...wd......wd......wd...傳統人事管理與現代人力資源開發與管理的聯系和區別摘要：21世紀的世界已進入知識經濟時代，人成為經濟開展、社會前進的最關鍵的資源，若何盡快發揮我國豐富的人力資源優勢是我國面臨的最嚴峻、最重大的課題。本文從現代人力資源管理與傳統人事管理的內涵出發，對異同之處作了全面的分析，并提出了做好現代人力資源管理的意見。關鍵詞：人事管理;現代人力資源管理;人力資本一、傳統人事管理與現代人力資源管理內涵傳統人事管理是指對人事關系的管理，一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。它是在一定管理思想和原那么的指導下，以從事社會勞動的人和相關的事為對象，運用組織、協調、控制、監視等手段，形成人與人之間、人與事之間相互關系的某種狀態，以實現一定目標的一系列管理行為的總和。廣義的人事管理是指包括圖書館在內的一切組織機構(即單位、部門、團體等)對組織內人群的管理。人事管理過程包括“進、管、出〞三個環節。人的調進調出被認為是傳統人事管理的中心內容。其主要是人事檔案管理，例如記錄員工的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等情況，是對人事制度的貫徹與實施，是國家管理活動的重要組成局部。其主要特點包括以事為重心，為人找位，為事配人；強調單方面靜態的制度控制和管理；戰術性管理，著眼于當前，就事論事；照章辦事，按方案辦事，無科學性、創新性，只重視數量不重視質量等。

現代人力資源管理是指為了完成組織管理工作和總體目標，對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進展方案、組織、指揮和控制，以影響員工的行為、態度和績效，使人力、物力保持最正確比倒，以充分發揮人的潛能，提高工作效率的各種組織管理政策、實踐及制度安排。目的就是吸引、保存、鼓勵和開發組織所需要的人力資源。其基本內容包括：人力資源規劃、工作分析、教育和培訓、考核和鼓勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員、企業文化與團隊建設、人力資源管理系統評估與生產力改進等。與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式?，F代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源加以開發，強調動態管理和人員的整體開發；現代人力資源管理理性與感情化的管理并重，較多地表達個人價值；現代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制左右，遵循市場通行規那么和人力資源管理自身特有的規律，根據組織現狀和目標，有方案地展開工作；現代人力資源管理上升到決策層，直接參與方案和決策，是企業最主要的高層決策部門之一，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。二、傳統人事管理與現代人力資源管理的比較1.一樣之處

嚴格來講，現代人力資源管理是在傳統人事管理的根基上開展而來的，是在新形勢下對傳統人事管理的開展和完善，因此，兩者有一些共同之處。

(1)管理目的有一樣性

盡管兩者管理方式和具體內容不同，但都以完善單位管理和保證單位目標的實現為最終目的，力求在不斷變化的經濟條件下，充分利用“人〞這一能動資源，實現人、財、物的最正確配合，提高效率，使員工實現自己的價值，為單位、社會創造最大的財富。

(2)管理任務有一樣性

人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、考核獎懲、績效管理、工資福利、檔案管理、勞動關系和勞動合同等等，既是傳統人事管理的基本任務，也是現代人力資源管理的根基性工作。

(3)管理對象有一樣性

籠統地說管理對象都是人，都是處理單位中“人與人〞及“人與事〞的關系，按需設崗，對人員進展合理配置，恰當地協調、解決“人與人〞、“人與事〞之間發生的各種矛盾沖突，以到達企業所有資源的優化配置，創造和諧的工作環境，發揮人的主觀能動性，實現企業的開展目標。

2.區別

雖然現代人力資源管理與傳統人事管理在淵源上有一定的聯系，但畢竟兩者的開展環境不同，所表達出來的特點也不同。而認識這些區別之處，對完善我們的管理是大有益處的，具體分析，有以下幾點：

(1)管理觀念不同

傳統的人事管理視人力為成本，把人當作一種“工具〞，將員工視為成本負擔，注重的是投入、使用和控制，把花費在員工身上的成本和費用簡單的等同于費用，并最大程度地加以控制和降低，如減少各種培訓開發投資。同時以“事〞為中心開展工作，只見事不見人；只見某一方面，而不見事與人的整體性、系統性，強調“事〞的單一方面的、靜態的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人〞。

現代人力資源管理視人為資源，將員工看成有價值的，注重開發和產出。這種管理認為人力資源是企業最珍貴的財富，同物質資本、貨幣資本一樣共同創造企業財富。所以現代人力資源管理是以“人〞為中心開展工作，充分肯定和認同人在組織中的主體地位，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的基本出發點是著眼于人，其管理重在人與事的系統優化。(2)管理模式不同

傳統人事管理基本上屬于行政事務管理，多為“被動反響型〞的操作式管理，企業任何制度上的變革都是由企業CEO或高層主管提出要求，人力資源部門根據上級的指示做被動的調整。而現代人力資源管理多為“主動開發型〞的戰略型、策略式管理，重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮，要求企業必須在快速變動的環境下，主動發現問題所在，懂得利用信息技術去尋找對策，提出創新的構思。

