58/58快速消費品營銷治理中國營銷傳播網，2003-09-27，作者:，訪問人數:883目錄分銷模式

國內快速消費品是高頻率消費的產品，使用時限短，擁有廣泛的消費群體，關于消費的便利性要求專門高，銷售渠道種類多而復雜，傳統業態和新興業態等多種渠道并存。同時行業集中度逐步上升，競爭難度加大?？焖傧M品與其他類型消費品相比，購買決策和購買過程有著明顯的差不。快速消費品屬于沖動購買產品，即興的采購決策，對周圍眾多人的建議不敏感，取決于個人偏好、類似的產品不需比較，產品的外觀/包裝、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。同時品牌知名度關于銷售是特不重要的因素，相關于耐用消費品，消費者對快速消費品的敏感度不高，產品的可替換性大，產品質量專門容易被銷售者直接感受和推斷，而且對消費者的二次購買行為和忠誠度有決定性的阻礙。綜觀整個快速消費品行業，阻礙競爭成功因素要緊有1、通過具有高覆蓋率和多種渠道并存的分銷網絡來接近消費者，達到高鋪貨率；2、合理的分銷模式和有效的渠道操縱和治理；3、以強大的市場營銷功能為導向的營銷組織，實現市場和銷售有效的協同；4、品牌知度度的提升和營銷效率的提升和正確的市場拓展策略分銷模式聞名的快速消費品公司寶潔公司依靠其強大的品牌效應及完善的分銷渠道，寶潔產品不管是鋪貨率依舊市場占有率都專門高。寶潔在中國建立了多渠道并存的分銷網絡，來充分接近消費者。在拓展新市場時，寶潔的通路模式為寶潔――一批――二批――零售，這種模式利用既有的日用消費品分銷渠道，銷售人員同時訪問批發商和零售商，采納雙重手法來將產品推到渠道中，有效進行市場滲透，縮短拓市周期，搶占市場份額，樹立品牌。當某一地區的銷售已達到一定規模時，寶潔的通路模式就演變為寶潔――分銷――二批――零售，寶潔從第一層批發商中查找一個合適的批發商，將之進展成為分銷商，分銷商與寶潔簽定合同，承擔責任、同意培訓并享有優惠和權利，批發商則只有購銷關系。我們稱之為區域分銷模式。在寶潔的客戶類不中有一種直接客戶，直接客戶是指寶潔那些較為重視的那些有實力連鎖零售商，這些零售商目前所占的銷售比重不大，但成長潛力專門大，最終會成為日用消費品分銷的主渠道。寶潔對它們則直接供貨，并在公司內部設有專門的部門來負責直接客戶的工作。區域分銷模式目前差不多成為快速消費品行業的要緊分銷模式。依照一級批發商的背景(國營、集體、私營、外資、直銷)和其它條件選擇最合適的，進展成為分銷商，從而實現區域及當地分銷，減少了中間層次，將傳統模式的二、三級合并，并通過與直銷的結合，提高了銷售的主動性。在此基礎上，擁有多種產品多種品牌的公司各下屬企業采納統一的銷售渠道，讓客戶實現一站采購，公司的區域分銷中心和全國銷售總部相聯形成有打算、有組織、操縱良好的體系，在銷售中心與關鍵最終客戶之間建立反饋，提高銷售體系的反饋速度。這種聯合分銷模式廣泛地被跨國企業所采納，如聯合利華、可口可樂、百事可樂、寶潔等公司。但并不適合于中小型快速消費品企業所采納。聯合分銷模式往往是企業在有多個不同地域的生產基地的情況下采納的，為降低物流成本和提高對市場的反應速度，而對區域渠道進行整合，成立分銷中心，生產地址靠近分銷中心，以提供方便和良好的銷售服務，同時建立全國分銷中心體系，需要較大的投資，不僅反應在硬件上(倉庫、電腦)等，而且往往需要電子化的銷售治理和物流治理軟件進行支持，最新的進展趨勢是通過與要緊經銷商聯網，實施電子數據交換(EDI)和即時庫存(JIT)。中小型快速消費品企業最佳方式是建立以分銷商為核心的區域分銷體系和核心客戶體系，同時迅速進入新興的分銷渠道。在每個區域選擇一定數量的批發商進展成為分銷商，除了正常的購銷關系外，企業還應該提供優惠、折扣和其它權利，并關心分銷商進行分銷和存貨治理，建立完整的分銷商治理和服務體系，這是渠道建設的核心所在。分銷商必須有廣泛的銷售網絡，網絡必須含有一定數量的二級批發商和零售商，同時能達到要求的覆蓋范圍，分銷商需要向地區內的批發商和零售商送貨、提供信用、倉儲產品及POP資料。零售商是渠道建設的另一個重點，通過貨柜治理、促銷宣傳、賣場建設等手段和指標來拉動終端消費，并維護市場秩序和操縱終端價格。核心客戶要緊指一些大型連鎖超市和新興的零售業態(如大賣場)，企業應建立專門的部門和采納完全以客戶為導向的銷售模式來拓展這一渠道。經銷商治理和操縱機制在快速消費品行業中，經銷商的素養與實力直接阻礙著企業的營銷戰略的實施效果。分銷商的篩選標準要緊考慮以下方面：應該具有充裕的資金來支持其在區域內的運作以及支付公司的貨款，在當地有一定的網絡基礎，符合公司在當地銷售規模的需求；既有的信用情況良好，無施欠帳款的不良記錄；關于公司的產品知識有相當的了解，熟悉該類產品的運作方法，以便進行專業經營；所代理的其它產品不阻礙對企業產品銷售的投入。合格的經銷商可能一時難以獲得，這就需要企業從眾多的批發商中培育出合格的經銷商，企業能夠在某地區中選擇有較強的分銷和運輸能力的，同時資信狀況較佳的批發商進行跟蹤分析，在實力確信的基礎上開始重點培育。選中的批發商將開始擔負起向該地區其它批發商和零售商分銷產品，提供信用的責任，作為回報，企業則承諾價格上的優惠，以及賦于其當地獨家分銷的權力。確定后，企業將監督該準分銷商的銷售，對其制定的價格提供建議，協助其網絡的擴張，并對其部門進行培訓，等該準”經銷商“的各項實力符合企業的標準之后，企業將正式確認其為當地的經銷商。完善的分銷商治理體系包括經濟利益保障機制、治理和操縱機制、服務和支持機制三個方面。大的快速消費品公司保障自己的分銷商利潤穩定，除返利外，對其經營利潤的部分承諾(在拓展時期)，分銷商積極維護渠道秩序良好的可獲得額外的定貨折扣。由于自己的產品營銷，分銷商能夠比以銷其他產品承擔更小的風險，獵取更大的回報。寶潔公司通過經銷商和自己的業務人員一起配合來有效實施經營規劃、存貨治理、零售覆蓋、運輸與倉儲、售點廣告與促銷等工作，來協助分銷商履行渠道職能操縱分銷商行為。