25/25科學進展觀指導下的企業營銷戰略規劃科學進展觀在黨的“十七大”中，被提到了一個相當的高度，成為我們今后一個時刻內制訂進展規劃的一個重要的指導思想觀念。體現到我們具體的企業治理中，它的意義極為重要，十分具有現實價值和指導意義。我們是做食品產業的，對“科學進展觀”體會極為深刻。在我們那個產業中，許多的企業是在上個世紀七、八十年代產生或進展起來的。開始的規模小底子薄，隨著中國的改革開放，人民的生活水平不斷的提高，而進展起來的。當時剛開始搞市場經濟，中國的許多行業和領域差不多上急待開發的處女地，可謂遍地是黃金，只要踏實肯干，生產出質優價廉的產品，就能贏得利潤。當時流行的一句話是勤勞致富。專門少有人精于治理，更談不上科學治理。當歷史的車輪進入了新世紀，世界經濟和中國經濟都差不多是翻天覆地的變化。中國的經濟日新月異，諸多的行業和領域企業眾多，競爭激烈。隨著世界經濟一體化的格局的進展，中國企業和許多的國際企業同臺競技。中國的國內市場確實是一個重要的國際市場。許多的中國企業在博弈中不斷的進展壯大，并走向國際化。也有一些企業在進展到一定的規模后，確面臨治理等一系列的問題難以解決，而另有許多的企業因為決策的失誤而轟然倒下。面對許多世界級的國際企業，我們僅靠勤勞難以制勝，必須在前提上加上一個科學進展的觀念。中國現時期的許多成功的企業，靠的是單一的營銷FromEMKT.上的某一長板（出位）而一舉成名，而就如何建立可持續的綜合的科學進展觀而言相對比較落后，感言欠缺。比如當年的“三株口服液”靠鋪天蓋地的營銷隊伍而一舉成為當時中國最大的保健品企業，而在公共關系上欠缺，小小的常德事件后一蹶不振。當年的“泰池酒”靠的是在央視所有頻道全覆蓋的電視廣告而成功，而欠缺其他媒體的溝通。以上這兩個紅極一時的企業，靠單一長板成功，而敗于欠缺危機處理能力。再如蛙哈哈在營銷上靠與眾多的優秀的經銷合作結成的“聯銷體”而成功。但在與外資的合作上，資本運作與股權結構上欠于考慮等等。現時期的許多中資企業靠單一的營銷長板而取得成功后，就樂此不疲，將其發揮到極至，而將其戰術神比為戰略，從而忽略其他方面的綜合治理科學的進展。綜上所述，中國許多食品企業而言，單就營銷上也缺乏相應的科學進展規劃，只有單一而欠缺綜合，精于戰術而略于規劃，只管頭痛醫頭腳痛醫腳的企業不在少數，每天許多經理人忙得不亦樂乎，且病態百出。公司的經理人位置越高越危險，因此高危（位）病人對企業科學進展的阻礙專門大。我們將其分類剖析如下。第一類高危病人：只有數字，沒有其他。這類經理人每天只是不停在督促業務員，每日的每月的發貨，完成年度任務目標，而當下面言及支持時，便堅決否定其他的做法，他的道行專門像一種神物“貔貅”。第二類高危病人：銷售高管老土化。這類人員多從基層做起，屬創業元老型，干到銷售高管，盡管位居高管，卻不干高管的事，而精于每天業務員水平的吹噓，發貨、亂竄于各辦公室之間，高談闊論一些雞毛蒜皮的情況。從不停下來考慮一下銷售宏觀問題、規劃問題，此類人土化終生，卻成為企業進展瓶頸。第三類高危病人：情況不明，膽子大。這類銷售經理們最大的特點是自信，前面要加上“盲目”二字，他們專門少搞調查研究，銷售決策憑借的是過時的經驗和盲目的自信，卻自我陶醉于揮灑自如，大伙兒風范。偉大的首領毛主席言，沒有調查就沒有發言權。此類高危病人在這一點遠勝過先哲，他們沒有調查，發起言來也鏗鏘有力，氣概磅礴，能夠情況不明，膽子大。第四類高危病人：心中許多，點子多。