某機械廠2018年度生產計劃的編制某機械廠2018年度生產計劃的編制某機械廠2018年度生產計劃的編制xxx公司某機械廠2018年度生產計劃的編制文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1課程設計任務書 1設計題目 1設計任務 1設計要求 1設計具體內容 1原始數據 12綜合生產計劃的編制 4綜合生產計劃概述 4某機械廠2018年度策略分析 4綜合生產計劃的決策 7綜合生產計劃的編制 83設備組生產能力的測定 11生產能力概述 11生產能力測定(計算)分析 114主生產計劃的編制 13主生產計劃概述 13主生產計劃編制分析 135十張訂單在單臺機器作業排序 17作業排序概述 17作業排序規則 17十張訂單作業分析 171課程設計任務書設計題目某機械廠2018年度生產計劃及生產作業計劃的編制設計任務1、編制主流產品的綜合生產計劃與主生產計劃(全年)；2、編制機加工車間甲、乙、丙三種主要產品(零件)的生產作業排序。設計要求根據所提供的材料，按設計任務要求進行分析、計算和設計，并在2周內獨立完成1份完整的課程設計報告。設計具體內容1、編制綜合生產計劃，運用三種策略進行分析比較，選擇最優方案；2、計算設備組的生產能力；3、編制主生產計劃；4、計算1-12月每周的現有庫存；5、十張訂單在單臺機器作業順序的安排。原始數據1、該公司主要產品主流型機械的有關資料：=1\*GB2⑴該產品2018年度各月出產計劃見表1。=2\*GB2⑵該產品的投入批量為600，期初庫存為400，設備組車床數15臺。2、機加工車間主要產品甲、乙、丙、丁四種零件的有關資料：=1\*GB2⑴四種零件結構、工業和勞動量構成差別較大，月產量分別為200，300，400和100件。=2\*GB2⑵四種零件在主要工序的加工時間見表2。=3\*GB2⑶每月工作天數見表1，每月份后面括號內為實際工作天數。3、其他相關數據=1\*GB2⑴有關于成本的數據見表3。=2\*GB2⑵關于訂貨量的預測，見表4。=3\*GB2⑶十張訂單情況見表5。表1主流型產品2018年度各月出產計劃月份（天）1（22）2（18）3（23）4（23）5（20）6（22）7（22）8（21）9（21）10（20）11（23）12（23）產品預測出產量方案89409608408809009208408609608008201000表2主要零件在車削工序上的加工時間零件名稱月產量臺時定額（臺時/件）甲20010乙30025丙40040丁10015表3相關數據成本類型成本值招聘成本200元/人解聘成本300元/人庫存成本2元/件月缺貨成本5元/件月材料成本100元/件分包成本20元/件單位產品加工時間5小時/件正常人工成本4元/小時加班人工成本6元/小時表4十二個月的訂貨量一月二月三月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周100100150200100300150100120100200150四月五月六月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周120110130180110180150100130120160100七月八月九月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周130120150150120250150180160150160250續表十月十一月十二月1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周120160150300150260100100150120200120表5十張訂單加工情況訂單交貨期（天）加工時間（天）剩余制造提前期作業數A15215B12333C10422D9551E744F666G1177H599I19108J168102綜合生產計劃的編制綜合生產計劃概述1、綜合生產計劃的概念綜合生產計劃也稱生產大綱、年度生產計劃或年度生產大綱。綜合生產計劃是企業根據市場預測和企業所擁有的生產資源，對企業計劃期內生產的產品、產量以及為保證生產所需的勞動力水平、庫存等措施的決策性描述。正常的制定總和生產計劃指標，既可以滿足社會和用戶需求，又能充分發揮企業的人力、物力和財力，還可以在提高勞動生產率和降低成本的基礎上增加利潤。2、綜合生產計劃編制步驟=1\*GB2⑴確定計劃期生產產品的市場需求；=2\*GB2⑵分析外部約束條件和企業內部的生產條件；=3\*GB2⑶擬定生產指標方案，方案優化；=4\*GB2⑷綜合平衡，編制計劃草案；=5\*GB2⑸審核批準綜合生產計劃。某機械廠2018年度策略分析1、綜合生產計劃編制策略3種策略的特點：追逐策略：通過調整員工的數量來達到滿足生產要求，以適應變化的生產需求。平準策略：保持工人數量不變，將超出能力之外的工作外包出去，以滿足最小需求預測。外包策略：通過改變庫存量、訂單積壓和減少銷售來消化缺貨與剩余產品，保持穩定的勞動力數量和產品的生產量。