(3)管理內容豐富程度和管理重心不同

傳統人事管理內容簡單，主要是對員工“進、管、出〞的管理過程?！斑M〞是指員工的招聘、錄用；“管〞是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等；“出〞即辦理員工離開的各種手續等等。因為以“事〞為中心，所以不成認人在管理中的中心地位，認為人是機器的附屬物，組織在進展工作安排時主要考慮組織自身的需要，很少考慮員工自身的特點和要求，極大地影響了組織效益的增長和員工積極性的發揮。現代人力資源管理涵蓋了傳統人事管理的基本內容，而且管理內容更加豐富，工作范圍拓寬了。因為強調以“人〞為本，所以在考慮組織工作的同時，充分考慮員工個人特點、興趣、特長、性格、技能和開展要求等，把適宜的人放在適宜的工作崗位上，有效地激發了員工工作熱情，使組織和員工的需要都得到了滿足。

(4)管理地位不同

傳統的人事管理屬于功能性部門，管理活動處于執行層、操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質，著重展現各種功能及執行效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色?，F代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰略和決策意義的管理活動，除承擔傳統人事管理的根基業務外，還扮演各部門的戰略性伙伴角色，主要承擔策略及執行前瞻性的人力資源規劃等任務。

(5)管理對創新的重視不同

員工的知識優勢形成后，要想使之發揮應有的作用，需要根據具體開展形勢，不斷創新管理。創新管理的核心，就是要在創新活動中充分發揮每個員工的特長，獲取盡可能多的創新產品。傳統的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎勵條例鼓勵創新，這些雖然也屬于創新管理，但是不夠系統全面，沒有根據員工的特長去組織個人的創新活動，遠遠不能適應社會開展的需求?，F代人力資源管理重視創新管理，根據員工特長去規劃、組織知識資源開發、重組及學術研究等，并注意事后效果的調查，及時發現與處理有關問題，不斷改進完善創新體制，保證創新活動有序、快速、高效地開展下去。

