引言Q房地產(chǎn)公司是一家成立20余年的房地產(chǎn)公司，員工在公司的發(fā)展中起到很關鍵的重要，但是其員工的績效考核就存在一系列的問題，績效考核指標設定不清晰，員工對績效最后的考核結果不滿意，績效考核與激勵機制脫鉤等問題，極大地阻礙了房地產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，如果Q房地產(chǎn)公司不對員工的績效考核進行研究，并在弄清問題的基礎上進行改善，將在日益激烈的市場競爭中敗下陣來，因此本文展開對其員工的績效考核進行研究，以改善這些問題。分析Q房地產(chǎn)公司員工的績效考核的問題和原因，可以為相關研究提供案例和數(shù)據(jù)，彌補員工績效考核研究的不足。同時本文根據(jù)實際考察的結果，借助績效考核的相關理論，提出完善績效考核的目標，健全績效考核的溝通與反饋機制，根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施等具體的改進對策，對于提高現(xiàn)實生活中房地產(chǎn)業(yè)的績效考核，提高相關企業(yè)的競爭力具有一定的指導意義。一、緒論（一）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1國外研究現(xiàn)狀國外對績效考核體系的研究起步很早，并逐漸成熟和穩(wěn)定。Abraha，Aaslow（2020）分析了建立企業(yè)績效考核體系的必要性。從員工的角度看，員工可以通過企業(yè)績效考核來提高自我意識，從而認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，并充分利用自身優(yōu)勢避免劣勢，有效提高個人素質(zhì)，更好地為企業(yè)服務。David，Sabagha（2017）認為績效考核體系實際上是一個由多個環(huán)節(jié)組成的管理體系。這些活動主要包括管理目標和計劃的制定、績效考核的實施、指導與溝通、反饋與應用。由于員工非常關注自身績效和績效的公平性，企業(yè)在建立績效考核體系時，需要在原則上注重公平，從而為員工提供一個公平的平臺，為他們的個人發(fā)展打下堅實的基礎。ColliatGH（2018）研究了IT企業(yè)的績效考核體系，探討了IT企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標與績效考核的關系，尋找規(guī)律，明確了績效目標、組織使命等相關問題。只有這樣，才能真正促進工作績效的提高，促進企業(yè)組織的長遠發(fā)展。Mukerjee（2017）試圖構建新的績效考核體系，并設計了新的問卷。問卷主要包括四個功能，即對員工工作環(huán)境、個人工作實踐、生產(chǎn)力和工作福利四個方面進行綜合調(diào)查和思考。著力構建新的績效考核評價體系，設計新的績效考核評價內(nèi)容。認為在新的績效考核體系中應考慮績效考核的公平性，多樣性，主要從分配、過程、人際和信息四個方面考慮。2國內(nèi)研究現(xiàn)狀對于績效考核體系的相關研究，我國雖然起步比較晚，但學者的研究成果也非常豐富，涉及范圍比較廣。鄭偉（2017）研究了XD信息技術企業(yè)員工績效考核體系。指出當前，企業(yè)發(fā)展不斷擴大。對于企業(yè)來說，人才起著關鍵作用。為了有效發(fā)揮人才潛能，促進企業(yè)發(fā)展，有必要從績效目標的制定、績效考核的人員組成、績效評價與反饋、考核結果應用等方面構建一套科學完善的績效考核體系，他提出了自己的看法。鄧斌（2018）研究Q房地產(chǎn)公司售后服務的績效考核體系。他認為，績效考核系統(tǒng)是有機的集成過程和系統(tǒng)，注重性能數(shù)據(jù)的構建、收集和處理。超越組織目標，各級管理人員和員工為了參與業(yè)績計劃、業(yè)績咨詢和溝通、業(yè)績評價和績效結果應用的循環(huán)過程，不僅有效地提高企業(yè)決策能力，而且一系列平衡的測定指標通過實施企業(yè)的經(jīng)營計劃。吳文華（2015）分析了W公司售后服務績效考核體系的構成。她指出，企業(yè)績效考核體系主要由目標體系、經(jīng)營體系和績效文化體系三部分組成。每個系統(tǒng)由不同的內(nèi)容組成。由于員工非常關注自身績效以及自身績效與績效之間的公平性，績效考核體系原則上需要注重公平，并提供一個公平的平臺，為員工實現(xiàn)自己的愿望奠定堅實的管理基礎。陳利萍（2018）指出，企業(yè)績效考核的構成因素有很多，其中最主要的是對人的管理，績效考核必須與人力資源管理的結合，構建人力資源績效考核體系，通過對人力的培養(yǎng)和優(yōu)化，保證企業(yè)的生產(chǎn)工作始終保持在一個高效率水平。