關于大的分銷商，委派客戶經理進駐其總部辦公，小的分銷商則由一個客戶經理同時監控幾個。企業應明確各項職能在企業和經銷商之間的分配，并確定各自的工作重點。寶潔對分銷商的支持足以激發分銷商的信心，同時以實際行動來推動分銷商的業務進展。在業務上關心分銷商拓展二級網點，分銷物資；在治理上協助分銷商按照寶潔的要求進行重組，關心分銷商分析問題并制定解決方案；在培訓上定期對經銷商的業務人員進行培訓，介紹產品知識和營銷知識；在廣告支持上會有定期的廣告促銷，區域廣告中出現經銷商的名稱。新產品上市，渠道溝通與激勵特不重要。企業應該成立相應的推廣組織，與銷售系統進行內部溝通并制定客戶激勵的方案。為了提高產品推廣的效率，在新品上市之前應該預備好有關的銷售支持工具，新產品的迅速上市必須輔以整合的外部溝通并保證足夠的頻率以加速目標的實現，同時依照客戶對新產品的接收程度和合作模式的不同，企業能夠采納差異化的激勵方式。新產品推廣期間需要與分銷商和客戶建立緊密的聯系，這有助于發覺產品自身的弱點，強化了產品營銷和銷售之間的聯結紐帶經銷商治理和操縱機制的要緊內容是將渠道職能在企業和經銷商之間進行合理分配。寶潔與經銷商的職責劃分：以市場營銷功能為導向的營銷組織許多跨國企業都建立了以市場營銷功能為導向的營銷組織。可口可樂的市場部通過對特定客戶和特定渠道的專人負責來對銷售部的運作進行指導?？煽诳蓸方y一投放形象廣告，并負責全國性的消費者促銷，以此來對各地區瓶裝商進行廣告和促銷支持；各地瓶裝商要緊從事渠道促銷以及地區性消費者促銷，費用與可口可樂共擔。聯合利華的市場部負責統一的產品/品牌營銷策略制定、市場分析以及媒體投放。寶潔公司建立了完全以營銷策劃功能為導向的營銷組織，設有三個部門：市場部、銷售部、銷售市場部。市場部:制定分銷目標和營銷策略、促銷活動規劃以及配合銷售相關活動。銷售部門只負責具體執行實施，為產品爭取促銷機會，執行批準的促銷打算和既定的營銷策略，實現預定的銷售目標。銷售市場部是市場部和銷售部之間不可缺少的潤滑劑，負責銷售監控、銷售預測以及培訓等工作，溝通品牌與銷售之間的關系以及產品策劃和銷售之間的關系，推動銷售和市場有效地結合。建立以強大市場營銷功能為導向的營銷組織，全面強化市場營銷功能的配置，建立起市場策劃、產品策劃、產品治理、信息研究等市場營銷功能，強調銷售在市場策劃的指導下進行；強調市場和銷售進行有效的協調，建立專門的崗位負責市場和銷售之間的協調，適應以分銷商為核心的分銷體系結構，同時加強關于大型直接客戶的快速滲透和治理；以服務對象為導向進行營銷策劃，策劃和推廣工作分不針對核心客戶、區域客戶和消費者；精簡的治理層次配置，縮短反應時刻以提升市場反應速度，建立起適應于企業運作的治理體系，與企業各職能部門進行合理的職責劃分。提升營銷效率在快速消費品行業，不僅需要通過必要的營銷投入來提升品牌知名度，更重要的是營銷效率的提升?？傮w上，對營銷投入效率的量化分析要求營銷組織體系擁有完備的營銷數據和完善的營銷信息系統。將企業對目標消費者希望達到的營銷意圖(如提高知名度強化賣點，提升形象等)通常以廣告形式加以體現，但缺乏創意的表現形式，無法引起消費者的興趣，產品賣點無法引起目標消費者購買動機。要提升營銷效率就須針對目標消費群推出有力的產品賣點，并以創新的表現形式予以有效地表達，對消費者表在及潛在需求的系統分析，對競爭對手廣告賣點監測，通過媒體采購來將廣告向目標消費群進行傳達。但應注意盲目或不合理的媒體組合及投入使得到達率過窄或是暴露頻率不能達到產生認知的最低要求，既定的媒體采購費用應在各媒體之間的科學分配，以獵取滿足暴露頻率需求的最大的消費群達到率。平常注意搜集各媒體的受眾情況，到達率等資料形成數據庫，以備營銷之之需。通過針對經銷商的渠道促銷來加大網點覆蓋，提升消費者購買便利性是快速消費品行業常用的營銷方式，有效的渠道促銷形式以及促銷力度在各層級渠道間的合理分配能夠提升各層次經銷商的產品銷售熱情，加大網點覆蓋率，但乏力的渠道促銷或是渠道促銷無法在各層級合理地分配使得網點覆蓋過低，降低消費者購買便利性。這需要在渠道促銷前營銷人員對經銷商的需求進行調查，對對競爭者渠道促銷形式調查，分析各渠道促銷形式的效果?？焖傧M品行業終端為王，通過針對消費者促銷來強化其購買決定，誘發購買行為。雷同的促銷形式或是過低的促銷力度無法誘發消費者購買行為，了解消費者可同意并感興趣的促銷形式，分析促銷形式的效果，新穎、有效的消費者促銷以促成目標消費者的實際購買。市場拓展策略在資源有限的情況下，實施有效的市場拓展策略能夠關心企業分時期地實施營銷目標，最終實現總體目標。大多企業的目標是在全國范圍內進行廣泛分銷,取得最好的展示空間和貨架陳列，而日用消費品的特征是高消費頻率，廣泛的消費群和消費便利性需求等，這些消費特征對分銷渠道的設計和拓展提出了專門高的要求。需要一個具有專門高覆蓋率和多種渠道并存的分銷網絡來接近最終消費者。寶潔從1988年開始，就在中國實施其一貫的高投入，高回報的策略。在經歷了最初幾年的因高投入而帶來的虧損之后，從1994年開始贏利，同時其銷售以每年50％左右的速度快速成長，其廣泛分銷策略能夠講是支撐其成長的要緊支柱。寶潔的做法是在拓展初期，寶潔將其分銷重點放在都市，在成功地將其網絡拓展到500個都市后，從1995年開始，寶潔開始將其分銷重點轉向農村，并將農村作為今后分銷工作的主攻方向，時至今天，不管是在世界依舊在中國，寶潔業已占據了行業領先者的地位。寶潔的都市市場擴張策略：市場部確定分銷目標并劃分分銷區域,在每個都市進行調查，分析并確認其各自的消費水平和市場容量.按照調查結果將各都市排序，并確認拓展先后次序.在都市地圖上將所有找到的各類零售點標出.招聘當地的銷售員挨家挨戶地訪問批發商和零售商，向他們介紹產品，派發樣品張貼POP廣告.當銷售量超過一定水平后，寶潔會從當地的批發商中選擇合適的培養為分銷商。寶潔的農村市場擴張策略：在全國范圍內選擇理想的農村地區，他們一般有著相對較高的消費水平和人口規模.