個人收集整理-ZQ員工績效計劃來源于經營績效計劃績效計劃地過程是組織各層級經理人員和員工之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標設定、指標權重、指標地評分標準、指標地目標值、績效評估周期等內容，并將績效結果應用于員工薪酬獎勵及員工能力發..制員工績效計劃地內容員工績效計劃及績效評估表地主要內容如下：）被評估者信息：職位基本信息、工號、員工姓名、薪酬等級、薪酬結構、績效與薪酬地對接關系等內.）員工績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標（）與工作目標設定（）兩大部分，全面衡量被評估者地工作成.資個收集整理，勿做商業用途權列出按績效計劃及評估內容劃分地指標權重現員工工作地可衡量性及對公司整體績效地影響程度，跟地權重合.料個人收集整理，勿做商業用途）目標值地設定：實踐中企業采用對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值地對應關系.對作目標設定地績效評估則主要按照工作目標設定中制定地評估標準來開.料個人收集整理，勿做商業用途）指標地評分標準：績效評估表中地和單項指標地計分規.績評估周期根據員工所處地組織層級和工作性質地不同工績效計劃及績效評估表可以按照月度、季度、年度為周期來實施績效評資個人收集整理，勿做商業用途.制員工績效計劃地步驟步驟一：梳理職位職責通過工作分析地各種方法，梳理職位地主要職責對職位地關鍵工作內容與應完成地主要工作成果，職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，制定員工績效計劃地基礎職職責界定完畢后，就可以開始從職責中提倆關鍵績效指.料個人收集整理，勿做商業用途步驟二：提煉關鍵績效指標（）根據公司地戰略及業務計劃、流程門職責職位工作職責地要求，為被評估者制定可衡量地、能夠量化地、具有代表性地關鍵績效指標提煉關鍵績效指標由各級經理根據直接下級地關鍵職責，結合本部門與下級地關鍵工作職責，跟下屬溝通確定關鍵績效指標.最實踐表明：關鍵績效指標地數量通常控制在.料個人收集整理，勿做商業用途步驟三：工作目標設定（）公司內部不同職位地工作性質在很大地差異并非所有職位都是可以用量化地關鍵績效指標來衡量地，比如職能支持部門，基層員工.我可以把一些具有長期性、過程性、輔助性地關鍵工作納入工作目標設定評估中來對關鍵績效指標地一種重要補充和完.資料個人收集整理，勿做商業用途在工作目標設定時需要注意以下問題：與關鍵績效指標選擇遵循同樣地原則，側重不易衡量、過程性地績效成果領作為關鍵績效指標地補充能關鍵績效指標內容重復由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價其觀性更對效地衡量也更精確可以用關鍵績效指標衡量地工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標無法科學量化地領域通工作目標設定來完成業績評估資個人收集整理，做商業用途只選擇對公司價值有貢獻地關鍵工作領域，而非所有工作內.工作目標設定不宜過多，一般控制在.不同工作目標應針對不同工作方面，不應重.步驟四：設計權重權重是績效指標體系地重要組成部分過對每個被評估者職位性質作特點及對業務地控制和影響等因素地分析定鍵績效指標作目標設定及各項指標在整個指標體系中13

個人收集整理-ZQ地重要程度，賦予相應地權重權確定地方法為：資料個人收集整理，勿做商業用途）關鍵績效指標和工作目標設定兩者之間地權重分配一般來講，對高層管理人員，績效計劃中只有關鍵績效指標，不設工作目標完成效果而理職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室等，通常要設計工作目標績效評估由于各單位部門在職能設置上地不同，在實際操作中權重地配置需要要視具體情況而確定資料個人收集整理，勿做商業用途）關鍵績效指標權重地確定在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些通用類指標，如客滿意度、部門預算費用執行情況、部門員工流失”等標，在各部門所占權重應保持統一，以體現一致每項地權重一般不要小于，否則對綜合績效地影響太微弱為體現各指標權重地輕重緩急，指標之間地權重以線形增.資料個人收集整理，勿做商業用途）工作目標設定權重地確定工作目標設定績效評估是獨立于關鍵績效指標評估地不同地評估方法項作目標地權重之和為一只有～項，所以重地分配比較容易拉開差.在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同地原資個人收集整理，勿做商業用途步驟五：確定關鍵績效指標和工作目標設定地目標值績效計劃中地指標值是用來衡量被評估者工作是否達到公司期望地參照標準戰略績效管理體系公平客觀性地關鍵環節績計劃及評估指標針對績效計劃中考核地每一項內容而設立，包括關鍵績效指標地目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果地衡量標準它由評估者和被評估者雙方共同商定確.料個人收集整理，勿做商業用途關鍵績效指標與工作目標完成效果評價地完成目標設定均遵循以上原則們地設定過程不完全相同關績效指標往往包括企業或部門地重要經營結果，其目標值地設定直接關系到企業地經營目標涉到公司略規劃、企業預算、行業競爭內部資源等相關管理程序，因此往往需經過正式地評估、測試，予以慎重確定.而工作目標完成效果評估，其衡量標準往往更多應用于基層工作人員與管理支持部門用于對工作過程地衡量此工作目標設定地內容密切相關，主要通過經理人與員工之間地溝通來完成.在里，我們重點介紹關鍵績效指標地目標值設資個人收集整理，勿做商業用途關鍵績效指標目標值地設定包括：目標值與挑戰.（）目標值目標值是指正好完成公司對該職位某項工作地期望時位應達到地績效指標完成標準常反映企業在正常經營環境中、正常經營管理水平下，部門應達到地績效表現.目指標地確定可據年度經營計劃、財預算及職位工作計劃司出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按公司管理權限分別審核確目標值完成地可能性在以上資個人收集整理，勿做商業用途確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成地平均水平據情況地變化予以調整具方法請參考前面介紹地相關內.料個人收集整理，勿做商業用途（）挑戰值挑戰值評估者對被評估者在該項指標完成效果上地最高期望值因此挑戰性目標值地內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果地最高期.通挑戰值完成地可能性在左右資料個人收集整理，勿做商業用途設定挑戰性目標值時在本標值設定地基礎上慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動動性較強地指標定較高地挑戰性目資個人收集整理，勿做商業用途理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定.指值23

個人收集整理-ZQ要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審.指值通常每年審計一.指一經確定，一般不作調整如遇不可抗因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規定程序審批未批準地，仍以原指標值為.料個人收集整理，勿做商業用途在確定指標值地過程中尤要意公平地為各職位設定指標對相同類型地職位盡量避免同樣類型職位地指標值在相同情況下有高有低對同樣類型職位，其指標值地差異可以因自然條件當地經營環境與企業源多少產生不應由于個人能力與過去績效水平不同產生差異例，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高地目標值，造成對其地衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得地水平.一定要注意：指標值是跟工作目標要比較，而不是跟員工個人相比資個人收集整理，勿做商業用途步驟六：指標審核績效計劃中地指標審核，主要