這類銷售經理不能簡單講沒知識，沒文化，而是知識結構有問題，不成體統，東學點西湊點，組成了他的心中雜草叢生，百花怒放，不斷在其心中生成新的花樣出來。在日常治理上今天如此一個點子，改日那樣一個方法，頭痛醫頭腳痛醫腳。表現在營銷治理上是“心中許多，點子多”，許多點子前后矛盾，自相沖突。第五類高危病人：鐵嘴銅牙，死不改悔型。這類銷售經理決策明顯失誤，但從不改悔，無理找理，可謂鐵嘴銅牙，經常聽到他發言，那個片區今年增量50萬，那個片區增量80萬……完成也要完成，完不成也要完成等等。第六類高危病人：推卸責任之高手。這類銷售經理在“權利-義務”、“權利-責任”、“崗位-責任”等，“銷量-目標”之間，“自己-他人”之間，猶如太極高手，從不受傷，永無責任，責任永久是不人，自己是銷售第一負責人，卻總能將銷售失敗的責任推給其他人員或部門，自己做的錯事、壞事，自己從不負責任，而他要做的不是為成功找方法，而只是為其失敗找理由。第七類高危病人：是集以上多種病態于一身。這類銷售經理假如還在那個位子上，那確信是仙風道骨，爐火純青，刀槍不入的金剛之軀，而周圍一片智障。而這類企業十之八九是社會組織，而非經濟組織，否則，如何會存在呢。綜上所述，在食品行業中，銷售組織中的治理缺乏科學之處并許多見。病魔纏身，使整個銷售組織噩夢不斷，這些病人靠專科治療無濟于事，要作為疑難雜癥高危病綜合癥，看綜合門診而進行綜合理療。要想完全解決治療以上各種銷售上的疑難雜癥，一個解決方案：增加銷售治理上的科學性，即急需一個完整而科學的營銷規劃，或3-5年營銷規劃，在科學進展觀的指導下的營銷規劃，才有可能完全系統地治愈以上諸多的病態。那么關于現時期眾多的食品企業而言，如何在科學進展觀的指導下，建制營銷規劃呢？我們認為應該以下幾個方面著手，建立在“科學”和“進展”的差不多點上，具體步驟如下：1、分析行業，需找機遇2、分析行業，把握機遇3、科學制定目標4、選擇戰略5、分解戰術6、科學操縱7、科學的MEP治理8、科學評價朋友在河北的一家企業工作，發覺這家行業的龍頭企業的銷售治理缺乏整體規劃，更無科學性而言，仍處于百年老店的“自由王國“時代。公司缺乏科學的評價體系和科學的激勵機制。為此朋友先在為公司量身訂做了整體3年營銷規劃，并分解成各分公司的規劃。因為看不到3年后是什么模樣，確信也干不行今年，也不明白今年明年應該干什么。那些時刻在實施過程中，那么一些經理人萬分痛苦，難以執行，然而通過一段經歷后，每個人驚喜發覺自己水平提高，自己周圍的新奇面孔增多了，業績有了明顯大幅提升，因此多贏局面開始了。那么，如何科學地制定3年營銷規劃呢？下面是一個企業營銷最高負責人所做的3年營銷規劃，以供參考。南波集團的三年營銷戰略規劃。許多食品企業營銷設計過程中，大多都經歷了五個時期，即無打算時期，有預算時期，有長遠打算時期，戰略規劃時期。有的企業經歷了完整的過程，有的企業通過了其中的幾個時期，有的一步進入戰略規劃時期，就像有的少數民族從原始社會趕上好時候，一步跨進了社會主義社會一樣。南波集團的進展過程是一大批職業經理成長的過程，現時期面對國內外的競爭對手，如何建立可持續競爭優勢，規劃意識和能力是他們企業差不多標志。背景介紹集團2007年的公司戰略是：1、聚焦在速凍食品工業2、生產運營上實現總成本行業領先3、形成獨特的產品差異和文化區隔4、強化南波品牌在速凍食品群中代表No1地位進入2007年，公司清醒的認識到既面臨著巨大的市場機遇，又面臨嚴峻的市場考驗。