中國經銷商的路該如何走？PAGEPAGE11中國經銷商的路怎么走中國經銷商20年來的成長史，是艱難與輝煌并存的歷史。在短缺經濟年代里，經銷商們是“捧著錢，求著貨，看著臉色，單挑風險”；進入資源互借時期，經銷商們發現，成長的代價換來了談判的籌碼，經銷商迎來了自己的輝煌。隨著市場向縱深發展，不少制造商直接參與并控制分銷渠道，渠道變革正向深度分銷、現代物流配送方向發展，經銷商的輝煌將要走向分化或黯淡。廣東、江浙、安徽、河南和東北等地市場的許多經銷商，他們普遍的反映是：生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累。

比如：某地級市的一家經銷商，原來是糖煙酒公司轉制的，做了十多年生意一直是本地區的老大，資金雄厚，倉儲運輸能力強，管理規范，網絡基礎好，缺乏只是靈活性和基層隊伍的吃苦精神。現在廠家都行搞區域責任制經營，區域越來越小了，各縣區共設了8家經銷商，雖然所經營的品牌在本地區市場基礎好、銷量大，但是各家為爭奪二批商和終端、為爭取銷量，大家競相壓價，誰也不服誰，市場秩序混亂，搞得渠道沒有利潤，沒有信心。一個很好品牌和市場基礎的產品，因群龍無首、窩里斗，結果渠道受阻、銷量減少、品牌下降。

火車站、汽車站旁的一家特約二批商說：現在廠家的促銷政策越來越多了，而且是直接面向終端，終端的小零售店越來越多的吃政策，大都變成了小批發，你說這生意怎么做？

結果是：做了十多年專業經營的經銷商不知道生意該怎么做了！有頭腦的二批商（三批商）看到現在廠商都在提倡縮短渠道、重視終端，他們懷疑今后是否還有生存的空間！

在這20年里形形色色的本土經銷商，我想都可以把他們歸于一代。他們之間只有規模與形式之別，沒有本質之分，他們都屬于“二道販＋廠商的代理”，在讀過“制造商發的課本”之后，他們還沒有逃脫“農貿市場”的思想樊籬。那么經銷商突破現在內外夾逼的困境，出路何在呢？

“江山代有人才出，各領風騷三五年”是很多經銷商用來對自我經營自嘲的話語。一大批經銷商經營了幾十年，無論資金實力，還是社會關系都十分過硬，可是生意卻是一天不如一天？很多經銷商在經營過程中感慨，日子越來越難過———區域市場的終端發生了巨大的變化，競爭越來越激烈了，市場的門檻越來越高了；過去坐在家里做生意的日子一去不復還了；市場越來越難拓展，貨款越來越難收了；什么進店費、廣告費、贊助費五花八門，經營成本一年比一年高，人員不斷增加，運輸的車子不斷地增多——可是錢卻一天比一天更加難賺了。

為什么會這樣呢？經銷商到底遇到了什么挑戰？經銷商面臨著前所未有的挑戰

1、渠道網絡中各級批發商素質低、管理差、經營意識落后。

許多經銷商原來是批發市場上經營戶，可說是時代造英雄，但農貿批發市場的鼎盛時期已成過去，但還有不少批發商不能及時轉換功能，改坐商為行商，沒有公司化的經營管理意識，只看到眼前利益，沒有品牌意識，不做網絡建設，不搞終端維護，缺乏科學的庫存管理、數據管理、客戶資料管理，更談不上區域經營的戰略計劃。

2．跨區竄貨，低價跑量，爭奪客戶，擾亂市場秩序。因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為了帶動雜牌產品銷售，誘因種種，只求薄利多銷，只圖眼前小利，不顧后果，競相竄貨，樂其不疲；還有甚者，自己區域內賣正常價，賺取薄利后貼錢低價爭奪非責任區域內的客戶；置廠家政策、區域內正常價差體系、競爭品牌狀況而不顧，為自己一時之利，擾亂市場秩序，豈不知擾亂了市場價格和秩序就等于間接地丟掉了自己的飯碗，就像破壞樹木森林不管它水土流失一樣的道理。