馬娜，劉建君（2019）本文分析了建立績效考核體系的意義。對科學獎懲及時進行有效的監(jiān)督和指導，能有效地提高全體員工的積極性，激勵員工不斷發(fā)揮自身優(yōu)勢，完善企業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標管理。3研究現(xiàn)狀總結通過對國內(nèi)外績效考核系統(tǒng)的總結和探討，我發(fā)現(xiàn)各大學者對績效考核系統(tǒng)的研究非常豐富，專家學者們不僅分析績效考核系統(tǒng)的意義、內(nèi)容、功能等相關理論，還分析了企業(yè)績效考核考核的方法，如何改善自己的績效考核系統(tǒng)，實現(xiàn)了跨行業(yè)的目標。分析了是否優(yōu)化績效考核系統(tǒng)。在實踐中它也得到了很多應用，站在不同的崗位、不同的行業(yè)進行分析，這為本文的研究提供了很好的思路。但是在研究對象方面，關于房地產(chǎn)的績效考核的研究比較少，而且不夠系統(tǒng)全面，繼續(xù)我們補充。（二）創(chuàng)新點通過研究現(xiàn)狀可以得知，目前關于房地產(chǎn)公司員工績效考核的研究比較少，缺乏深入的了解，本文以Q房地產(chǎn)公司為例，在研究對象上具有創(chuàng)新性，可以極大地彌補相關領域研究的不足。另外本文以實際為出發(fā)點，結合Q房地產(chǎn)公司售后服務人員績效考核的現(xiàn)狀，提出改進其績效考核體系的對策，具有很強的實踐性和可行性。二、相關理論概述（一）中小企業(yè)的界定所謂的中小企業(yè)是一個比較寬泛的稱謂，一般是指資產(chǎn)規(guī)模小，人員少，從事領域單一的企業(yè)，經(jīng)營范圍有限，通常從事單一行業(yè)的業(yè)務，比如只從事交通業(yè)，零售業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)等；另外員工規(guī)模較小，通常300人以下；出資方面通常由一人或多個合伙人出資成立并進行管理，因此對于企業(yè)具有較強的控制力，不易受到外界因素的影響。就房地產(chǎn)業(yè)來說，營業(yè)收入一般在200000萬元以下，或該房地產(chǎn)公司的資產(chǎn)總額10000萬元以下的，按照國家的規(guī)定此類企業(yè)為中小微型企業(yè)。（二）中小企業(yè)的特征第一，規(guī)模比較小，發(fā)展不夠穩(wěn)定。中小企業(yè)不如大型企業(yè)的生產(chǎn)能力、員工數(shù)量或資產(chǎn)規(guī)模。這也是造成中小企業(yè)發(fā)展不夠穩(wěn)定，抵御風險能力很弱的原因。盡管中小企業(yè)擁有更大的靈活性，面對企業(yè)外部和內(nèi)部的變化可以在短時間內(nèi)做出反應，無須通過層層審批，但是在實際運行中存在的問題也不能忽視。由于中小企業(yè)規(guī)模小、發(fā)展不穩(wěn)定、盈利能力有限等等問題，使得部分人才望而卻步，對于人才的吸引力有待提升，這就更加需要中小企業(yè)加強人力資源管理內(nèi)部環(huán)境的建設，提高對人才的吸引力。第二，管理者權力比較大。由于中小企業(yè)多由一人或少數(shù)幾人出資創(chuàng)建，在組織架構上，高層管理者一般由董事會、總經(jīng)理構成，一方面缺少外界的干涉，另一方面公司的最高領導者具有絕對的話語權，導致企業(yè)的經(jīng)營方向由董事會直接決定，管理者權力過大，在制定決策時，可能會存在不肯放權、獨斷專行的問題，凡事親力親為，使得公司的管理層次較少，組織結構有待完善，但管理人員與一級員工之間的聯(lián)系更加緊密，公司的信息傳達效率更高。所以，人力資源管理內(nèi)部環(huán)境不夠理想，有待于優(yōu)化和提高。（三）房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎產(chǎn)業(yè)，包括房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營。房地產(chǎn)開發(fā)公司，是指以盈利為目的，從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務活動的企業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)與國民經(jīng)濟中的鋼鐵、水泥、木材、玻璃、塑料等諸多產(chǎn)業(yè)有著密切的聯(lián)系。