范圍管理范圍管理過程中存在的問題：沒有制定范圍管理計劃或者項目管理計劃項目范圍說明書內容不全面或者項目范圍定義不充分沒有及時評估客戶提出的變更要求對項目帶來的影響并與客戶及時溝通變更不應有項目經理審批，應有CCB項目變更實施前沒有及時變更合同變成結果沒有得到客戶的確認其他范圍管理常見問題：沒有制定范圍管理計劃或安排不合理范圍定義不充分或沒做好需求分析、調研等工作缺少范圍確認等環節或項目需求、設計等沒有得到用戶的正式評審范圍控制存在問題沒有有效的范圍管理，造成二次變更范圍管理應對措施：對項目范圍進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS；對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握；對項目范圍進行有效控制；重新定義項目范圍必須得到高層和客戶的確認；進行溝通管理，協調多個項目干系人之間的矛盾。WBS兩種表示形式：分級樹形：層次清晰、非常直觀、結構性強、不易修改。大項目不易表示項目全景。列表形式：能反映項目的所有工作要素，直觀性差，用在大型項目中。分解WBS結構的三種方法：使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，把項目可交付物安排在第二層；把項目重要的可交付物作為分解第一層；把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS。分解工作結構應把握的八個原則：在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分；一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬；相同層次的工作單元應有相同性質；工作單元應能分開不同的責任者和不同工作內容；便于項目管理進行計劃和控制的管理需要；最低層工作應該具有可比性，是可管理的、可定量檢查的；應包括項目管理工作，包括分包出去的工作；WBS最低層次的工作單元是工作包。創建工作分解結構的步驟：識別項目交付物和相關項目工作；對WBS的結構進行組織；對WBS進行分解；對WBS中各級工作單元分配標識符或編號；對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。質量管理質量管理可能遇到的問題：沒有制定質量管理計劃質量職責分配不合理，主要沒有QA或QA不獨立于項目組，或QA沒有全程參與項目質量控制缺少必要的環節（評審、測試）質量控制方法不合理，效果不佳（評審、測試）沒有按照變更流程的要求處理質量標準或驗收標準的變更項目經理在質量管理方面經驗不住或質量保證人員經驗不足沒有建立質量的保證體系缺乏質量標準和質量規范在質量管理中，沒有采用適合的工具、技術和方法僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況報告（或實施報告）測試過程中配置管理工作未到位溝通方式單一或不全面，容易誤導客戶，導致客戶不必要的擔心針對以上問題可以提出的解決措施：應使用有相關行業經驗，項目經驗和質量管理經驗的質量保證人員；應科學制定和實施質量管理計劃；重視軟件項目的測試環節，安排必要的時間，采用合理方法進行充分測試；應加強需求和設計方案的評審和質量控制工作；應重視軟件開發過程中的質量保證工作，采用相應的工具和技術，避免將檢查、測試作為項目質量保證的唯一方法；應加強項目實施過程中的配置管理；應建立項目的質量管理體系，包括制定可行的過程規范和質量目標、質量標準；對發現的缺陷進行統計分析，確保軟件質量；提出合理有效的質量整改措施；為項目組成員提供質量管理要求方面的培訓；加強與客戶在質量管理方面的溝通和交流質量管理過程可分解為四個環節：確立質量標準體系；對項目實施進行質量控制；將實際與標準對照；糾偏糾錯。質量保證的內容：制定質量標準；制定質量控制流程；提出質量保證所采用方法和技術；建立質量保證體系。質量保證的作用：是保證質量的一個重要環節；為持續的質量改進提供基礎和方法；為項目干系人提供對質量的信任；是項目質量管理的一個重要內容與質量控制共同構成對質量的跟蹤和保證。質量保證與質量控制的區別：質量保證：（1） 按項目計劃開展具體的質量活動，把項目過程及產品做得符合質量要求，即按照計劃做質量（2） 設法提高項目干系人對項目將要滿足質量要求的信心；（3） 按照過程改進計劃，進行過程改進，使項目過程更加穩定并減少非增值環節（4） 根據過去的質量控制測量結果對質量標準進行重新評價，確保所采用的質量標準是合理的可操作的。質量控制：（1） 按照質量標準檢查質量，發現質量偏差和質量缺陷，并對不可接受的質量偏差提出糾偏建議，對質量缺陷提出缺陷補救建議。（2） 對已經完成的可交付成果進行質量合格性檢查：如果合格，就得到“確認的變更，如果不合格，就提出變更請求。（3） 對已批準的缺陷補救措施的實施情況進行檢查：如果已實施到位，就得到”確認的變更，否則，就要求執行過程繼續實施缺陷補救。