3.中國的商業形態發生了巨大的變化。以前的銷售主渠道是商場、批發市場以及零售店，而現在，大型零售連鎖店、超市、大賣場、酒店等終端大量出現。一個大賣場的出現將導致成千上萬家的零售店倒閉，超市量販的出現加劇了批發業的轉型，在沿海經濟發達地區，傳統的批發市場已經逐漸消失，小店的老板也開始涉足超市經營。

4、渠道網絡的經營模式復雜、混亂

目前市場銷售的渠道非常復雜，有直銷的，有靠渠道網絡經營的，有網絡加平臺的，還有既有網絡經銷商又需要廠家出大批業務員為其跑單，經銷商只要送送貨就可以的。為了加強對終端的控制，廠家不惜代價又無處適從。渠道網絡經營模式的復雜、混亂，使渠道網絡的作用明顯下降。

5、區域內經銷商之間相互低價競爭。或是為了爭奪客戶、爭取銷量；或是為了擠壓、消滅區域內經營同一品種的對手，導致區域內經銷商之間相互低價競爭。所造成的惡果僅次于跨區域低價惡性竄貨，屬于內戰中的一種，其結果是：經銷商沒有利潤，二批商沒有利潤，渠道受阻，品牌下降。這是目光短淺、貪圖小利、爭相好斗的低下素質在市場銷售渠道網絡中的體現。

6、各行其是，寧為雞頭不為馬后

個體經營，化整為零；自立門戶，獨霸一方；能賣多少貨算多少，不管利潤多少，買賣大小，或悠然自得，不思上進；或不擇手段，獲取蠅頭小利。

7、經銷商不具備對品牌的運作能力和市場的控盤能力

經銷商因受規模、實力、素質、管理水平、經營意識等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優勢最大化、成本最低化等綜合實力的組合。即使是全國名牌產品在手上，也無法做到使當地消費者認可,成為占有率較高的產品。雖然在當地有一定銷量的產品，但還會出現斷貨和亂價的情況，沒有能力控制局面。

8、經銷商不能正確樹立建設好二批網絡對區域銷售可持續發展的觀念

對建立二批網絡的心態是：其一，寧可銷量做不大也不讓他人來分享自己的市場。其二，與廠家搶奪市場控制權。沒有完整的二批系統，這個市場除了我以外都是散兵游勇，蝦米小將，廠家只有求著我才能控制這個市場，否則將會一盤散沙。其三，防止養虎為患。

9、經銷商對廠家的忠誠度下降。廠商之間的信用度在惡化

只有廠商聯合才能做好市場，廠家與商家（包括：渠道和商店）的最佳配合能夠引導消費、創造消費，這個道理大家都懂。但是目前許多經銷商不能按照廠家的規范操作，甚至貨款也很難收回；而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對待經銷商，雙方簽訂的協議廠家一方說改就改，失信于人；有些大型超市和旺鋪卻“店大欺人”，產品的進店費、堆頭費高的離譜。

10、中國市場的渠道網絡對外開發的步伐相對較慢，國外許多先進渠道網絡經營商上沒有進入中國市場的流通領域，像沃爾瑪、家樂福等大型零售企業的進入也是近幾年的事，大的物流配送企業進入中國更是罕見。我們傳統的流通形態事從國有調撥市場，然后改成承包制，然后又逐步放開批發市場，于是誕生了一大批拉山頭、各自為陣的民營經銷商，演義出渠道網絡的春秋戰國，國內渠道在市場經濟的推動下在自發鬧革命，渠道網絡混亂狀態就可想而知了。

11、新興商業形態的威脅。近年來，我國流通領域正在發生深刻的變化，使得我們企業分銷渠道呈現不同體制、類型、層次合運作模式的混雜現象。尤其是渠道扁平化已成大勢所趨，新興大賣場的崛起，直銷、電子商務、大型零售終端等商業新形態的涌現，廠家也開始對經銷商說“再見”了。

12、企業與經銷商搶終端。快速消費品行業激烈的競爭以及大量同質化的產品涌入市場是造成經銷商日子難過的重要原因。以白酒為例，在上個世紀80年代到90年代，由于白酒市場僅限于在地產酒和國家級知名品牌的競爭，白酒經銷商的日子過的十分滋潤；隨著大量白酒品牌的誕生，大量的新品牌涌向市場，涌向終端，導致終端的競爭逐步升級。競爭的最直接的結果是：終端的成本加大，終端日益成為白酒企業的“香餑餑”。而夾在終端和企業之間的經銷商們好像成為企業的負擔，好像成為阻礙產品流通的“罪魁禍首”很多白酒企業想跨過經銷商直接掌控終端，實施密集分銷的計劃——白酒企業的手越伸越長，經銷商可以控制的區域越來越小。一句話，白酒企業到區域市場和經銷商搶飯吃來了！