如今房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是發(fā)展最為迅速的領域，每年房地產(chǎn)都貢獻大量的GDP，在房地產(chǎn)管理銷售的過程中，員工的重要性不言而喻，已經(jīng)成為房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可或缺的力量。（四）績效考核定義績效考核不僅僅是對目標的完成度和完成效率的管理，實際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財務、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，公司的各個環(huán)節(jié)都涉及到績效考核，績效考核的最終目的是對各個環(huán)節(jié)進行考核與優(yōu)化，通過對各個職位各個員工的績效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對考核中的短板和不理想的地方進行優(yōu)化，最終目標是實現(xiàn)員工個人能力與企業(yè)績效之間的螺旋式互動，促進雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績效考核分為兩種，一是激勵型業(yè)績管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長期的企業(yè)。另一種是管理型績效考核，類似于家長式行政式的管理，通過各種強制性規(guī)則制度，設定具體的目標來對員工進行考核，員工若不能達到要求，將會面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績效。績效考核并不是單個環(huán)節(jié)的行為，而是一個過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個部分組成，首先是績效目標的制定，然后績效工作的實施，隨后是績效的具體考核，最后是對績效的反饋。（五）績效考核的主要方法1關鍵績效指標KPI關鍵績效指標是衡量員工績效的量化指標，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量員工工作過程的績效，是從員工行為實踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具，是管理企業(yè)績效的基礎；KPI可以明確各個部門的主要職責，并在此基礎上制定明確的部門工作人員績效考核指標，規(guī)定哪些關鍵性任務由哪些人必須完成，通過關鍵任務由關鍵員工負責，來具體實現(xiàn)關鍵績效的指標。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關鍵行為。2目標管理考核法QBO（QQnQgeQentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標或評價標準，是整個組織“目標管理”體系下對員工的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和工作責任，按照每個員工各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標，將員工的實際工作完成情況與預先設定的目標進行比較，進而找出員工的績效是否超出目標要求。對員工實現(xiàn)既定目標和工作標準的進行科學的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結果給予相應獎賞和懲罰。三、Q房地產(chǎn)公司員工績效考核問題分析（一）Q房地產(chǎn)公司介紹Q房地產(chǎn)公司成立于1999年，成立地點在北京，其經(jīng)營范圍包括房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營，城市土地開發(fā)經(jīng)營；售賣；拆遷服務：房屋租賃。今天Q房地產(chǎn)公司在上海、深圳和廣州有3家公司，Q房地產(chǎn)公司擁有高效的企業(yè)管理平臺，具有良好的發(fā)展趨勢，Q房地產(chǎn)公司于2015年收購W公司，為公司的利潤增長創(chuàng)造了又一個重要的支撐點。Q房地產(chǎn)公司堅持“客戶需求為中心”的價值理念，積極開展管理創(chuàng)新，整合優(yōu)勢資源，實施產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，積極開展國際交流與合作，市場規(guī)模不斷擴大，2019年營業(yè)額超過7000萬元。