質量控制的工具：劉英直點劣質茶，矩數相親策動優進度管理質量管理中可能出現的問題：團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與項目；經驗不足，進度計劃制定不準，采取有效的歷時估算方法和網絡計劃技術，制定進度計劃；考慮項目期間特定時期會對進度產生影響；沒有及時讓開發部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；項目經理經驗不足，進度估算不準確；資源與配置不足；沒有充分利用分配項目資源；在安排進度時未考慮法定節假日的因素；僅僅依靠某項目來估算項目的歷時根據不充分；沒有對項目的技術方案、管理計劃進行詳細的評審、需求沒有經過確認；增加人員經驗不足，溝通存在問題，加班使得人員的工作效率降低。項目進度出現問題的解決方案：向公司申請增加資源，或使用經驗豐富的員工；優化網絡圖，重排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑的長度；臨時加班（趕工），盡可能補救耽誤的時間或提升資源的利用效率；將部分階段的工作改為并行、內部流程優化；變更原來的進度計劃，根據前階段的績效，對后續工作重新估計，修訂計劃，并得到項目干系人的同意；加強同項目干系人的溝通；加強對交付物、項目階段工作的及時檢查和控制，避免后期出現返工；盡可能調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務；優化外包、采購等環節并全程監控。縮短工期方法：投入更多的資源以加速活動進程；指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；減小活動范圍或降低活動要求；進度控制應關注如下內容：確定項目進度的當前狀態；對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展；確定項目進度已發生變更；當變更發生時管理實際變更。監督和跟蹤項目進度步驟：細化WBS，基于WBS和工時估算制訂活動網絡圖，制訂項目工作計劃；建立對項目工作的監督和測量機制；確定項目里程碑，并建立有效的評審機制；對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效的變更管理；使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。通過改進方法或技術提高生產效率。成本超支、進度落后措施：用高效人員代替低效人員加班或者趕工在防范風險的情況下并行施工成本超支、進度超前措施：抽調部分人員，放慢工作進度采取措施，控制成本；對于不同的任務，采取不同的成本和進度措施，必要的時候調成成本基準活動資源估算工具與技術：專家判斷、多方案分析、出版的估算數據、項目管理軟件、自下而上估算活動歷時估算工具與技術：專家判斷、類比估算、參數估算、三點估算、后備分析制定進度計劃工具與技術：進度網絡分析、關鍵路線法、進度壓縮、假設情景分析、資源平衡、關鍵鏈法、項目管理軟件、應用日歷、進度模型進度控制工具與技術：進度報告、進度變更控制系統、績效衡量、項目管理軟件、偏差分析、進度比較橫道圖、資源平衡、假設條件情景分析成本管理成本失控原因：對工程項目成本控制的特點認識不足；工程項目的規模不合理；設計人員和實施人員缺乏成本意識，對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費；組織制度不健全；成本控制的方法有問題；技術的制約成本控制的主要工作內容：對造成成本基準變更的因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當變更發生時，管理這些實際的變更；保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；監督成本執行，找出與成本基準的偏差；準確記錄所有的與成本基準的偏差；防止錯誤的、不恰當的或未獲批準的變更納入成本或資源使用報告中；就審定的變更通知項目干系；采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。成本估算的步驟：識別并分析成本的構成科目；根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小；分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系。成本預算的步驟：將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包，分解按照自頂向下，根據占用資源數量多少而設置不同的分解權重；將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上；確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃。溝通管理溝通基本原則：溝通內外有別；非正式的溝通有助于關系的融洽；采用對方能夠接受的溝通風格；溝通的升級原則；掃除溝通的障礙保證團隊溝通順暢的措施：有效的溝通者；發布者；避免溝通阻斷器；緊密的矩陣式結構；指揮室；有效的會議。溝通管理計劃內容：項目干系人溝通要求；對要發布信息的描述，包括格式、內容和詳盡程度；信息接收的個人或組織；傳達信息所需的技術或方法；溝通頻率；上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈;隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法；通用詞語表。如何改進項目溝通：使用項目管理信息系統；建立溝通基礎設施；

3.3.4.5.6.7.人力資源管理人力資源可能出現的問題：缺乏足夠的項目管理能力和經驗；兼職過多，精力和時間都不夠用，顧此失彼；沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理；新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監控；沒有進行良好的沖突管理。團隊組建、建設和管理團隊組建、建設和管理可能出現的問題：組建團隊出現問題（選人、挑人出現問題）建設團隊出現問題（或沒有采取有效的團隊建設措施）沒有對人員實行績效考評或相應的激勵機制團隊管理存在問題，主要是沒有及時發現沖突并分析原因，采取有效的沖突管理。成功項目團隊特點：團隊目標明確；組織結構清晰崗位明確；有成文或習慣的工作流程和方法，且流程簡明有效；項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準；共同制定并遵守的組織紀律；協同工作。變更管理變更管理可能出現的問題：沒有按照變更要求處理變更過程；變更要求沒有留下書面記錄；是否接受或拒絕變更，不應該由項目經理決定；項目變更后沒有相應的變更合同。合同管理合同管理可能出現的問題：沒有簽訂合同或缺少某些條款；合同條款約定不明（時間、地點、質量要求、費用等）;合同執行過程中沒有留下相應的記錄；項目變更中沒有相應的進行合同變更；甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾；缺乏項目全生命周期的范圍控制缺乏客戶/用戶參與；項目干系人及其關系分析不到位，范圍定義不全面、不準確。配置管理配置管理可能出現的問題：缺乏項目整體管理的權衡；缺乏變更流程的控制；缺乏項目干系人溝通；缺乏配置管理；缺乏整體版本管理；缺乏各種單元測試和集成測試。配置管理的流程：建立并維護配置管理的組織方針；制定項目配置管理計劃；確定配置標識規則；實施變更控制；報告配置狀態；進行配置審核；進行版本管理和發行管理。建立配置管理方案的步驟：組建配置管理方案構造小組；對目標機構進行了解、評估；配置管理工具及其提供商評估；制訂實施計劃；定義配置管理流程；試驗項目的實施；全面實施。可行性研究可研過程中可能出現的問題：沒有正式、書面的新產品研發項目建議書就開展可行性研究工作；新產品研發的可行性研究工作不充分，尤其缺少技術可行性分析和論證；研發過程中對人才缺乏、競爭對手等帶來的風險缺乏充分的分析，沒有合理有效的應對方案；沒有新產品的初步設計方案就進行開始研發工作；在項目啟動前缺少對項目成本的估算或成本估算的工作未到位可行性研究報告缺少必要的內部論證和外部評估環節；沒有制定綜合、全面的項目管理計劃，進度計劃不能替代項目管理計劃，領導的指示不能代替項目的管理計劃；項目發生進度延誤的可能性時未及時調整或更新進度計劃并與領導及相關各方溝通；前期立項工作人員參與不充分，缺少關鍵技術人員和財務人員。可行性研究的步驟：確定項目規模和目標；研究正在運行的系統；建立新系統的邏輯模型；導出和評價各種方案；推薦可行性方案；編寫可行性研究報告；遞交可行性研究報告。詳細可研究的方法：經濟評價法、市場預測法、投資估算法和增量凈效益法等。項目章程內容：項目需求、項目必須實現的商業需求、項目概述或產品需求;項目的目的或論證的結果；任命項目經理并授權；里程碑進度計劃；干系人的影響；組織職能；組織的、環境的和外部的假設；組織的、環境的和外部的約束；論證項目業務預算，包括投資回報率；概要預算。項目論證的步驟：明確項目范圍和業主目標；收集并分析相關資料；擬定多種可行的能夠相互替代的實施方案；多方案分析、比較；選擇最優方案進一步詳細全面地論證；編制項目論證報告、環境影響報告書和采購方式審批報告；編制資金籌措計劃和項目實施進度計劃項目總結項目總結會應包含：項目績效、技術績效、成本績效、進度計劃績效、項目的溝通、識別問題和解決問題、意見和建議。項目總結的意義：了解項目全過程的工作情況及相關的團隊或成員的績效狀況；了解出現的問題并進行改進措施總結；了解項目全過程中出現的值得吸取的經驗并進行總結；對總結后的文檔進行討論，通過后即存入公司的知識庫，從而納入企業的