關于特定地區，確定零售分布地圖和訪問路線.銷售隊伍按照既定路線來訪問零售商，以免費贈送樣品的方式來打通渠道.關于那些情愿做寶潔產品的零售商，寶潔就將他們介紹給就近的分銷商。因此快速消費品行業具體來講市場拓展方法如下：1.成立突破小組。選擇最優秀的人員組織若干個銷售突破小組，選擇最有機會進行突破的市場，授予銷售突破小組充分的權力，和必要的資源（政策、促銷資源、補貼等），在限期內的明確銷售增長目標（要緊是鋪貨率和銷量）。2.區域市場突破。在最有機會的區域市場，由突破小組全面負責當地銷售，依照每個市場的不同，設計不同的渠道拓展策略，運用各種銷售方式（包括賒銷）短時期內大量的鋪貨（要緊在都市），促銷要緊以經銷商促銷為主。3.區域市場提升。開始籌建當地的辦事處，銷售突破小組仍然負責當地的銷售工作，進展新的經銷商，重點選擇對農村市場有直接覆蓋能力的經銷商，在都市集中資源短期內大量投入廣告和促銷活動。4.區域市場穩固。區域市場的銷量差不多形成一定規模，開始選擇少數幾家經銷商進展成為區域核心分銷商，進行網絡調整和優化，形成以分銷商為核心的渠道體系，辦事處全面負責當地的銷售，工作重點由渠道拓展轉為分銷商治理和操縱5.突破重點轉移。突破小組回到總部，進行總結和人員調整，選擇新的區域進行銷售突破，一般選擇已攻克市場的鄰近市場，采納各種營銷手段進行前期滲透，進入新的市場進行市場突破。本文只是簡單論述了快速消費品部分營銷問題，而快速消費品是我們目前市場上競爭比較激烈的產品，專門多企業的市場治理方面存在著各種各樣的問題，必須依照自身所處的實際市場情況和自己企業的具體特點來決定行企業的營銷治理策略。快速消費品大店銷售治理中國營銷傳播網，2003-09-18，作者:，訪問人數:982目錄第1頁

最近幾年，隨著國內零售業的迅猛進展，市場競爭日趨激烈，傳統百貨店為主零售商業格局被慢慢打亂，新的零售業態不斷涌現。這些不同類型業態的進展使競爭日趨激烈，新興的連鎖店和平價超市差不多成為快速消費品的要緊銷售場所；而且新興商業形態的進展，也使市場劃分越來越細，商業格局日漸完備合理，由此也推動零售業向連鎖化、專業化、國際化進展路上大大邁進了一步。隨著市場競爭的加劇，商業形態和銷售渠道的多樣化，廠商市場銷售體系必須不斷作出調整，緊隨形勢變化，對銷售渠道進行分類治理，使分銷體系更加科學，有針對性、專業化。作為快速消費品銷售的一種重要終端形式的大店，是在當地具有一定規模和知名度，擁有相對大的銷量及相對齊全的分銷、經營日常快速消費用品的商店，相關于小店而言，大店營業地點在商業區或居民稠密的小區內，有較大的消費群，不管在店堂環境，產品系列，依舊競爭能力都應有較大的優勢；營業規模/面積大于20平方米以上，這是保證差不多日用消費品陳列的最小面積。大店在當地、地區內有較高知名度，附近消費者應專門清晰地將它與路邊小店區分開，商品比較齊全。一般至少有食品、洗滌用品等日用快速消費品，能夠有機會達到或超過中等店零售標準。零售市場擁有巨大的生意潛力，而大店是最重要的分銷渠道，而且就進展趨勢來講，由于競爭的緣故，分銷渠道在逐步宿短，比如越來越多商店傾向于從產家直接進貨！而且，有些大型超市差不多在承擔著零售兼批發的職能。這意味著，以長遠來看，批發有萎縮趨勢，而零售業則孕育著更大的市場潛力和機會。大店是企業的重要客戶利潤來源?，F在由于批發本身具有毛利率低、周轉快的特點，因此隨著競爭激烈，二級批周轉變慢，而利潤提高就專門有挑戰性了。小店由于總體生意量較小，減去人工、車輛等費用，盈利較少。大店因為面對消費者，生意相對穩定，利潤亦相對穩定，能保證各項分攤費用以上的可靠利潤，通常占到客戶總體利潤50%以上。因為大店的客流量、知名度、信譽等優勢，對各個品牌有極大的廣告作用，而且由于越來越多的消費者（超過70%）購買是沖動型購買，因此優秀的店內展示不僅是一種強有力的宣傳，依舊一種極有價值的促銷手段，關于建立品牌的知名度，增加產品適用機會，有專門大的益處。關于日用消費品，這方面作用更為突出，因為消費者可不能象買房子一樣千挑萬選。這也是什么緣故越來越多的生產廠商想盡一切方法來爭奪有限的貨架空間了。對企業來講，良好的店內形象是強大的廣告攻勢的最有力的銷售工具，是企業建立企業形象、品牌形象的有利場所。大店治理運作系統大店治理是快速消費品的通路精耕的重要部分，所謂大店治理確實是建立優于任何競爭對手的店內形象，這包括分銷、貨架、價格、助銷。其中貨架治理是店內形象治理中最核心、業最具有挑戰性的方面。一言以蔽之，確實是達到特不高的零售標準。大店治理的要緊策略是通過建立完善的覆蓋網絡和系統達到對所有零售大店的有效覆蓋和銷售，通過先進的商店治理技術和技巧在零售商店達到優于任何競爭對手的店內形象并與零售商店建立長期的良好的合作關系。大店治理的運作是特不復雜的，因為商店類型不同，條件不同，處理方法也各有差不，然而從普遍意義來講，大店治理依舊有其規律的，要緊有以下方面：1、區域商店劃分當銷售人員負責一個都市，或一個區域大店時，同一都市可能有兩個或以上的分銷商客戶在進行商店覆蓋。關于雙重或多重覆蓋，有利有弊。多重覆蓋的利處在于能夠彌補單一分銷商在服務、價格方面的不足，能夠促進分銷商在生意治理上不斷努力，不斷挖掘潛力。但從長遠來看，弊大于利。弊處要緊有以下幾點：一，分銷商對大店操縱力減弱。由于客戶間競爭的加劇，使分銷商在零售治理上更加追求短期利益，而對具有長遠戰略意義的分銷、貨架、助銷、價格治理失去信心、耐心和興趣，與此同時企業的競爭對手越來越多的進入。長此下來，對企業的生意進展回產生極為不利的阻礙。二，白費了寶貴的人力資源。在重要商場的重復覆蓋，使分銷商銷售代表工作效率降低，銷售費用增加。三，損害了企業和客戶間良好的合作關系。由于分銷商客戶渠道的不穩定，也會阻礙客戶在生意長遠進展的投入，阻礙了客戶進展的實力和動力，從而最終阻礙了企業利益。鑒于以上幾點，企業盡量幸免多重覆蓋情況，嚴格單一分銷商供貨政策。