2、三種編制方案的分析Pi=D式中：Pi——DFiBIi——SIi——每月的期末庫存公式為：Ei=Bi+式中：Ei——每月月末庫存量Pi——BIiDFi通過上述公式得出表6：表6每月的實際需求量與庫存量表月份123456789101112期初庫存量400235240210220225230210215240200205需求預測量9409608408809009208408609608008201000安全庫存量235240210220225230210215240200205250實際需求量7559658108909059258208659857608251045期末庫存量235240210220225230210215240200205250策略一：追逐策略，即滿足需求量變化，以改變工人數調節生產能力，假設每班次工作8h。安全庫存量=需求預測量×25%每人月工時=月工作天數×8h滿足需求所需時間=實際需求量×5小時/件所需人數=滿足需求所需生產時間/每人月工時招聘成本=新招收的人員×200元/人解聘成本=解聘人員×300元/人自制材料成本=實際需求量×100元/每件庫存總成本=期末庫存量×2元/件正常人工總成本=滿足需求所需時間×4元/小時通過上述公式得出表7:表7追逐策略成本分析表月份123456789101112實際需求量7559658108909059258208659857608251045滿足需求所需時間387548254050445045254625410043254925380041255225每月工作天數221823232022222121202323每人每月工時176144184184160176176168168160184184所需人數233523252927242630242329招聘人數0120202024006招聘成本02400040004000400800001200續表月份123456789101112解聘人數0012000300610解聘成本0036000009000018003000材料成本7550096500810008900090500925008200086500985007600082500104500庫存成本470480420440450460420430480400410500正常人工成本155001930016200178001810018500164001730019700152001650020900總成本1283960由表7得出，招聘成本為5600元，解聘成本為6600元，自制材料成本為1055000元，正常人工成本為211400元，總成本為1283960元。策略二：平準策略，保持工人人數不變，變動庫存，既不加班也不外包。固定工人人數。人數=[5h×總預測量]/[258天×8h]=[5h×10500(總預測量)]/[258天×8h]=26人可用生產時間=總人數×工作天數×工作時間安全庫存量=需求預測值×25%月末庫存量=實際生產量-需求預測量多余庫存成本=多余庫存量×2元/件自制材料成本=實際需求量×100元/件正常人工總成本=可用生產時間×4元/小時通過上述公式得到表8：表8平準策略成本分析表月份123456789101112月初庫存量400375164281358290285360374287319456月工作天數221823232022222121202323可用生產時間457637444784478441604576457643684368416047844784實際生產量915749957957832915915874874832957957需求預測量9409608408809009208408609608008201000月末庫存量375164281358290285360374287319456413缺貨成本000000000000安全庫存量235240210220225230210215240200205250多余庫存量140071138655515015947119251163自制材料成本915007490095700957008320091500915008740087400832009570095700多余庫存成本280014227613011030031894238502326正常人工成本183041497619136191361664018304183041747217472166401913619136總成本1194797由表8得出，多余庫存成本為2716元，自制材料成本為1073400元，正常人工成本為214656元，總成本為1194797元。策略三：外包策略。保持工人人數不變，將超出能力之外的工作外包出去，以滿足最小需求預測。人數=[5h×最小預測量×12個月]/[258天×8h]=[5h×800件(最小預測量)×12個月]/[258天×8h]=23人可用生產時間=總人數×工作時間×工作天數實際生產量=可用生產時間/單位產品加工時間外包件數=需求預測值-實際生產量外包總成本=外包件數×20元/件自制材料成本=實際需求量×100元/件正常人工總成本=可用生產時間×4元/小時通過上市公式得出表9：表9外包策略分析表月份123456789101112需求預測量9409608408809009208408609608008201000月工作天數221823232022222121202323可用生產時間404833124232423236804048404838643864368042324232實際生產量810662846846736810810773773736846846外包件數00001201103087187640128外包成本00002400220060017403740128002560庫存量270060000000260庫存成本5400120000000520自制材料成本810006620084600846007360081000810007730077300736008460084600正常人工成本161921324816928169281472016192161921545615456147201692816928總成本1154988由表9得出，外包成本為14520元，庫存成本為1180元，自制材料成本為864800元，正常人工成本為189888元，總成本為1154988元。