13．企業自建終端。我國商業流通企業在20世紀80年代后就逐步被迅速成長的工業企業拋在了身后，整個行業出現了“區域割據、規模小、管理弱、信譽差”等阻礙工業產品流通的特點，迫使以家電行業為代表的一些覺醒的企業走上自建銷售渠道的道路，其中眾多的公司或建立品牌專賣店、店中店，或成立特許加盟店，成為自己產品流通的骨干渠道。如TCL和海爾實為當之無愧的典范。

14、來自企業的誠信問題制約著經銷商的進一步發展。制造商和經銷商的合作關系很不穩定。在很多企業，制造商的發展史，對經銷商而言好像就是一部淘汰史。很多企業都在宣揚“客戶至上”，可是他們真正為客戶著想了嗎？一些制造商為了搞活市場，培養競爭氛圍，在一個區域里先后發展幾家經銷商參與競爭，本來這是一件好事，有利于產生“賽馬效應”，引發良性競爭，結果往往由于渠道經銷商之間為了取得獨家經銷權明爭暗斗，互不想讓，好的壞的一齊上，最后是大家都沒的做。在企業經營初期，產品入市初期可能比較弱小，此時，他們利用經銷商的區域市場網絡“借船出海”；可是一旦市場做好了，企業逐漸發展壯大，品牌影響力也不斷增大，市場獲得占有的時候，企業又“過河拆橋，背信棄義”，令許多經銷商扼腕嘆息，又倍感心酸無奈！辛辛苦苦經營幾年的網絡說沒了就沒了——于是經銷商們只能選擇保護自己，選擇不斷地要政策，要費用來補償未來的風險。對于企業的高額返利和回扣的誘惑，經銷商們更關心與企業的長期穩定合作關系。目前經銷商不是“無商不奸”，而是“無商不艱”，他們處在廠家與二批商的上壓下頂之間，他們是在煎熬中艱難地求生存和發展。

15、市場重心下移：由大城市向地、縣市場下沉。以往許多企業以大城市為重點開發的目標市場，在大城市，至少是在省會城市設立銷售機構。當眾多企業為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業則已將市場重心轉移到地區、縣級市場，著眼于地、縣級市場地開發，在地、縣級市場上設立銷售機構，如雙匯集團在一個省設立辦事處多達一二十個。市場重心下沉是一個細化市場地過程，這種細化也反映在對經銷商的選擇上，銷售機構下沉，客戶也要下沉，企業對經銷商的政策也由此發生了變化，從重點扶持大客戶轉移到扶持二三級經銷商。如可口可樂、美的現在的渠道戰略是“弱化一級（經銷商）、加強二級（經銷商）、決勝三級（終端商）。”康師傅推行的是“渠道精耕”政策，自設營業所，以經銷商為中轉庫，重點扶持二批，派人幫助其跑單送貨，加強對零售終端的控制和服務。這就使得經銷商產生誠惶誠恐的感覺。

16、企業全面進入了“微利時代”，“分手”成了廠商無奈的選擇。首先舊模式難以適應新要求，中國市場的銷售通路發展經歷了從重視廠家階段到重視經銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。而原有的傳統通路模式制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了通路效率。其次，微利時代的現狀特征如供大于求，競爭激烈、價格下降、利潤減少等促使通路成本控制和經銷利潤的集中成為必然。

17、企業網絡渠道管理混亂，造成經銷商巨大損失。混亂的企業網絡渠道管理，不僅導致營銷資源的浪費，而且造成企業在市場計劃、執行、推廣、監察、反饋等方面的盲目性，從而造成極大的經營風險，難以形成信息流、物流、財務流、促銷流等的良性循環，嚴重影響企業和經銷商的利潤。如浙江某水泥廠，由于考慮不周到，管理不善，在去年夏秋之際，正值水泥銷售旺季時，上馬水泥生產二線，結果造成電力供應緊張。于是，拉一線的電力，供應二線生產，造成水泥產量下降，出現向經銷商供貨緊張，導致多家經銷商排隊等水泥的現象，使經銷商錯失旺季銷售的良機，嚴重影響了經銷商的銷量完成和利潤提成。