依照商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給某一個具體分銷商，同時其他分銷商不得介入。明確分銷商大店治理責任及考核標準，制定有關約束措施（比如三個月大店形象專門差，企業鼓舞其他分銷商接替該商店）。操縱商店唯一進貨渠道，減少商店在談判桌前的無理要求，對安全庫存和回款等工作順利進行提供了良好的保障。2、貿易政策一般來講，貿易政策要緊包含供價、回款、送貨服務、退款、殘品、促銷支持等，其中核心內容是價格和結賬期限。貿易政策的制定一方面要參照商店實際情況來制定，也要參照企業對分銷商的政策來確定整體供價體系。目前來講，由于市場競爭，商店普遍存在資金緊張，庫存周轉變慢問題。因此合適的供價體系，一方面能夠讓商店對產品盡可能投入更多資金，而且能夠保證商店合適的加價率，能使產品按照企業建議零售價執行；另一方面，也能夠使分銷商加快資金周轉，獵取合理利潤。3、銷售人員治理銷售人員是執行分銷商對商店政策，關心商店達到企業零售標準的寶貴資源，治理好銷售代表，具有特不重要的意義。大店銷售人員素養相對要求較高，因此要選擇最穩定的銷售人員組成大店隊伍。由于大店店內形象、庫存、收款等問題都比較突出，而且需要不斷跟進，加之促銷活動日益增多，專門易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠。因此，大點人員始終保持積極進取的工作態度是特不重要的，同時要有較強的溝通能力和客戶滲透能力。大店的競爭相關于小店、批發商要激烈得多，競爭對手促銷活動層出不窮。這些都會對商店負責人決策產生專門大阻礙。而且，大店的經理往往層次相對較高，有自己的主見，改變其觀念不容易、。因此若我們的銷售代表對大店情況一無所知，或知之甚少。比如（產品知識都不如商店清晰），就專門難在商店經理面前樹立“專家“形象，銷售難度會加大專門多。不管是銷售觀念依舊銷售技巧，都可不能是一成不變的。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成企業促銷打算和日常的銷售目標，專門大程度上取決于他如何將企業的差不多方法和要求制造性地適用于不同商店，這需要銷售代表對自己客戶不斷研究，深入討論，才會有針對性地銷售，就象時裝設計師一樣，同一種理念能設計出適合不同客戶的不同式樣時裝，而不是生產線上的產品，千篇一律。因此對大店銷售人員的培訓是必不可少的，大店銷售代表的培訓是極具戰略性和挑戰性的。一個優秀的銷售代表為企業制造的價值是不可低估的。他通過強有力的綜合知識和技巧能夠講服經理和我們合作，比如貨架陳列活動，盡管競爭對手現在已付出了比企業高幾百元甚至上千元的費用。企業擁有比競爭對手更強的銷售人才，就意味著在大店的生意進展中，企業擁有更多的優勢和機會。但同時，必須看到系統培養一個合格的大店銷售代表是專門有挑戰性的。首先培訓內容相當多，而且要確保他們真正能夠自如運用：這并不是幾個月就能夠完成的，需要投入更多的時刻和精力去傳授他給他們知識、技巧和經驗。另外，培訓內容必須要結合當地實際狀況，才能達到良好的培訓效果，一般來講，除了差不多的內容：“銷售的四項基礎，差不多訪問步驟，貨架治理”之外，庫存治理和客戶滲透能力的提高也是極為重要的。隨著更多的競爭對手涌入，企業的貨架空間比例可能在不知不覺中在縮小，而銷售代表可能會視而不見，熟視無睹。關于一些有挑戰性的分銷賣場銷售人員可能會知難而退，或專門滿足于現狀，而不再作進一步努力。這些都需要經理人員在設定銷售目標時要有挑戰性，同時要緊緊跟進和督促。只有如此，才能有一個強有力的隊伍出色完成我們零售覆蓋工作。4、建立訪問制度訪問制度的必要性是顯而易見的。它確是大店治理中不可缺少重要環節。因為商店商品陳列約有幾百件，甚至上千種品牌，限于目前治理的水平的限制，商店經理絕大多數不能十分清晰地了解企業品牌的銷售情況、庫存情況、分銷、貨架狀況，而企業的銷售人員應是這方面的專家，只有堅持定期訪問，銷售員才能及時了解品牌各方面信息，從而減少生意損失機會。另外，由于市場競爭活動的日趨激烈，以及商店內部策略的不斷調整，假如企業不能及時跟蹤到這些變經，假如不能親身去調查工作，不能進行定期的訪問，企業就不可能在商場保持領導地位。定期訪問制度也是體現企業對客戶的尊重，對客戶提供良好服務有力措施之一。定期訪問，不僅能夠及時關心客戶解決問題，更重要的是能夠和客戶建立一種積極的合作關系，增加客戶對企業服務的中意程度和信任程度。實踐證明訪問頻率越高，生意量就會越大，和商店的合作關系就會越好。那么多大的訪問頻率是合適的呢？我們所講高頻率訪問，并不意味著天天訪問或是一天幾次訪問。關鍵是要有目的去訪問；否則，就白費了寶貴的人力資源。通常來講，訪問頻率應依照它的庫存周期，生意量大小/貨架周轉率，送貨服務水平以及促銷活動頻率等綜合考慮的。合適的訪問頻率應是意味著保持全分銷，沒有脫銷情況；貨架空間達到并保持與時常占有率一樣；能夠及時解決客戶的問題。簡而言之，既要達到生意目標，又要讓客戶中意我們的服務水平。在訪問中要確定合理的訪問路線及每日訪問家數。合理的訪問路線是指能否用最短的時刻完成更多的訪問，而不是把更多的時刻用在途中，或者用在等候客戶負責人身上。有資料顯示，銷售人員有70%以上的時刻是用于類似以上方面的。這需要大店銷售代表必須要掌握商店負責人的作息規律，如上、下班時刻，休息時刻，商店結賬時刻等等。此外，還要了解自己區域大小，交通道路狀況，交通工具狀況，商店之間距離等，以確保銷售人員有更多時刻在銷售上，而不是白費在途中和等候或見不著客戶負責人身上。每日訪問家數同樣要依照當地交通狀況，區域大小，商店分布，商店類型來確定，一般來講，在交通堵塞、區域相對較大區域，每日訪問應不低于6家，一般在8-10家，如此才能較好指導大店銷售代表更好地分配時刻?！傲_馬非一日建成”，生意的不斷進展，店內形象的不斷提高差不多上在一次次有效訪問打算出上獲得的。