綜合生產計劃的決策將三種策略種花費的各種成本進行匯總，并對各成本進行比較得到表10：表10三種策略的比較分析表成本項追逐策略平準策略外包策略正常人工成本211400214656189888招聘成本560000解聘成本660000外包成本0016520庫存成本53602716604材料成本10550001073400949400缺貨成本000總成本128396011947971154988綜合生產計劃的編制1、綜合生產計劃的編制綜合生產計劃計劃的編制方法：線性規劃法、運輸表法、動態分析法、模擬仿真法、試算法等。運輸表法是應用普遍的生產計劃優化方法。假定產量、成本等有關變量之間的關系是現行的，假定一個簡單的生產系統有三種生產方式：正常班次生產、加班生產和外包生產，產品可在計劃期儲存，不允許缺貨。2、運輸表法步驟運輸表法的基本假設是：每一單位計劃期內正常生產能力以及外包均有一定限制；每一單位計劃期的預測需求是已知的；全部成本都與產量呈線性關系。在這些假設之下圖表法可算出整個計劃中每一個單位最優生產計劃。檢查方案是否可行原則：=1\*GB2⑴未使用的能力不能為負數；=2\*GB2⑵每一行的生產任務總額（包括未使用的能力）應等于該行的總生產能力；=3\*GB2⑶每一列生產任務總額等于該列需求。通過對外包策略的分析得出表11：表11外包策略成本運輸表月份生產方式需求/件生產能力總件總成本123456789101112一期初庫存400(20)27006000000026正常生產810(20)270(22)108022140外包生產二正常生產662(20)66213240外包生產28(20)28560三正常生產846(20)6(22)85217052外包生產四正常生產846(20)84616920外包生產28(20)28560續表月份生產方式需求/件生產能力總件總成本123456789101112五正常生產736(20)73614720外包生產164(20)1643280六正常生產810(20)81016200外包生產110(20)1102200七正常生產810(20)81016200外包生產30(20)30600八正常生產773(20)77315460外包生產87(20)871740九正常生產773(20)77315460外包生產187(20)1873740十正常生產736(20)73614720外包生產64(20)641280十一正常生產846(20)26(22)87217492外包生產十二正常生產846(20)84616920外包生產128(20)1282560需求9409608408809009208408609608008201000通過對運輸成本分析表進行分析計算，編制總和生產計劃表，得到表12：表12綜合生產計劃表月份123456789101112總計需求量940960840880900920840860960800820100010720續表月份123456789101112總計計劃量941960843884905926847868969810831101210796正班生產10806628528467368108107737737368728469796外包生產0280281641103087187640128826庫存量23524021022022523021021524020020525026803設備組生產能力的測定生產能力概述1.生產能力概述生產能力是指企業的固定資產，在一定時期內和一定得技術組織條件下，經過綜合生產平衡后所能生產的一定種類產品最大的量。工業企業的生產能力是指直接參與產品生產的固定資產的生產能力，在確定生產能力時，不考慮勞動力不足或物資供應中斷等不正常的現象。=1\*GB2⑴企業的生產性固定資產；=2\*GB2⑵生產能力是在企業可能達到的技術組織條件下確定的，不考慮勞動力不足和物質供應中斷等不正常現象；=3\*GB2⑶以實物指標為計量單位；=4\*GB2⑷一般以最大產品數量來表示，有時也以加工的原材料的最大數量表示。2.生產能力的種類=1\*GB2⑴設計能力是指工業企業基本建設時，設計任務書與設計文件中所規定的生產能力。它是企業新建、改建和擴建后應該達到的最大年產量。=2\*GB2⑵計劃能力是指企業在年度內依據現有的生產技術組織條件，能夠達到的生產能力。它是以現有生產條件，并考慮到在年度內能夠實現的各種技術的、組織的措施的效果來確定的。=3\*GB2⑶實際能力是指企業固定資產、協作關系、和生產技術組織條件下所能達到的生產能力。生產能力測定(計算)分析1.測定生產能力的程序=1\*GB2⑴確定企業的專業方向和生產大綱；=2\*GB2⑵做好測定生產能力的準備工作；=3\*GB2⑶計算（計算設備組、工段和車間的生產能力）；=4\*GB2⑷進行全廠生產能力的綜合平衡。2.生產能力的計量單位=1\*GB2⑴具體產品：單品種的企業以其產量來核定生產能力。=2\*GB2⑵代表產品：多品種生產企業中，在結構、工藝和勞動量相近的產品中選擇有代表性的產品的時間定額或者產量定額來計算生產能力。