、企業的產品生產硬成本提高要求漲價。隨著國家關于該行業的企業的規范化，各子類產品行業標準的陸續出臺，速凍品的制作的用料越來越規范，如速凍行業標準出臺后，立即面臨全行業大漲價。2、廠家定價不合理，利潤過低，要求向中高檔進展。加上過去大伙兒關于產品的定價本身存在一定的不合理性，速凍食品廠家的差不多原材料為農副產品，這些產品的價格有所提升。3、速凍企業向中高檔化進展成為一個趨勢，業內大廠的產品，產品價格近幾年也幾經調整，高檔化的進展成為共識。4、速凍品市場和企業，也是連續十年，取得較大進展。餐飲業增速比同期社會消費品零售總額增長率快出8.3個百分點，占社會消費品零售總額的13.9％。5、速凍品此前在銷售渠道上，要緊是集中在批發流通渠道，依靠各地的副食品批發市場，往常副食品經銷商來進行銷售，偏重于批發流通，進展到現在，出現了全渠道進展的趨勢。即批發渠道、傳統零售渠道、現代零售渠道、餐飲、封閉渠道、工業渠道等。速凍品企業由依靠經銷商進行銷售，也進展到經銷商經銷，企業直營（供餐飲、商超、工廠等），銷售模式和銷售渠道發生了較大的變化。因此速凍品企業在市場競爭的環境變化之中，要及時調整自己的生意模式，以適應新形式下的市場競爭環境。另外，公司整體運營機制又面臨所有權與經營權分離的適應期，企業治理面臨全面調整，品牌構建和產品銷售面臨從銷售導向型轉向營銷導向型，銷售機制和渠道建設面臨升級與轉型。這一年，公司的許多工作發生變化。單從營銷工作而言，勢必導致成本上升，而市場又要求大幅提高市場占有率。因此，公司董事會制訂了銷量增長30％，利潤提高20％的不可動搖的硬性指標。因此，做為營銷部門首要任務是品牌治理和渠道建設與新品研發的同時，保質保量的完成董事會下達的兩項硬指標。為此，作為公司營銷第一負責人，必須制訂一個科學創新的3年度戰略規劃。否則，全然沒有任何可能完成任務。下面是南波集團年度營銷戰略規劃：南波集團年度營銷戰略規劃要建立公司規模資源優勢、造就公司的以后市場競爭力，必須培育和造就公司的南波產品品牌和第二品牌品牌和區域品牌，通過品牌整合加速對公司資源的整合。質量是公司建立市場競爭和品牌競爭優勢的根，必須在提高質量的基礎上塑造品牌。建立以品牌資源為核心營銷治理的優勢是形成以后營銷競爭優勢的基礎，落后的粗放的銷售治理機制是造成銷售效率差的要緊緣故，必須迅速轉變，否則難以在市場競爭中取得相對優勢。抓住高附加值產品消費量日益提高的機會，通過推進高附加值產品的銷售，搶占至高點建立競爭有利地位，尤其是建立在中高檔產品市場建立南波產品的優勢是造就規模與利潤雙重優勢的關鍵環節。正確評估市場投入可能帶來的銷售量增長及相應的效益預期，在不能實現銷售量和效益同步增長的預期前提下，先確保利潤和現金流量目標的實現，不斷尋求機會開發有盈利潛力的市場。我國速凍品業的增長每年都在20%以上，是食品行業中增幅最快的門類之一，市場競爭也由不飽合競爭，到行業集中度提高，行業大企業開始主導市場。企業在歷史選擇上面，面臨的市場競爭應該是比較嚴峻，因此定一個3－5年規劃，是有必要的。南集團的營銷戰略規劃具體分為一下幾個部分：一、概述二、三年行業背景分析三、基于行業的公司狀況SWOT分析四、南集團新項目要緊目標五、保障目標實現3年營銷戰略規劃六、對營銷規劃的績效績效治理七、戰略規劃的推進的時刻表八、評估第一部分：概述如下目的：明確3年營銷戰略目標保障實現目標的戰略規劃有打算的實施藍海戰略包含的內容：1.