期望“一勞永逸”、“一次而搞定”，從長遠來看，是不現實的。不要輕易去講什么“例行訪問”，“只是隨便看看”。只有每一次都有目的訪問，才會一步步完成即定目標，從而在一段時期內，引導商店不斷成功。因而要讓大店銷售代表意識到，只有有目的明確地訪問，才能提高訪問效率，提高成功率，促使生意真正穩定快速提高。有效訪問是見到商店負責人或找到生意機會。打個電話、報個到并不是有效訪問。由于銷售人員職責是多方面的，并不僅僅是訂貨收款，因而打電話起的作用是極有限的，而且這也無異于主張銷售人員的惰性。因而一定要“走出去，把客戶請進來。”同時要幸免訪問流于形式。銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認為了解客戶專門多方面。因此監管有時也去訪問客戶，但往往沒有什么目的，僅僅是例行公事而已。這需要經理人要認真監督和指導方他們的工作方法和工作態度。依照地區生意進展，商店情況變化進行調整、優化，關于不斷增加防范能力和數量是專門有意義的。5、客戶滲透客戶滲透的重要性，要緊了解內容以及如何衡量客戶滲透結果。要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性。專門多有一定大店經驗的銷售代表往往自認為與柜長或經理專門熟悉了，就簡單地認為差不多客戶滲透得專門好了，客戶無非確實是想提高銷量/利潤目標等等。這一點一定要從思想觀念上得到改變，否則隨著市場競爭，大店更深層次的治理就專門難進行。一般來講，在客戶個人風格、客戶組織結構上，銷售代表會比較注意，但在獵取是生意數據，比如月銷量、利潤、庫存、資金信貸等方面卻存在較大問題，其中一個要緊緣故是不能夠分析這些數據，更可不能用數據來支持自己的主意。比如：針對某些品牌毛利率較高，而企業產品毛利較低情況，如何利用企業的庫存周轉率專門高的數據來證明企業投資回報仍然專門高，而幸免泛泛去談，“我們產品周轉專門快”。此外，應該了解那些信息和數據有助于大店更深的了解呢？下面幾點供大伙兒參考。1.商店年度/季度/月份銷量利潤指標。2.銷量：商店總銷量/日化組總銷量/P&G銷量/要緊競爭對手銷量。3.利潤及毛利率：商店總利潤/日化組/報界/要緊競爭對手/及毛利率（加價率）4.庫存情況：庫存周期；庫存結構：各要緊品牌的庫存和理性；庫房面積。5.競爭對手促銷活動狀況。1）促銷品種，方案，投放量、投放時刻、投放周期。2）同期我們相關品牌銷量活動情況。3）促銷費，陳列費情況。4）商店態度及配合情況。6.資金狀況：1)商場貸款情況，投資情況。2)商店結款信譽，借款方式，結款原則以上幾方面數據能夠關心我們分析企業品牌在商店業績地位、作用，企業品牌分銷維持及減少斷貨情況，競爭對手活動及對企業阻礙通過不斷積存和認真分析，我們能夠相對容易地獲得專門多有價值的信息，從而完成我們的分銷覆蓋及店內治理起到積極作用。6、庫存治理大店治理中，庫存治理是直接阻礙銷量的差不多緣故之一，即使在治理技術先進的零售店，也存在著由于庫存緣故造成的脫銷情況：這是由于零售商店自身特點造成的。同批發相比，零售店每筆銷售額較低，消費者平均一次購買僅幾十元鈔票，而批發商客戶至少是一箱或幾箱，價值幾百元鈔票；此外由于消費者沖動性購買（缺乏打算性），因此這就給零售店訂貨、庫存治理帶來較大困難，這意味著零售店必須降低成本，花色品種齊全（也確實是分銷規格要多、要全），周轉率必須提高。這也講明目前在大店庫存治理中存在著巨大的生意潛力和機會。過低或過高庫存都會對生意造成不良阻礙。庫存太低導致商店因脫銷損失銷量和利潤，直接會阻礙良好的店內形象，造成貨架空間減少。脫銷也會給消費者不良印象，不能滿足消費者需求。導致商店和分銷商的合作，因為這意味著服務水平的欠缺。庫存太高則帶來倉儲壓力和資金上的壓力，阻礙回款，物資因積壓時刻過長阻礙銷售，甚至會損壞，更重要的是會導致商店對分銷商的步信任，阻礙分銷商及產品信譽、從而阻礙進一步合作。通過一系列與庫存相關的因素，如進倉數，出倉數及銷售量等，，合理的操縱庫存水平，從而達到一種理想狀態，以最合理的庫存投入，達到最大產出。通過庫存治理所達到的合理庫存，商店應達到100%滿足消費者需求，減少庫存投資，擴大庫存利用率。因此為準確把握庫存水平，定期要依照實際情況調整庫存治理（操縱）目標（ICO）水平。ICO是訂貨的差不多依據，可保證較高庫存利用水平。實際訂貨中還要考慮其他因素適當調整ICO水平，比如考慮商場實際情況，選擇合適訂單量。商場回款較差，要降低訂單量，同時應在結帳后下一筆相對較大訂單。有貨架外堆頭陳列時，要單獨計算促銷產品庫存量。商店月末盤點期間，一般都不訂貨，因此之前最后一次訂單量要充足。有些商店月末指標考核實際庫存數，因而應月初，或月中訂單量加大，而月末時幾乎不訂貨。暢銷品種ICO（箱數）可酌情考慮加大，因為這些要緊脫銷機率最大，脫銷損失也最大，在系統治理不完善時，尤其要注意這一點。每天查看分銷商庫存表，了解是否有貨，以及分銷商在途訂單情況。這些能夠關心銷售代表在與商場訂貨時可不能出現訂而無貨情況，或者有貨不訂情況，而這些都會造成銷售損失和客戶抱怨。7、回款治理作為一個完善的銷售過程，沒有回款的銷售不能成為真正意義上的銷售。這是每個銷售員應該牢記的。特不是在競爭日趨激烈的環境下，不管是分銷商，依舊零售商，都不可幸免地存在著資金周轉變慢，回款信譽下降，零售風險增大的問題，這也將成為今后零售商店治理的極其重要課題之一，因為回款問題不能專門好解決將牽涉到訂貨，店內形象，銷售等一系列問題，因此對零售業回款問題的深入研究將是十分迫切和必要的。在大中型都市，由于零售商店越來越多，營業分流現象特不突出。從大都市近兩年變化，尤其在日用消費品領域能夠明顯看出商店已有專門大變化。生意急劇下降（特不是那些中型商場），但相應的治理水平依舊停留在低水平上，庫存積壓明顯增大，人員費用也在增加，導致利潤減少，資金流淌減慢。因而商店整體來講資金明顯不足，付款期限加長，有些甚至瀕于倒閉。