=3\*GB2⑶假定產品：產品品種較多時，結構、工藝差別較大時，采用假定產品來核定。3.設備組生產能力的計算=1\*GB2⑴在單一品種生產情況下，采用設備組的生產能力來核定生產能力。=2\*GB2⑵在多品種生產，且加工對象在工藝、結構上相似時，采用代表產品核定生產能力。=3\*GB2⑶在多品種，結構、工藝差別較大時，采用假定產品計算產品的生產能力。由于加工甲、乙、丙，丁四種產品的結構和工藝相差較大，故代表產品不能代表全部產品，所以采用假定產品計算單位進行設備組生產能力的計算。已知設備組有15臺車床，每臺車床全年有效工作時間為8×258=2064h，通過假定生產產品方法計算得出表13：單位假定產品臺時定額=單位產品臺時定額×各產品占產量總數的比重；假定產品表示的生產能力=258×8×(1－設備維修率)×15/單位假定產品臺時定額；設備維修率為10%。表13生產能力分析表產品名稱計劃產量單位產品臺時定額各產品占產量的比重單位假定產品臺時定額假定產品標識的生產能力具體產品的生產能力=1\*GB3①=2\*GB3②=3\*GB3③=4\*GB3④==2\*GB3②×=3\*GB3③=5\*GB3⑤=6\*GB3⑥甲2001020%2206乙3002530%310丙4004040%16413丁1001510%103總計100090127103210324主生產計劃的編制主生產計劃概述主生產計劃是在綜合生產計劃的基礎上確定各種產品的生產數量和時間進度，是綜合生產計劃的具體化的指標，是進一步編制生產作業計劃的依據。主生產計劃是以綜合生產計劃、市場需求預測和客戶訂單等作為輸入，安排計劃周期中的生產數量和生產時間，將生產計劃轉換成產品計劃，是一個詳細的進度計劃。主生產計劃編制分析1、主生產計劃計算主生產計劃制定步驟：=1\*GB2⑴計算現有庫存量。=2\*GB2⑵確定主生產計劃的生產量和生產時間。=3\*GB2⑶主生產計劃和生產時間應保證現有庫存為非負，要及時為補充庫存而啟用主生產計劃生產。為了使生產計劃滿足需求量而得出表14：表14主生產計劃表月份項目一月二月三月周次123412341234需求預測235235235235240240240240210210210210訂貨量100100150200100300150100120100200150毛需求235235235235240300240240210210210210現有庫存量(400)16553029560420120480240304202100主生產計劃量600600600600月份項目四月五月六月周次123412341234需求預測220220220220225225225225230230230230訂貨量120110130180110180150100130120160100毛需求220220220220225225225225230230230230現有庫存量(400)3801605403209547024520390160530300主生產計劃量600600600600600續表月份項目七月八月九月周次123412341234需求預測210210210210215215215215240240240240訂貨量130120150150120250150180160150160250毛需求210210210210215215215215240240240240現有庫存量(400)90480270604452301540016052028040主生產計劃量600600600600月份項目十月十一月十二月周次123412341234需求預測210210210210215215215215240240240240訂貨量130120150150120250150180160150160250毛需求210210210210215215215215240240240240現有庫存量(400)90480270604452301540016052028040主生產計劃量6006006006002、計算現有庫存量現有庫存量指每周的需求被滿足之后剩余的可利用的庫存量，其計算公式為：It=It-1+式中：It——It-Pt——Dt——MOt通過上述公式并進行分析計算得到表15：表15現有庫存表月份項目一月二月三月周次123412341234期初庫存4001655302956042012048024030420210需求預測量235235235235240240240240210210210210訂貨量100100150200100300150100120100200150主生產計劃量06000060006000060000現有庫存16553029560420120480240304202100續表

