作3級1．能夠有效調動員工的主動性,使員工工作充滿激情2．能夠把職責范圍內的可利用資源提供給員工使用3．能夠為員工創造合適的發展空間,能夠針對不同員工制定不同的激勵方式,使員工效用達到最大化2．2．5戰略管理能力戰略管理能力是指相關人員通過分析外部環境、內部資源,對企業管理和工作業務進行籌劃,明確管理和業務戰略目標,并根據戰略目標設計組織架構、人員配備方案及業務開展策略的能力。其分級行為表現如表2-26所示。表2-26戰略管理能力分級行為表現分級行為表現備注1級能夠正確地執行企業的管理和業務戰略,對企業的發展充滿信心2級1．能夠對企業未來幾年的自己所負責工作領域的發展作出準確的判斷,并能夠作出正確的業務開展戰略選擇2．能夠根據戰略規劃要求,合理搭配人員和配置資源,為達成戰略目標提供保障3．能夠及時發現業務開展過程中偏離戰略導向的問題,并能夠提出可行的解決方案3級1．能夠正確地分析和判斷企業所處的環境與自身擁有的資源,并能夠選擇有利于企業發展的管理模式和業務戰略2．能夠把握企業的發展方向,指導相關人員開展戰略目標的細化工作,還能夠制訂各類業務的發展目標和計劃3．能夠根據內外部環境的變化,合理判斷戰略目標的實現程度,并能夠根據環境和資源的變化適時調整發展戰略4．能夠及時發現業務開展過程中偏離戰略導向的行為和做法,在對其后果進行正確評估的同時,能夠迅速采取有效的對策；能夠吸取經驗教訓,制定預防措施2．2．6目標管理能力目標管理能力是相關人員指通過自身的努力或借助外界力量達成預先設定標準或程度的能力。其分級行為表現如表2-27所示。表2-27目標管理能力分級行為表現分級行為表