18、銷售渠道扁平化。1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起，雖然沒有轟轟烈烈，但是眾多企業已深深地卷了進去，而且對中國的市場產生了深遠的影響：深度分銷、直銷、網絡銷售等模式日見成熟，經銷商模式輻射性的自由貿易模式又受到了沖擊。許多企業正將銷售渠道改為扁平化，的結構，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。因此形成了多頭經銷，企業無法控制市場，沖貨現象嚴重，經銷商利潤受到威脅，一旦市場出現暫時的滯銷現象，都會造成恐慌性的降價。

19、片面強調終端的作用，片面強調網絡的扁平化，廠家的渠道政策過于頻繁，終端促銷花樣不斷翻新，力度不斷加大。廠家對渠道、終端的促銷政策過于頻繁，導致了市場變態，廠家之間惡性低價競爭，各級銷售環節過于依賴促銷政策，像中了毒癮，不促不銷。

20、來自企業的壓力。對于經銷商的手上的庫存和資金，制造商總是充滿激情，恨不得全部吞為己有。所以淡季時，經常對經銷商加壓，逼其壓庫，搶收押金，從而造成經銷商產品庫存壓力、資金壓力過重，影響雙方合作。

總之：目前的渠道網絡是脆弱的，是經不起沖擊的。我國目前的整個物流配送體系屬于落后、凌亂、缺乏整合的狀態，中國市場至今尚未出現現代化管理的大型物流配送企業，入世后的格局將會產生新變革，這是必然的！但是我們是由內部覺醒的變革，還是要在受到沉重打擊、付出慘痛代價后的變革？讓我們試目已待！經銷商的變革，正在歷經著集中、裂變、再集中的一個過程。

過去的那種大型國有批發公司的模式，這幾年來已經逐漸宣告破產，大的品牌正在一個個的從他們那里撤退。國有機制下落后的市場操作手段合管理手段，使他們再和大型制造商合作的機會變得渺茫。從20世紀80年代末期和90年代初期開始，就有不少的前國有批發公司的員工開始出來自己創業，加上社會上別的創業者群體，這些人構成了目前的經銷商的主體。但是就規模而言，他們雖然業歷經了一段時間的發展，積累了一定的實力，但是還是不能和以前的國有批發公司的規模相比。蘇南就是一個很好的例子，在國有體制階段，蘇南的幾個批發公司都是實力很強的，但是現在在快速消費品經銷商的圈子里，很難找到一家規模比較大的私營企業了。廣州和浙江的腳步顯然要更快些，在這些民營化進程比較快的省份，已經出現了不少年營業額上億的企業。浙江溫州的南湖公司，從浙南農貿市場的一個批發攤位開始起家，年營業額早已經上億，生意范圍橫跨食品、飲料、日化行業，并且通過收購把觸角伸向了零售業，在廣東，已經出現了某些在行業內占據壟斷地位的經銷商。手機行業的經銷商結構也許就是消費品行業的未來。摩托車在全國只有4個經銷商，但是實力都集齊雄厚，銷售的工作完全通過經銷商來完成，制造商只負責市場推廣。消費品遲早也會變成這樣，但是這需要經銷商的成長，這個時間，恐怕需要10年左右，換句話說，未來的10年，將會是一個經銷商優勝劣汰的過程——一個大魚吃小魚，快魚吃慢魚的過程。經銷商與企業之間關系的轉變

每一個經銷商都在反思一個問題，經銷商和廠家、企業之間到底是什么關系？是魚水關系，是夫妻關系，是情人關系還是伙伴關系？

從廠家、企業的說法來看，比如“客戶是企業的上帝”，“經銷商是企業的生命”等等說法，從表面上看，經銷商是很受企業、廠家尊重的——當然，這是停留在表面上的說法而已。而實際上，幾乎所有的企業在和經銷商合作的時候，都是抱著“借船出海”的思想：借助經銷商的區域市場網絡，借助經銷商的經營能力，迅速在市場打開缺口，達到占有市場的目的，實現銷售最大化，成本最低化，帶來低成本和高銷量的利益和利潤收益。