近兩年來，由于競爭緣故，新商場投資回收期明顯加長，一般都要三年以上才能開始盈利，但投入卻有增無減。因此相當一部分新商店不得不把有限的資金用于廣告宣傳，償還貨款利息，開更多新店以達到規模效應等等。因而應該用來付給供應商的貨款被挪用了。商店付款方式和結構存在不合理現象。常見的是商店錯誤認為大企業實力較強，能夠承擔遲付貨款的壓力。先給小廠家結帳或是每一個廠家都結帳一部分，以求得和每個廠家保持合作關系，平衡不同廠家，卻沒有考慮這些廠家實際銷量，因此會出現有專門多積壓貨品沒有賣出，卻已先付款，有些貨早已賣完，卻沒有鈔票結帳現象。另一方面，由于銷售員片面最求銷售額，追求分銷或促銷結果，在沒有了解商店實際銷售情況下，訂貨專門不合理，造成商店庫存偏高和有些規格積壓時刻過長，這也是導致商店結帳困難的緣故。此外，銷售人員的懈怠和不負責任，比如自己對商店結款票據不清晰，結帳期間內沒去訪問，都會造成回款問題。還有多種阻礙因素，那個地點不一一贅述?；乜畹囊o解決手段有信用額制度和提早回款優惠/逾期貨款罰金制度。前者好處是：關于分銷商整體應收款有較好操縱，能夠關心分銷商合理安排資金，同時，關于減少商場欠款額，降低壞帳風險專門有關心。不足之處是：對商店銷量以及店內形象會有較大阻礙，特不是關于那些臨時性資金短缺的商店，比如一般商店，年底還貨款，新商店資金臨時不足等，如處理不當，還會阻礙雙方合作關系。這種方法要在原則基礎上，適當進行一定調整，以適應不同客戶，以不直接告訴客戶實際信用額，內部操縱較好。后者方法優點特不突出，能夠充分鼓舞客戶積極付款，以獲得優惠，而且客戶能夠依照不同條件，選擇不同優惠政策，超期部分滯納金也能夠是專門好督促。缺點：操作上相對復雜，而且需要預先談好合適的差不多扣率，才有足夠的折扣優惠給客戶。有些時候回款問題是由于當初貿易條件不明確，或不切實際造成的。目前在中國，商店的普遍信譽或履約能力較差，使專門多合同、條件流于形式。因此需要銷售員事先要做深入調查。有些商店經理為了急于進貨或獲得到最低的供貨價格，明知無法實現卻滿口承諾，之后百般拖延。因此，事先做些側面了解，會對提高履約能力有關心。同時要加強銷售人員回款的治理和監督，要給予銷售員適當的壓力，讓銷售人員高度重視這一項工作。實踐證明，假如銷售員能夠合理訂貨，認真及時對帳、收款，同時始終堅持原則，有足夠耐心和韌性的話，回款情況會好專門多。有些銷售員有時與客戶合作時刻專門長，礙于情面，甚至完全站在客戶利益而忘掉了差不多原則，也會導致回款不暢情況。關于客戶要逐步灌輸客戶“集中資金做品牌“的觀念。從長期來講，只要經營狀況差不多正常的商店，總會有資金付款給供應商，只是資金結構不合理。因此不斷教育商店：“優先付款給銷量大周轉快的品牌是提高生意的全然途徑之一”的概念，也會逐步改善回款狀況。在實際操作中，銷售人員在開新店時，必須明確付款條件，找到商店最適當的收款時刻，事先聯系，養成定期收款的原則，必須讓商店適應于每月定期一來，就能夠結清貨款。收款時，要態度堅決，不可低姿態，否則，容易讓商店找到借口拖延。銷售人員與商店合作關系較好，則收款會比較順利。關于回款較差的店，銷售員必須要增加訪問頻率，重點訪問。銷售員必須要關心商店做好產品銷售，確保庫存是比較合理的。該付給商店的陳列費，換殘等一定要及時處理。各種票據準確無誤，以減少商店的借口，節約時刻。銷售員必須準時收款，不能拖延。總而言之，逐步增加對回款的重視，不斷摸索，總會找到一些行之有效的方法，以減少分銷商不應有的資金占壓和壞帳風險。快速消費品代理商常出現的幾個問題和解決方法中國營銷傳播網，2002-11-25，作者:，訪問人數:3268目錄第1頁

第一、三心二意做代理現象：甲先生去年代理B產品，做得不行，他今年換做C產品了，然而前一段時刻，他找到我講，現在的市場不行做，他差不多預備換下C產品，做D產品。他是想想我詢問，如何樣才能做好一個產品，什么緣故他的代理的產品總是銷量上不去？我告訴他，我認識的現在做的成功的代理商，差不多上那些和我們差不多合作了好多年的代理商。分析：實際上，講到底確實是個短期投機和長期投資的問題。因此，這和廠商的支持也是有著專門大的關系的。真正做市場的廠商一定會找和他們一樣的作市場的代理商。康師傅的“市場的精耕細作”確實是著眼于此。然而從代理商自己的角度來講一定要為自己代理的產品做個長期的經營規劃。只有如此，才有可能把代理當成一個事業做好它。而不是一個短期的投機行為。對策：首先：定一個長期的產品代理打算，至少是兩年的。第二：在自己決定代理之前一定要做好調查和充分的困難可能。第三：保持和廠商的良好溝通，專門多的情況下，廠商會關心他們認為的忠誠代理商解決專門多的問題。第二、不去學習代理品牌的經營理念現象：今年的早期時候，到南京看市場，看到我們的“每日C”沒有按照我們廠商的規定擺放到冰箱里面，而是順便的和其他的產品擺放在一起，在其后訪問我們的經銷商的時候，我把這件事和他講了，問他：“您明白我們今年什么緣故要投放冰柜嗎？”。看到他驚詫的眼神，我就明白南京的“每日C”做得不行了。果然，市場差不多被統一的“鮮橙多”占據。實際上他做我們的代理商差不多有專門多年了，能夠講是和康師傅一起成長起來的。然而確實是如此的多年的代理商對我們的經營理念依舊不是專門清晰。不明白我們的產品的定位、目標消費對象……分析：你想交朋友或者打算和某某長期共處的時候，你都會自然而然的區了解對方的脾氣、信念和品行。我們做代理的時候也要去了解代理品牌的經營思路。專門多的時候，明明是一個定位專門時尚、專門高檔的產品，被賣的一般低價位的產品一樣。讓人看了確實是專門心疼。對策：代理商所代理的品牌在廠商那兒都有套系統的經營思路和打算。，代理商應該盡力去理解、同意、堅信它本來這是做代理之前就應該做的情況，然而專門多的時候不是如此的，專門少有人是因為某個企業的經營理念好才去做他的代理的，但是矛盾的事：做了代理之后才發覺，那個東西也重要的。