月份項目四月五月六月周次123412341234期初庫存03801605403209547024520390160530需求預測量220220220220225225225225230230230230訂貨量120110130180110180150100130120160100主生產計劃量6000600006000060006000現有庫存3801605403209547024520390160530300月份項目七月八月九月周次123412341234期初庫存300904802706044523015400160520280需求預測量210210210210215215215215240240240240訂貨量130120150150120250150180160150160250主生產計劃量06000060000600060000現有庫存90480270604452301540016052028040月份項目十月十一月十二月周次123412341234期初庫存404402202032011545525045395145495需求預測量200200200200205205205205250250250250訂貨量120160150300150260100100150120200120主生產計劃量6000060006000060006000現有庫存44022020320115455250453951454952453、計算待分配庫存待分配庫存計算分兩種情況：一是第一期的待分配庫存量等于期初現有庫存量加本期的主生產計劃量減去直至主生產計劃量到達前各期的全部訂貨量；二是以后各期只有主生產計劃量時才存在待分配庫存量，計算方法時該期的主生產計劃量減去從該期至下一主生產計劃量到期前各期全部訂貨量。如表16所示：表16待分配庫存表月份項目一月二月三月周次123412341234期初庫存4001655302956042012048024030420210需求預測量235235235235240240240240210210210210訂貨量100100150200100300150100120100200150主生產計劃量06000060006000060000待分配庫存3001500020002300015000續表月份項目四月五月六月周次123412341234期初庫存03801605403209547024520390160530需求預測量220220220220225225225225230230230230訂貨量120110130180110180150100130120160100主生產計劃量6000600006000060006000待分配庫存3700180001700035002100月份項目七月八月九月周次123412341234期初庫存300904802706044523015400160520280需求預測量210210210210215215215215240240240240訂貨量130120150150120250150180160150160250主生產計劃量06000060000600060000待分配庫存018000800026004000月份項目十月十一月十二月周次123412341234期初庫存404402202032011545525045395145495需求預測量200200200200205205205205250250250250訂貨量120160150300150260100100150120200120主生產計劃量6000060006000060006000待分配庫存17000150140000330028005十張訂單在單臺機器作業排序作業排序概述作業排序是指在多品種生產任務中，決定生產任務進入生產的順序，以解決對關鍵設備或關鍵工作重心環節需求的矛盾。盡可能滿足各種約束條件下做出最佳排序方案。作業排序規則作業排序九種規則：=1\*GB2⑴FCFS（先到優先）：按訂單到達的先后順序進行加工；=2\*GB2⑵SPT（最短工時時間優先）：優先選擇最短加工時間的任務；=3\*GB2⑶EDD（交貨期優先）：最早交貨期最早加工；=4\*GB2⑷SST（最松弛時間）：松弛時間是指距交貨期前所剩余時間所得差值，優先權給剩余時間最短的任務；=5\*GB2⑸MWKR(余下加工時間最長優先)：優先選擇余下加工時間最長的任務；=6\*GB2⑹SCR(關鍵比最小優先)：優先選擇關鍵比最小的任務；=7\*GB2⑺LWKR(余下加工時間最短優先)：優先選擇余下時間最短的任務；=8\*GB2⑻MOPNK(余下工序最多優先)：優先選擇余下工序最多的任務；=9\*GB2⑼RNDOM(隨機挑選)：隨機挑選任務。十張訂單作業分析延遲大于0代表有延遲，小于0代表無延遲，總延遲時間為所有延遲的工位延遲時間之和。平均流程時間=總流程時間/工位數平均延遲時間=總延遲時間/工位數根據以上公式并按照9種不同規則得到以下各排序表17~25。表17FCFS（先到優先）規則排序表訂單加工時間交貨期開始時間結束時間延遲誤期A21502-130B31225-70C41059-10D5991455續表訂單加工時間交貨期開始時間結束時間延遲誤期E714F6201414G1120H5262121I1926J16根據表17可知，流程時間為結束時間總和為天，平均延遲時間為10=天；其中僅有A、B、C訂單無延遲，其他訂單均有延遲，總延遲時間為天，平均延遲時間為10=天。表18SPT(最短加工時間優先)規則排序表訂單加工時間交貨期開始時間結束時間延遲誤期G1100A2150I190E7B3120J160F6C410H5D59根據表18可知，流程時間為結束時間總和為天，平均流程時間為10=天；其中僅有A、B、G、I、J訂單無延遲，其他訂單均有延遲，總延遲時間為天，平均延遲時間為10=天。表19EDD(交貨期優先)規則排序表訂單加工時間交貨期開始時間結束時間延遲誤期H500F6822E78D59C410G11211010B31221241212A21524261111J1626I19根據表19可知，流程時間為結束時間總和為天，平均流程時間為10=天；