而從經銷商的角度來說，經銷商的想法往往和企業的想法有所不同。經銷商希望能夠通過自己的努力，創造某一個產品的利潤，創造長期穩定的銷售來源，建立相對穩定的銷售網絡，帶來區域市場經營的知名度，從而成為當地經營的領頭羊。經銷商希望得到廠家、企業更大的支持，比如廣告宣傳，鋪貨庫存，獨家經銷，人員、促銷等多方位的支持，從而帶來經營上的輕松、便利和利潤來源的保證。

企業要想做好自己的銷售網絡建設，首先必須要弄明白與分銷商網絡的定位關系，是做一筆生意的臨時合作關系，還是長期的戰略合作關系，有一個形象的比喻：“廠商關系有三種：妓女、情人、夫妻。”不少廠商關系只是簡單的“妓女式”的貨幣交換關系；部分廠商關系是友好合作的“情人式”的關系；真正的廠商關系應該是“夫妻式”的利益共同體，長期的戰略伙伴關系，如果企業確定的是“夫妻式”的關系，就必須從長計議，建立一整套廠商雙贏的聯銷體系。

從經銷商和廠家、企業的利益分析我們可以了解，他們之間是在不斷刺痛中尋找快感，尋找合作的軌跡，調整合作的方向。從妓女到情人到夫妻的感情培養是經銷商和廠家、企業合作過程的真實寫照，那么如何擺脫對妓女的歧視，對情人的難堪，一直到夫妻感情的和諧呢？從倫理道德上說,不守婦道的女人總是不斷給自己的男人帶綠帽子是可恥的行為；花花公子不斷在外面尋花問柳也是應該遭到唾棄的。因此，是否真誠，是否坦蕩，是否正直，是否有過日子的愿望，是否又遠大的目標是感情培養的前提。

以寶潔為例，1999年，德克雅各執掌寶潔董事長及總裁帥印后，推出了“2005瘦身計劃”想削弱與經銷商的關系但在中國是行不通的幾乎到了“自毀長城”，不得已只能“再次熱吻分銷商”。寶潔公司緊密的分銷渠道成員關系，超深度的終端滲透以及嚴密科學的分銷渠道管理都是令業界稱道的。支撐寶潔公司分銷體系的，是他們稱為““秘密武器”的全程助銷理念以及渠道運作綜合管理體系。“經銷商即辦事處”是寶潔公司的一句口號，但這不是一句普通的口號，它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以經銷商為中心，一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助經銷商的力量。它更意味著，寶潔公司視經銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機構，終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。全面支持、管理、指導并控制經銷商。要求經銷商組建寶潔產品專營小組，由廠方代表負責該小組的日常管理。為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發放。廠方代表依據銷售人員業績以及協同拜訪和市場抽查結果，確定小組成員的獎金額定。寶潔還要求經銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔。通過組建寶潔產品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網絡。

總之，合作雙贏，互利互惠是經銷商和企業之間合作的永恒守則。我們常常聽到企業的領導大講誠信，大講如何支持經銷商，如何合作制勝——只有這些說法真正地體現在企業經營的方方面面，合作雙贏，互利互惠才會成為現實。到那時，經銷商和廠家、企業之間的夫妻關系已經形成，雙方互相尊重，互相愛護，朝著共同的目標前進。經銷商發展模式的思考

古言道：“合久必分，分久必合”。這是組織結構的一種規律。中國目前渠道網絡的主要特征就是散兵游勇，無序競爭、一盤散沙。自然壟斷的形成是規模經濟和范圍經濟共同作用相互強化的結果。只有規模經濟才能有效地降低單位產品的固定成本，從而在市場競爭中獲取競爭優勢；而范圍經濟則要求一個區域內密切相關的業務有效地聚合起來，進行一體化經營，這樣才能節約交易費用，集中綜合優勢，提高利潤、加強市場競爭力。

理想的渠道網絡模式將是在一個區域內各行業中，逐步形成由一家具有領導能力、號召力的領袖式企業牽頭組建的物流配送中心。它將集各種優勢為一體：資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運力優勢、管理優勢、網絡優勢、信譽優勢、公共關系優勢等，形成成本最低化、優勢最大化、操作規范化。對其下屬的網絡成員可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道網絡的聯合體。對其網絡成員還可以給予系列的協議支持：資金支持、貨源支持、運輸支持、品牌支持、管理支持、終端支持，費用支持、策劃支持、宣傳支持等。形成緊密型的戰略伙伴、利益共同體的關系。網絡成員大家遵守游戲規則，將各種優勢發揮到最大化，具有風險共擔、效益共享、物流暢通、無所不在、無時不有的良性效應。