實際上，大多數的廠商在和代理商簽訂合同的時候就會把他們的經營理念一同交給了代理商，而且現在愈來愈多的廠商會定期的招集他的代理商來進行培訓。不以為取得代理確實是皆大歡喜，這才是代理商與廠方、或是二級代理商、以及代理商談戀愛的開始。注意：1、代理品牌的經營理念和和代理商自己的經營思路是樹和藤的關系，代理商都得去熟悉。2、原則也好，理念也好，只有把他們貫徹到行動中去才有生命力，否則確實是吹牛皮。第三、執行的方案時目的性不強現象：許多的代理商，對專門多的情況，即使是自己正在做的事都不明白什么緣故要這么做，目的是什么？然而那些成功的代理商，上到方針政策，小到售點訪問都帶有清晰地、強烈的目的性。對策：制定打算。現代市場營銷特不注重打算，假如講做好市場要走十步路，那么，會做打算表明你差不多走了4部了，假如你的業務員也會做打算的話，那講明你們差不多走了6部了，剩下的4步確實是不折不扣地執行。要點：1、養成每個動作都有帶有清晰目的的適應，確實是高效率。2、成功確實是養成了良好的適應，形成適應的方法確實是不斷的重復。3、每個月填張打算表，而且不是專門難。第四、沒有可操作性的考核標準現象：專門多的代理商在考核他們的業務員的時候，總是感受這些標準實際操作的時候，專門難做到推斷準確、公平、公正。差不多上靠著他們對那個業務員的感受來打分的。分析：有了工作內容，但不明白應該做到什么程度，結果一樣是好不到哪兒去，所謂沒有規矩，不成方圓。我專門感激我在康師傅的第一任經理，這位可愛的臺灣老頭給我上第一堂企劃課就交給我一生受益的幾個觀點：系統的考慮問題、做任何事都要給自己定個可量化考核的指標、時時總結、到現場找答案。工作內容假如得不到考核與評估，那這種工作本身一定是有問題的。然而制定考核的關鍵是在與考核指標的量化。只有量化才有可操作性。只有量化才有可考核性。對策：1、對每個指標都用數據化描述。數字能夠幫你了解一切，做到一切。2、不檢查的工作少做為妙。注意：不光你制定了什么樣的標準，在一段時刻里，或者講在專門長的一段時刻里面，請你不要去隨意的改變它們，多重的標準還不如不制定標準。沒有標準意味著蠻干，多重的標準意味著混亂。第五、喜愛和同一個錯誤纏綿現象：絕大多數的代理商們都會發覺他們這次犯的錯誤和他們上次犯的錯誤是一樣的，而且更悲慘的是：他們明白，下次他們還會犯的。分析：所謂的聰慧人事不犯同樣的錯誤，他什么緣故能做到如此呢？因為他們會作總結。對策：開會，開工作總結會。多長時刻，你自己決定，然而一個月至少要開一次。第六、多重目標的促銷工作現象：那個地點我能夠舉那個例子：看了專門多次的現場促銷活動，我注意到，代理商們經常犯的一個錯誤確實是做A產品的促銷的時候，經常把B產品也帶著“露露臉”，他們認為是一個系列的產品，如此做能夠跟好的利用資源。分析：通常情況下，大部分的代理商們做促銷活動依舊專門積極的，然而他們看起來總是要得太多了：在一場活動中既想把銷量搞上去，又想提升品牌形象，樹立消費者品牌偏好。方法差不多上好的，但正是這些好的方法，導致專門多的活動是不倫不類，什么效果都沒有專門好的體現出來。對策：1、目標的單一化，而且一定是能夠量化的。2、在一定時刻內促銷主題要單一、明確；實在不得不做多個主題的促銷，也要有個輕重緩急，切忌遍地開花。3、統一促銷宣講內容。4、一定要事后總結，無總結的促銷就像吃雞不喝湯一樣第七、溝通的隨意化測試：溝通確實是業務員、代理商、廠商企劃人員的工作。做不行溝通工作的業務員就像耍不行大刀的關公，是專門危險的。有專門多的人自我感受良好，確實是如此的嗎？能夠測試一下：1、你有沒有一天內和3個以上的經銷商交流國（打電話也能夠）？2、你有沒有一個月內和50%的經銷商交流過（電話也能夠）？3、你有沒有一個月內實地訪問10個以上的經銷商？4、你有沒有一周內和所有的業務員的交流過（電話也能夠）？5、你有沒有一個月內有所有的業務員面對面交流過？答案是“是”的加2分，：“沒有”的扣1分，合計4分確實是合格。實際上，合格專門簡單，兩個步驟就行了，然而這兩步工作靠你是靠不住的，靠其他的人也是一樣的，要靠制度；實際上這也是外企治理工作的先進之處。對策：1、一周召開一次業務員會議。會議要做記錄.（要明白，你總結得愈多，你做得就會愈好）2、一個月召開一次工作會議，會議要做記錄。（業務員要人人參加，倉庫、售后、財務至少一個代表）3、一個月內找個職工談心，談心確實是什么都能夠談，要記錄4、一天內和三個經銷商談談，至少打個電話第八、業務人員變得愈來愈重要現象：A代理商一個月的銷售量銳減，我們問其緣故是因為他的一個業務員走了，而隨之而去的，還有大量的客戶。分析：這是個老問題，我們也差不多找到了解決的方法交給了我們的代理商，然而依舊得到重視。我那個地點提出那個問題只是想提醒我們的代理商們行動起來。對策：解決的方法確實是建立“客戶數據庫”，使這些客戶資源正確實成為公司的資源，而不是某個人的資源。1、每周至少檢查每位業務員的客戶資料卡一次。2、提醒業務員在訪問客戶前按規定參加資料卡的內容3、要求業務員在出去訪問的時候，只攜帶當天訪問的客戶的資料卡4、要求業務員訪問會來的時候應繳回卡5、將填寫“客戶資料卡”視為評估業務員業績的一個重要的指標。與快速消費品企業老總對話問題小結中國營銷傳播網，2003-02-26，作者:，訪問人數:1573目錄第1頁