南集團戰略規劃的內容2.營銷戰略規劃的理念指導3.營銷戰略規劃的制訂流程4.營銷戰略規劃的實施與操縱第二部分三年行業背景分析（略）第三部分基于行業的公司狀況SWOT分析要緊內容是04－06年的營銷戰略的回憶核心競爭資源培育的回憶：品牌10年的光輝歷史，品牌延伸多元化。以產品推動品牌進展。面臨如何定位的問題成功的方面：1速凍品領域具有全國阻礙力。2榮譽眾多（中國名牌、中國馳名商標）等支撐品牌形象。3多元化的應用也提升了品牌的內涵。4品牌與產品相互依托，互為推動。問題的方面：1品牌泛化。定義，定位不清晰。2品牌核心價值缺乏關注與挖掘。3品牌治理比較弱。4無有效的正規的品牌建設規劃。核心競爭資源培育的回憶：營銷治理能力成功的方面1銷售體系運作具有一定的適應性。2執行、操縱能力強。3辦事處具有適應性問題方面：1市場分析與規劃能力相對較弱2銷售打算性操縱治理能力較弱。3經理人知識結構和治理經驗明顯老化，以成為制約企業進展的瓶頸。4職能部門的專注程度不夠，人事博弈明顯，崗責不明，存在搶功報喜，責任推諉的問題。具體的SWOT分析1、優勢公司可借用南波集團的品牌阻礙，產品力（包裝、質量、使用的感受）和品牌力較強，生產技術具有一定的優勢。目前，在經銷商和消費者那兒口碑良好。這也是過去公司獲得市場成功的重要基礎因素之一。公司目前在局部市場具有較為穩固的分銷網絡基礎，目前，大多數的經銷商與公司合作良好，具有良好的信任度。在部分區域（如華北區），南波公司部分品牌（南波）具有專門好的市場優勢。這些差不多上下一步“南波公司”提升銷量的現實基礎。南波公司高層領導在企業進展戰略、財務治理、品牌規劃等方面，一直作風穩健思路明確。高層領導關于市場開拓和提升給予高度的重視，并具有整合資源的意識和具備通盤掌控的能力。公司技術力量雄厚，具有研究所、和一批技術骨干，參與制訂行業技術標準公司的銷售渠道健全，是提升業績最為堅實的基礎與保障。2、劣勢區域市場，強勢企業和品牌云集，和這些強勢企業相比，南波公司人力資源、市場治理、市場支持不足。南波的品牌和優勢產品尚未完全的發揮，品類品種繁多，各類產品的核心賣點挖掘不足，在不同品牌的產品同質化嚴峻，品牌競爭越來越激烈的環境下，提升其溢價能力將越來越難；品牌和產品較多，整合工作尚未完成，這關于整體的品牌運作十分不利。整體營銷平臺的整合尚未完成，沒有實現真正意義的人力資源整合和治理的理順。區域治理體系尚不完善，缺乏統一、明確的治理職責和標準。目前的營銷隊伍雖勤勞、忠誠，但營銷能力和技巧不足。市場部門與銷售部門定位不清，職責不明，不能各司其職，對市場與銷售不能分線治理，缺乏專業化。缺乏對區域市場進行整體規劃，缺乏針對不同的市場采納不同市場策略的規劃，難以形成華北區以外的優勢市場和區域優勢品牌。以往整體宣傳推廣費用有限，費用使用不甚合理：大多數地區的宣傳推廣都放在對經銷商和終端的促銷上，較少的投放媒體。同時，促銷手段單一（多為送一些贈品和特價），缺乏創意和系統的規劃，促銷的區域適應性不佳。經理人知識結構、治理經驗市場運作手段落后差不多成為阻礙企業進一步進展的瓶頸3、機會市場空間巨大，消費逐年增長，在諸多區域，市場競爭尚未到達白熱化程度。只要“南波公司”能夠自我突破，整合好品牌和產品資源，理順營銷治理機制，提升整合促銷與傳播手段，對全局市場進行合理規劃和布局，其銷量提升，便會指日可待。消費者對健康安全要求的提高，健康產品成