比如食品飲料行業，在一個地區內經過競爭或通過內部聯營、加盟等形式形成由一家強勢的經銷商作為行業的領袖組成物流配送中心，各縣區級的經銷商或特殊通路（超市、娛樂、餐飲）的經銷商作為其網絡的主要成員，成為行業物流配送的分部。零售店可組織成立松散型的終端協會會員。這樣大家可以在有秩序的環境中進行適度的競爭，強者發展，弱者淘汰。但這種競爭與以往的競爭是有質的區別，它不是區域之爭、低價之爭、份額之爭；而是服務之爭、管理之爭、擴大份額之爭。有序的市場銷售氛圍一旦形成，就會各盡其職專心做好各自的事，就會將無為內耗掉的能量轉化為提升品牌、加強服務、創造消費。只有這樣才能拉動內需，形成良性的經濟發展態勢。中國歷史上無數次戰亂和統一就充分說明了這一道理，如隋朝末年，群雄并起、戰亂紛飛、民不聊生，唐太宗李世民經多年征戰，終于統一了天下，才出現了中國歷史上空前的盛世—貞觀之治。傳統的網絡渠道特點是松散型的，以簡單的契約來維持，網絡成員都在追求最大化利益，因此廠商矛盾容易激化，這類渠道網絡我們把它稱為平行的渠道網絡，而目前國內廠商的網絡渠道大多是此種情況。而如今，在市場的呼喚中，誕生了新型營銷渠道網絡。

新型渠道網絡模式的核心概念是：

1、廠商合作由松散型變成緊密型的戰略伙伴。

2、區域行業內壟斷經銷商初步形成。

3、由渠道領袖牽頭形成緊密性的渠道聯盟組織或經銷商聯誼會。

4、由簡單的契約型變成管理型、合作型、公司型。

5、將原來較長、混亂的渠道網絡變成扁平化、垂直化、清晰化的渠道網絡形態。

6、具體的組織形式是：由多方人員組成并參與經營管理的營銷物流配送中心和各級配送分部。

7、較緊密的連鎖或特許加盟、專賣連鎖等垂直網絡關系。

8、新型的物流配送中心具有在區域內對產品的鋪市、補貨、陳列、門店宣傳、售后服務、品牌提升和維護等多種功能。

9、網絡渠道由原來簡單的無序放射狀分布，變成真正的網絡分布。

10、廠商之間容易達成信息共享、物流暢通、風險共擔、效益共享的理想狀態。

根據以上的陳述的新型網絡渠道的特點，目前可通過以下幾種方式來實現。

1．非常緊密型網絡渠道關系：由廠商雙方相互投資（或參股、債轉股等方式）組成銷售公司或營銷配送中心，直接向零售終端供貨。

2．較緊密型的網絡渠道關系：以獨家代理，獨家經銷的方式形成，適當持有雙方股份。

3．管理型的網絡渠道關系：由雙方共同組建管理的營銷配送中心，雙方人員參與管理，以管理契約來加強合作。

4．松散的聯盟型垂直網絡渠道：較由企業組織的類似“經銷商聯誼會”或“沙龍”，形成渠道聯盟，并有選擇性“渠道領袖或班子”來管理或由經銷商自發組織的聯盟，形成較緊密的形態，并選出“渠道長”來管理。

5．較松散型的捆綁型垂直網絡渠道：廠家和一級經銷商形成有較明確的利益捆綁型關系，共同來管理好二批或終端。

6．較緊密的連鎖或特許加盟垂直網絡關系：以專賣連鎖、特許加盟、特許契約等構成新型的供貨營銷管理關系，也屬于較垂直型的網絡渠道關系（只是現在由于管理不當，概念不明，也存在泛濫成災之勢）

而作為廠家在構建自己的營銷網絡時為了適應競爭的需要，目前不得不采取幾種不同模式并用的方法。

1、網絡式：通過各地區經銷商代理制的網絡模式是很適合中國國情的基本模式，還需要在此基礎上完善二級聯銷體的建設，更重要的是要引導培養各地的經營大戶逐步成長為渠道網絡的領袖，形成對區域內的壟斷能力，形成規范有序的規模經營，具備對二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能。既可完整地執行廠家政策、做足產品應有的市場，又可配合廠家在當地營造品牌、引導消費、創造需求。