引子：出于工作上的關系，前一段時候和快速消費品企業的老總以及各級營銷治理人員進行對話和研討，針對老總們普遍關懷的——知其然，不知其因此然的問題做些小結，希望能和網上的朋友做些探討和交流；另外針對前段時刻寬敞網友對我的一些文章的提問，在此也做些總結和補充，也再次感謝網友的關心和指點。1、什么緣故建設企業文化？首先要回答的是什么是企業文化?在我看來，所謂的企業文化確實是——職員的行為適應。從企業的各種行為上來講，不管是戰略上的依舊組織結構上的調整，最終的落實差不多上要人去做的。而且中國的企業一直不缺乏戰略上的規劃和展望工作，組織的調整更是常事。然而什么緣故我們的戰略和“偉大的構思”得不到實現？關鍵就在——執行，一個企業的執行能力的培養關鍵就在——職員的行為適應。企業的每個人都有把每件事都真正執行下去的適應，我們的企業如何可能不成功？講到底，建立起企業文化確實是——培養企業的行為適應，培養行為適應是——為了執行。一切的一切差不多上為了執行，戰略的制定，需要扎扎實實地執行下去，組織的高效運作不光要靠強大的執行力達到，執行力的強弱更是檢驗組織結構是否正確的唯一標準。如何建立新的企業文化呢？所要做的確實是改變那些能直接阻礙企業效益的職員的行為。1）、首先你應該清晰地告訴人們公司的目標是什么。2）、然后你會與大伙兒一起討論實現這些目標應該具備的條件，實現這些目標的方法，以及可能出現的問題和困難，同時把那個作為指導過程的一個重要的環節。3）、一段時刻后，你應當對那些做出貢獻的人進行獎勵；假如他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的指導、取消獎勵、更換工作崗位，或者是讓他們離開。在那個地點我要提醒我們的老總應該有那個“情感強度”——跟足球學習，成績不行就下課。4）、在那個過程中，你實際上就差不多為自己的企業建立一種執行文化。2、什么緣故要提高鋪貨率？現在的廠家都在要求：經銷商一定要提高鋪貨率，特不是在新產品上市的時候更是如此的。然而到底是什么緣故？什么緣故使得大伙兒如此認為？我想從三個方面講講看：1）、首先，強調鋪貨率的產品一定是大眾消費品。大眾消費品，首先確實是要求一定要都讓絕大部分的大眾所看到吧，讓絕大多數的消費者能買到吧。如此的活，因此要求鋪貨率要高點了。2）、有人講是：在目前中國的消費者不夠成熟理性，品牌的忠誠度不高，容易受到炒作現象的阻礙——渠道和終端上什么最流行，我就買什么！實際上，中國的消費者不是不夠理性，而是——專門有理性，在快速消費品行業同質化嚴峻，消費者明白許多產品是同一家企業生產，只是品牌不一樣，價鈔票不一樣而已。因此，關于快速消費品來講，購買的方便則成了關鍵。而鋪貨率則是目前能夠直觀地衡量購買方便與否的指標。3）、從現在的“整合行銷”的觀念來看，真正的高手不是會出牌，而是會組合出牌，真正的行銷高手是能把企業各種資源系統重新的排列、整合，然后打出一幅好牌。強調鋪貨率也是如此的，只有在鋪貨率達到一定的高度的時候，我們的——廣告行銷、渠道促銷、消費者促銷、終端陳列等等行銷首都才能得到較好的效果，一般來講，鋪貨率達到70%的時候，打全國的廣告才能起到效果。3、職員到底如何樣去關懷，如何樣留住人才？有些企業的老總認為和職員拉拉家常，問問他們小孩的情況、家庭的情況確實是對職員的關懷，就能留住人才。實際上，現在的職員對這種做法的評價是：就像是一個魚肉鄉長為了拍電視，拉著老鄉的手講：“老鄉，我想死——你們了！”因此假如老總們一年只做幾次這種所謂的慰問，依舊不做的為好！職員——特不是優秀的職員需要的是工作上的認可和尊重，你和他探討工作問題，詢問他們的打算和執行中的困難，和他們進行問題的探討和指導，他們會覺得是對他們真正的關懷和尊重。4、產品周期理論確實有用？專門多的市場營銷專家總是在講：“我們要運用產品周期理論，處于不同時期的產品，我們的市場營銷政策也是不同的，我們要做針對性的營銷。成長期的是成長期的銷售政策，衰退期是衰退期的銷售政策?！笨瓷先ブv得專門好，專門正確，然而那個里面卻有一個專門大的陷阱在其中：首先，你如何推斷某個產品現在處于什么樣的時期？在我國，許多產品還沒通過成長期就退出歷史的舞臺了。關于一個還存在的產品，你就不可能對其做出推斷是什么時期?？煽诳蓸诽幱谑裁磿r期？在中國，哪個老總沒有經歷過幾個“生死輪回”？所謂的“成長期、成熟期、衰退期”在我看來只是事后的統計，便于學院的教授們的案例分析工作，關于實際的工作是會有指導意義，然而沒有是什么實操性?，F在的一些學院派專家也意識到那個問題，又提出了所謂的“螺旋式周期理論”，我覺得確實是一種變相的妥協吧。5、什么緣故要過程治理？經常的聽到某些營銷經理對業務員講：“不管你是如何樣做的，只要能賣出去就行”。因此了這是現在的絕大部分的所批判的。現代的營銷觀念是：營銷治理重在過程，操縱了過程就操縱了結果。結果只能是由過程產生，什么樣的過程產生什么樣的結果。我承認，上面的觀點差不多上正確的，然而什么緣故？什么緣故講過程比結果重要？實際上，結果絕對是第一的，過程是為結果服務的。因此這句話的真正講法是：過程操縱比“目標導向”更能有效的達到預期的結果。好了，現在上面的第一個問題依舊沒有講明。什么緣故？過程操縱重要？實際上，“結果操縱”的做法，最多只能起到“亡羊補牢”的效果，它有時刻的滯后性，等到你考察的時候，結果差不多發生了，等你明白結果的時候也確實是你命休矣的時候。6、什么緣故要對客戶進行分級治理？有的人解釋的80/20原理，講是80的銷售額來源于20的客戶，沒錯，然而沒有講到點子上，什么緣故講沒有講到點子上？道理專門簡單——就確實是80的銷售額來之于20的客戶，但我把剩下的80的客戶也做的同樣好不是更好嗎？更加的保險嗎？因此光光有80/20原理來講明是不夠的。客戶分級治理，關鍵是個費用的問題，是個投入產出比的問題。企業追求的不是收益的最大化，而是利潤的最大化。我國的許多企業更是如此，怎么講大部分的中小型企業資源有限，我們花出去的每分鈔票都要追求邊際最大化。7、什么緣故與消費者互動要力求簡單？與消費者互動是品牌推廣活動的重點，中小型企業在品牌推廣過程中要要緊是為了吸引消費者的參與或者回應，成功的推廣活動一定是使得消費者參與最廣的形式，而要吸引大量消費者的參與，就必須簡化一切程序，使消費者不多費精力；而關于執行來講，只有程序簡單才便于操縱，其操作性才強，運作才能到位，效果也就能得到保證。8、什么緣故打算要有長期性？在我的《年度營銷打算的不足》的文章里面，我也提到了“打算沒有長期性”，然而沒有講得專門清晰?，F在我在那個地點補充：當企業完成了任務的時候，它應該明白同時需要提出新的任務，當人們完成任務后，會傾向于