（二）Q房地產(chǎn)公司部門簡介按職能劃分，Q房地產(chǎn)公司目前部門眾多，有七個，其中主要部門有三個：房地產(chǎn)開發(fā)部、人力資源部門（行政部），還有市場銷售部：這個部門主要負責Q房地產(chǎn)公司樓盤項目產(chǎn)品的銷售和推廣，通過各種渠道擴大Q房地產(chǎn)公司樓盤的市場占有率，是Q房地產(chǎn)公司收入來源的主要部門。Q房地產(chǎn)公司銷售部門目前有員工20多人，從員工學歷來看，Q房地產(chǎn)公司員工素質(zhì)一般，多數(shù)人員是大專和本科學歷，大專占比20.34%，本科占比66%，另外筆者調(diào)查員工年齡和工齡來，Q房地產(chǎn)公司員工普遍較年輕，更多的年輕員工畢業(yè)后直接進入公司工作，員工年齡基本在20-40歲之間，這代表Q房地產(chǎn)公司的員工發(fā)展空間很大，同時也證明這些員工的需求較多。（三）Q房地產(chǎn)公司員工績效考核存在的問題1缺乏對考核目標的科學制定由上文知道，Q房地產(chǎn)公司員工的績效考核指標比較模糊，與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標不一致，之所以出現(xiàn)這種情況，根本原因在于管理層在制定員工的績效考核指標時，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分析，沒有把績效考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略結合起來，高層管理者和相關部門負責人對員工的績效考核體系的認識存在一些缺陷，在績效考核方面，雖然受到了關注，但對績效考核的本質(zhì)理解還存在一些不足，包括一些部門領導，把績效考核理解為考核和懲罰，并被動接受。他們沒有意識到績效考核對個人、部門乃至企業(yè)的影響。其次績效考核完全由人力資源部控制，在公司管理者看來，績效工作只由人力資源部管理，員工只是處于被考核的位置。沒有充分考慮到員工自我的目標和需求，而這應該是制定績效考核目標最重要的因素之一。單靠人力資源管理部，不可能詳細了解和掌握每個部門。員工是企業(yè)發(fā)展的關鍵和核心競爭力。然而，在Q房地產(chǎn)公司中，由于員工沒有參與到目標制定中來，上下級已成為兩張皮，無法為同一目標而共同努力。這些都是員工的阻力。2員工績效考核內(nèi)容實施機制不健全從員工的績效考核現(xiàn)狀可以看出，該企業(yè)的員工的績效考核體系不是很合理，實踐力度不足，企業(yè)績效考核體系不能只是績效考核，更多應該是行為、價值觀指引，也就是說績效考核不能只是在績效評價上，而應該關注能力提升和績效改進上，設置相應的指引通道，為員工行為改進指明方向，進而促進公司績效考核的目的，而Q房地產(chǎn)公司銷售服務的實際考核卻非?；\統(tǒng)，張冠李戴，沒有實現(xiàn)企業(yè)設置勝任力考核內(nèi)容，只是考察其中的一部分，把個人道德素養(yǎng)和職業(yè)能力混為一團，過分關注個人道德素養(yǎng)，而忽視了職業(yè)能力考核。在績效考核實踐中，Q房地產(chǎn)公司只采用上下級的形式。作為員工的直接上司，員工與管理者之間的個人友誼或沖突，管理者（評估者）的個人偏好等非客觀因素被放大了，極大地影響績效考核結果。由于評估小組的成員缺乏足夠的時間來一一了解員工的具體行為，導致評估信息不夠準確，給出的評估意見難以讓員工信服，甚至導致評估者與員工，上下級之間關系緊張，不恰當?shù)卦u價方法不僅不能達到預期的評價結果，從而導致員工對績效考核產(chǎn)生負面抵制，給企業(yè)目標的實現(xiàn)和整體績效環(huán)帶來負面影響。人力資源部單獨負責績效工資的計算和分配，缺乏銷售服務部門的參與和監(jiān)督，這也引起了一些員工的懷疑，并對績效考核產(chǎn)生了負面影響，長此以往，必然影響公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。3Q房地產(chǎn)公司缺乏良好上下溝通機制對于企業(yè)來說，建立良好的人際溝通極為重要，但是在Q房地產(chǎn)公司中，上下級之間缺乏良好地溝通，只是任務、完成和考核的內(nèi)部循環(huán)，沒有相互參與的意識，這對公司需求的實現(xiàn)非常不利，造成這些問題的原因有很多，最主要的原因是公司本來就缺乏溝通機制，一些管理人員根本不在乎跟基層員工溝通，即使有短暫地溝通也沒有實質(zhì)性內(nèi)容，沒有建立定時溝通，沒有開晨會和周會的機制，大家自然也無法在會議上進行。