2、直銷式：按目前國內現有的渠道網絡格局，經營地市級以下的市場已難以控制局面，省級城市以上，特別是北京、上海等大城市已無法通過普通的、單一的渠道網絡進行運作。由廠家直接組織車隊和人員，對超市連鎖店、特殊通路和中大型熱點、旺鋪進行直銷，將有利于：新品上市、產品鋪貨、價格控制、品牌提升和維護。

3、平臺式：部分以渠道網絡為長不善于直銷管理的企業，可根據大城市的特點，設置平臺式網絡模式。扶植一至二家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強的大型經銷商，或廠家自設中轉庫。根據街區、門店細分區域，設置眾多能夠直接服務終端的經銷商，形成一個物流平臺。把原來的中級經銷商的區域縮小到其完全能夠直接服務配送通達終端的區域，把原來比較有實力的二批商提升為經銷商。這樣細分了區域、增設了經銷商數量，取消了二批環節，將原來較長、混亂的渠道網絡變成扁平、垂直的渠道網絡形態，加強了對終端的控制和服務，提高了經銷商的單位效益。

4、輔助式：給經銷商、二批商配置終端業務員，在劃定的區域內由終端業務員聯系業務完成要貨訂單，經銷商、二批商只需送貨結款即可。也就是將策劃、宣傳、促銷活動、業務與單純的物流完全分離，減少經銷商的功能。或建立一支小型多功能的直銷服務隊，進行流動式的游擊戰，以彌補現有渠道網絡的功能不足。

以上方法只是對現有渠道網絡的不完善進行的暫時補救。一些廠家把全部的希望和責任都寄托在經銷商身上，當工作不能做到位時，就給經銷商配車、配人、增加費用，但無濟于事。因為目前渠道網絡的格局，經銷商的規模、素質、經營意識等現象不通過大變革是無法在短期內自然改變的。經銷商營利模式的形成

1．經營方向從“渠道運營”向“服務運營”轉變

對于經銷商和制造商相互之間制衡，經銷商最好的出路，就是將經營方向從“渠道運營”向“服務運營”轉變。“二道販子”轉型后的核心產品再也不只是換了空間的有形產品，更多的是建立在有形產品之上的“改良服務”。更多的優秀經銷商將利用自身與用戶、終端及當地社會資源“親密接觸”的優勢，以“服務提供商”的身份連接著廠家和用戶，通過對服務型產品的研發、推廣，獲得自己的核心競爭力。這是一塊最具有增值可能的業務群。例如，幾年前對待空調的售后安裝，經銷商認為費時費力推給廠家，自己只賣不裝；廠家那頭是地廣人少覆蓋不過來，就只能委托社會第三方。而安裝一臺空調地回報，現在某種程度上大于銷售二三臺空調，商家再也不把它推之門外了，并且知道通過介入上門服務還可以產生連帶銷售和品牌輻射。

在目前，在很多廠家和商家眼里，視服務為成本、視服務為負擔、視服務為雞肋、視服務為噱頭地還是大有人在。難道服務就真地只意味著沒有回報地付出嗎？難道中國消費者真地不愿意花錢賣服務嗎？我的一位朋友做的是泛美地板，因為選料是巴西高檔木材，價格昂貴一時銷路打不開，他的專賣店采用了上門服務，做榜樣工程，給客戶做實地設計，在安裝地板時根據客戶的審美麗觀，房間的光線視角與色彩的關系，如臥房的色彩以偏暖柔和，小書房則宜雅致莊重；但這些不同的色彩又要統一于一個主色調，讓人家看起自然而溫馨，通過這些超值的服務，很成為上海人的首選地板，榮獲了中國十大地板品牌，讓經銷商不僅打開的銷路也獲得了利潤。服務不是雞肋，不是負擔，消費者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務”，并且愿意為高質量的“服務”行為付費。經銷商比制造商們也更能在“服務”上做出文章。