員工對績效考核內(nèi)容不滿，無法與管理者有效溝通，評價指標由管理者直接下達，其他問題在經(jīng)理與綜合管理部溝通后發(fā)布實施，缺乏自上而下的溝通和反饋，使績效目標缺乏動力和實施意義，導致考核過程中問題的監(jiān)督和糾正不及時，很多問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，這集中在年度考核上，使公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃難以實現(xiàn)。并且員工只是被評估者，不參與績效考核計劃和實施，再加上缺乏良好的上下溝通機制，導致部分員工越來越不滿，業(yè)績上升的目標難以實現(xiàn)。4考核結果運用機制不完善，與薪酬激勵脫節(jié)在績效考核最后的結果運用方面，Q房地產(chǎn)公司沒有從績效考核的結果出發(fā),進行工資的重新分配和職位的升級降職，只是簡單地在月末對績效完成總量進行了評估，而且在月底，Q房地產(chǎn)公司沒有對員工平時表現(xiàn)和預期未來表現(xiàn)進行全面總結和分析。員工向調(diào)查者反映，Q房地產(chǎn)公司根本就沒什么績效考核運用機制，績效考核結果的運用機制不健全，Q房地產(chǎn)公司沒有一套與績效考核結果相匹配的運用程序和方法，比如把績效考核結果按照層級劃分，與工資高低，職位高低一一對應起來，劃分為一級、二級……五級這樣層級模式，績效考核結果高的得高工資，考核結果低的得低工資，超額完成任務的給予假期和福利補貼，這些都沒有，原有單一的績效考核運用機制不足以有效激發(fā)員工的積極性。Q房地產(chǎn)公司的員工績效考核結合與激勵機制也沒有緊密結合起來，績效獎勵并不是依據(jù)績效考核的結果，在績效獎勵的實施過程中，不同崗位、不同服務人員的最終績效獎勵結果幾乎相同，績效獎勵差別不大。這就造成了績效考核的運用與員工激勵脫鉤的問題，不能真實反映員工對公司的努力和貢獻，沒有根據(jù)員工的具體績效細化量化，使績效考核與激勵機制不相適應。四、Q房地產(chǎn)公司員工績效考核改進對策（一）科學規(guī)劃制定績效考核的目標首先Q房地產(chǎn)公司的管理層要了解績效考核的總體目標，總體目標必須明確、具體、可衡量?？冃Э己丝傮w目標是否合理，直接影響績效考核工具的實施。[]作為Q房地產(chǎn)公司的管理者，應該根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略，為績效考核績效考核制定目標，然后將總體目標與銷售服務部門的部門目標結合起來，圍繞戰(zhàn)略目標和關鍵績效指標，認真地制定員工的績效考核總體目標。并根據(jù)個人的實際情況，對績效考核目標進行不同程度上的調(diào)整，通過這種分類方法，落實每一個員工的考核目標，做到個人目標與績效考核總體目標相契合。在對Q房地產(chǎn)公司員工的訪談中了解到，大部分員工表示沒有參與到績效考核目標的制定中來，對績效考核的目的存在疑慮。能否積極參與績效考核的制定納入評價具有現(xiàn)實價值。因此讓員工參與績效考核的制定，比如員工可以提出增加責任心、法律知識等的考評，實現(xiàn)考核的公平性。（二）完善績效考核實施方法和機制在對Q房地產(chǎn)公司銷售服務的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，績效考核的對象不夠全面，主要是缺乏對員工的詳細考核，許多考核內(nèi)容籠統(tǒng)而模糊，在這種情況下，要增加考核的內(nèi)容，改善方法，應該增加一類指標，除了職業(yè)道德，專業(yè)技能，還應該增加基本技能，分別對不同層級員工進行考核。在高績效人員的考核內(nèi)容中，可以適當?shù)靥岣邩藴?，并在原有考核?nèi)容的基礎上增加一些內(nèi)容，如“是否合理規(guī)劃銷售服務的具體任務，是否根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標與其他員工更好地合作，是否積極加強對銷售服務的再次學習”，從而使管理者更清楚地認識到績效考核的意義和價值。為了保證評估的準確度，我們需要更新考核的方法，按照評估主體的角色分配不同的權重，評估的主要有有公司的老總A、銷售服務部門主管B、評估專員C、各分小組的組長D、其他部門的員工E，組員互評F。他們對被評估者的評分權重分別是A占20%、B占20%、C占15%、D占15%、E占15%、F占15%，構建績效考核的全面指標：表3-1優(yōu)化后的勝任力績效考核指標表一級因子績效考核指標Q20%B20%C15%D15%E15%F15%主動服務意識C1客戶導向銷售職業(yè)素養(yǎng)服務禮儀積極心態(tài)責任心抗壓力學習力職業(yè)道德執(zhí)行力團隊精神C2提問能力銷售基本技能傾聽能力語言組織語音運用客戶性格分析情緒預判同理心（同情心）C3房地產(chǎn)知識銷售專業(yè)技能樓盤介紹房屋銷售法律知識（三）建立健全績效考核溝通由上文調(diào)查可知，銷售服務績效考核流程出現(xiàn)很大的問題，其中一個很大問題是溝通不暢。在改善溝通方面，Q房地產(chǎn)公司的管理者，績效考核的人員需要做的是與銷售服務員工保持溝通，協(xié)調(diào)工作計劃，當實際情況不能滿足績效計劃或二者不相容時，有必要對績效計劃進行調(diào)整，使之更具現(xiàn)實性和可行性。由于互聯(lián)網(wǎng)計算機技術日新月異，Q房地產(chǎn)公司不得不連續(xù)調(diào)整工作業(yè)務，一些員工的積極心受到打擊，以前的工作方式不再適用。隨著工作環(huán)境和計劃的變動，Q房地產(chǎn)公司的員工的工作情況可能會發(fā)生變化，此時管理者必須注意員工的承受能力，認真評價員工的表現(xiàn)，建立暢通的上下溝通渠道，并分析出現(xiàn)差異的原因，比如當環(huán)境改變時，員工是否具有大局意識，是否擁有合作精神和服務精神，能夠在新環(huán)境，找到自己的角色定位。比如當?shù)谒拇嬎銠C、人工智能技術突飛猛進時，員工是否有積極心態(tài)，面對新的計算機科技，在面對新的工作問題、困難、挫折，是否能采取積極行動，是否能夠快速地學習計算機的方法、手段、技術和流程，這些都需要管理者及時溝通詢問。管理者應根據(jù)實際情況劃分不同的溝通渠道，可以通過建立電子郵件，SAS、企業(yè)微信和定期召開會議等交流平臺，擴展雙方的溝通渠道，以便有效地了解員工問題發(fā)生的情況，及時進行修正和處理。（四）積極應用績效考核的結果績效考核結果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關學者的統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關系到績效結果的應用。一般來說績效考核結果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點差價調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結果的獎金分配是績效結果的一種非常普遍的應用。為了提高薪酬的激勵效果，薪酬結構的一部分通常與績效結果掛鉤。物質(zhì)激勵與工作績效之間存在顯著的相關關系，某些績效獎金，只有完成任務后才能獲得，Q房地產(chǎn)公司根據(jù)不同銷售服務員工的不同績效，結合C1，C2，C3的考核指標，采取浮動的工資，采取一級、二級、三級等多個層級，每個級別的提點不一樣，層級越高，業(yè)績的提點越高。同時職位的高低也要由績效結果決定的，如果某個員工連續(xù)三月超額完成任務，有必要對其進行升職，由普通員工變成高級工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕?jù)不同員工的不同需求，建立一個靈活的獎勵制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎勵，這可以引導員工提高工作效率。績效考核結果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結合績效考核的結果，恰當?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動員工的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。五、結束語員工在房地產(chǎn)公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展，在實際運用中出現(xiàn)許多問題，如果不對績效考核加以改善的話就會出現(xiàn)更多的問題。本文以Q房地產(chǎn)公司為例，研究其員工的績效考核，簡要介紹銷售服務概況，并在此基礎上分析Q房地產(chǎn)公司員工績效考核存在的問題，在理清Q房地產(chǎn)公司績效考核不足的基礎上，提出相應的改進對策，最終得出結論。研究結論表明，Q房地產(chǎn)公司要想提高員工績效考核，必須讓員工參與到績效考核的制定中，要完善績效考核的內(nèi)容和方法，健全績效考核的溝通與反饋的機制，要根據(jù)員工績效的完成情況，采用相對的激勵措施，在公司全員中推行科學的績效考核文化，要把績效考核的結果運用到實踐中，以此提高員工的積極性，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。參考文獻[1]AbrahaMh.Maslow，GaiardelliP，IeraceS.AligningstrategicprofileswithoperationalMetricsinafter-salesservice[J].InternationalJournal