2．由渠道領袖牽頭形成緊密性的渠道聯盟組織或經銷商聯誼會。

“合久必分，分久必合”。針對我國渠道網絡無序競爭、一盤散沙的狀況，理想的渠道網絡模式將是在一個區域內各行業中，逐步形成由一家具有領導能力、號召力的領袖式企業牽頭組建的物流配送中心。它將集各種優勢為一體：資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運力優勢、管理優勢、網絡優勢、信譽優勢、公共關系優勢等，形成成本最低化、優勢最大化、操作規范化。對其下屬的網絡成員可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道網絡的聯合體。如廣州百龍商貿發展有限公司，它是由全國各省（市、自治區）47家調味品行業的各大省（市、自治區）的大型經銷商以入股的形式構成的一個以經銷商為主的公司，猶如一張巨大的網撒向全國銷售市場，并由董事會聘請的高級管理人才來管理整個公司，從而避免了渠道網絡中一些經銷商素質低、管理差、經營意識落后的問題。該公司還擁有自己的品牌和銷售渠道，通過指定工廠代理加工生產，貼上自己的品牌后，通過公司本身已有的渠道網絡銷往全國市場。在當前中國市場銷售渠道網絡正面臨如此多問題時，“百龍”的模式不能不說是一種獨特的創新。它也代表了經銷商在知識信息時代自我變革發展的一個新方向。

3．深度分銷。

經銷商的最大缺陷在于終端管理、客戶管理、物流管理和信息管理。很多經銷商由于觀念、人才以及營銷技術缺乏的原因而實施粗放式經營。粗放式經營的最終結果是終端缺乏控制，物流無法順暢，信息嚴重流失，——經銷商僅僅是大型的販賣者或者中間商。在這種粗放型經營模式中，大部分經銷商在市場高度成熟、同質化競爭激烈，消費者消費觀念日新月異的市場中依靠傳統的餐飲、批發、零售網絡來實現產品銷售。——這就是為什么很多經銷商感慨生意一天比一天難做的原因之所在。在競爭激烈的快速消費品終端，深度分銷的意義不僅僅在于控制銷售過程，掌握競爭動態。更重要的是，深度分銷建立起快速消費品品牌穩固表現平臺，建立起封閉的分銷系統，為品牌的銷售表現創造良好的硬件設施。

對于經銷商來說，深度分銷是一個全新的營銷管理技術。以白酒為例，它的消費者在季節特性上和啤酒類似，都屬于季節性差異明顯的產品；但是在具體的消費動機和消費場所方面又有所不同。我們知道，國內大部分啤酒品牌的成功，就在于實施深度分銷戰略。而對于白酒這樣特殊的情緒化、季節性以及即時性的產品，深度分銷的操作手法又有其特殊性。白酒的深度分銷離不開精細的管理和分銷商、網絡成員的全力支持。深度分銷的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌溝通渠道。——只有在經銷商、分銷商、網絡成員相互滲透，相互支持，在物流、現金流、信息流順暢流通的基礎分享利潤，提高產品銷量，深度分銷才能體現出強大的力量。

積極開拓周邊市場。經銷區域的劃定存在許多盲點，一個消費品的品牌一般情況下比較難作到在某一區域市場全方位占有。因此，經銷商不能局限于自己所在的城市，而應該積極開拓周邊市場，開發更多的經銷商。鑒于這個原因，區域市場的經銷商可以以積極的姿態來開發周邊市場，開發自身勢力范圍內的農村以及鄰近的區域市場，加大網絡的覆蓋面，在更廣闊的區域市場做更多的精耕細作的市場深度分銷工作。

開拓周邊市場，經銷商可以：

尋找當地的合作伙伴來共同開發市場，以自己的成功經驗來克隆新市場；

自己的網絡對周邊市場形成輻射和覆蓋，業務員對該區域市場形成固定的拜訪；熟悉當地的重點渠道，能夠協助重點渠道管理市場，掌握終端。

4．定位自己，明確方向。

加強對新商業形態的網絡建設和網絡管理。超市、大賣場已經形成當前零售業的重要的銷售通路。加強占有這一新興的商業形態對于經銷商來說意義重大。主要體現在超市終端對市場的影響力上。調查研究顯示，超市、大賣場以及連鎖超市的快速消費品銷售已經占據的大眾消費的60％以上。因此，經銷商必須在新商業形態的拓展和網絡建設上形成一套完整的管理模式。以規范的管理和完善的終端維護來完成對新通路的占有，從而實現產品覆蓋、