從以上的區別分析來看，傳統的人事管理與現代人力資源管理還是存在很大不同的，要想適應現代社會的開展，必須轉變觀念，采取必要的措施，構建現代人力資源管理體制。三、企業管理的現狀分析以及存在的問題(一)管理水平各不一樣現如今，當許多企業已引進國外先進技術制定員工薪酬鼓勵制度，有的企業的人事管理仍在由黨委辦、勞資科等部門處理；當許多企業已經建設了自己的人才庫、謀求長遠開展的時候，有的企業還沒有意識到人才的重要性。這類人力資源管理開展較緩的企業，以大型國有企業和傳統產業為主。而且，在這類企業中，有些已是業界先鋒，在產品品牌、市場份額等指標上都處于同行業極具競爭力的水平，但其管理水平仍處于初級階段。管理劣勢之所以尚未凸現出來，很大程度上因為它的成功緣于地方保護和國家特殊政策支，所以隨著經濟體制的全面放開，滯后的管理水平終將影響企業經濟效益。(二)管理制度不夠完善管理制度雖在逐步完善，但仍有很大空缺。主要表現在大局部的企業缺乏詳盡的職位說明書。內容齊備的職位說明書是做好人力資源管理工作的第一步，但在實際操作中，只有少數企業提到了類似職位說明書的工作任務書、方案書等概念，往往內容上還出入很大。局部企業表示正在“著手去做〞，大多數企業表示“沒有建設〞，相應的對員工的錄用、考核等都按照大家頭腦中的印象確定，而沒有形成書面的規章制度。在管理中，仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。表現在用人方面缺乏科學的績效評價機制，收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，同時普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期方案，不注意人力資源的戰略性開發，不考慮企業長遠開展的需要，沒有引進人才的合理機制，不重視員工的職業生涯設計?；緵]有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來，導致企業人才嚴重青黃不接。(三)人事法規不夠標準人力資源管理和法律法規的關系密切。企業管理者應該把熟悉各類政策法規視為一個合格人力資源管理者的必要條件。目前，我國法律法規還不很健全，給人力資源管理帶來外在性的困難。一是政府部門之間的法規不一致，使人才引進渠道不夠通暢。如地方勞動局出臺的關于高級人才引進的優惠政策被企業采用，并寫進用人合同。但協議生效后，企業辦理相關人事檔案時，這些條文卻不被人事部門認可，協議無法執行。這不僅對企業取才、個人謀職造成障礙，還給企業信譽造成損失。地域間法規也有差異。同一件案例，在不同的地點仲裁，會得到不同的結果。隨著跨地域性企業不斷增多，這種法條的不統一，給人力資源工作帶來的阻礙越來越明顯。(四)個人誠信危機不容無視局部員工的不誠信，經常使企業人力資源管理陷于兩難處境。例如：在制定培訓方案時，面對高昂的培訓費用，企業會考慮，一旦員工承受培訓后迅速離職，將給企業帶來損失；不進展培訓，那么肯定不利于企業開展。所以越來越多的中小企業都面臨著這樣的困境：企業開展需要人才，光憑高薪挖來的局部專業人才顯然不解渴，只能從企業內部挖潛，通過培訓員工來解決問題?？墒牵瑔T工長了本領之后，跟著而來的就是人才流失嚴重，跳槽率大增。這讓企業老板和人力資源工作者很是頭疼，卻又沒有適宜的方法。而培訓前的協議也缺乏以約束人，所以公司由于員工的信用問題，在執行人力資源方案中有所保存。事實證明，這種由于個人信用不佳帶來的效應，對企業和個人都是負面的。四、改善人力資源管理現狀對策與分析(一)建設“以人為本〞的現代管理理念現代企業人力資源管理必須充分認識到人力資源具有能動性和可鼓勵性。人才是一種資源,不僅本身具有價值,而且能夠創造使用價值。人力資源管理就是要以“人〞為中心,尋求“人〞與“工作〞相互適應的契合點,將“人〞的開展與企業的開展有機地聯系起來。以人為本管理的重點是創造一個良好的環境,讓每個員工充分發揮所長,做出更大的績效。作為企業的領導者和人力資源管理者要切實轉變觀念,徹底摒棄傳統的舊觀念,真正樹立以人為本的管理理念,尊重員工，在不無視任何原那么、不忘掉總體利益的前提下,努力使公平深入所有員工心中。(二)建設科學的人力資源管理系統企業要想留住核心人才，為企業的長足開展儲藏力量，首先必須有能力把企業需要的高素質人才、稀缺人才吸引到企業來。要明確各類人才標準，強化對核心員工隊伍的建設和管理，對企業的關鍵人才給予最充分的鼓勵，并提供寬松的工作環境和工作條件，為企業開展提供可靠的人才保障。其次，必須建設科學的管理機制，做到人盡其才，才盡其用，只有效地利用人力資源。第三，必須留住創新人才、讓優秀人才持續地為企業做出奉獻，減少優秀人才的流失。對人才的尊重不應是口號，關鍵要落實到實際行動中。企業在培養員工對企業的忠誠度的同時，要致力于人才的提升，為員工提供施展才能的舞臺，使個人價值伴隨企業的成功而得到提升。(三)建設系統的培訓體系從馬斯洛的需求層次理論分析,員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切,在工作中對自我實現的要求很強,比較容易自我鼓勵。在許多公司,員工都認為培訓是公司為他們提供的最好的福利,因為培訓往往是本公司或是其他公司提升的前提。因此,結合員工自身的特點,企業應適當給予其進修深造,職務晉升、專業技術研究等方面的時機,以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。從西門子多級培訓制度中就可以看出建設良好的培訓體系是很重要的，它從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，基本上涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的培訓，使得員工的知識、技能和管理能力得到不斷的更新，培訓使西門子常年保持著員工的高素質以及強大的競爭優勢。(四)制定和建設公平的薪酬福利制度和完善的鼓勵機制薪酬福利對員工而言非常重要,一定要建設一個公平合理的薪酬福利體制,它要到達三個要求:第一、員工的所得與組織內部同事的是公平的;第二、員工的所得與其他組織中類似工作的人的所得是公平的;第三、員工的所得公平的反映了員工對組織的投入。工作報酬永遠是企業員工考慮和關心的最重要因素之一,企業實行合理的具有競爭力的工資和福利制度,應保證員工合理的經濟收入及其增長,對于員工建設長期忠誠和調開工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種表達,也是衡量企業公正與公平的一把尺子。鼓勵機制作為企業人力資源管理工作的重要組成局部,它的順利進展離不開企業人力資源管理系統框架的建設以及機制的完善。企業必須從整體戰略眼光來建設整個人力資源管理的框架,并讓鼓勵機制與人力資源管理的其他環節相互聯結、相互促進。早在1993年，聯想已經開場意識到解決其產權問題的重要性，他采取了管理層沒要股權，要的是分紅權，這樣就大大的鼓勵管理層員工并充分提高他們的積極性。之后聯想又在集團內部推行員工持股方案。最后聯想又采取了對員工未來的留成，這可以看成是聯想的“未來鼓勵〞，這一方案的最大特點正是兼顧了企業的過去和未來，既妥善地解決了早期創業人員的歷史奉獻問題，又恰當地考慮了企業的開展前途，因而是一個富有創新意識，比較公平、合理的股權改革方案。(五)加強企業文化建設企業文化是企業全體員工認同的共同的價值觀、企業使命,它具有較強的凝聚功能,并決定著企業的行為。企業文化建設是現代企業制度的重要內容,其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調發開工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。它通過一系列管理行為來表達,如企業戰略目標的透明性、內局部配的相對公平性、人才使用的合理性、職業保障的安全性等。企業文化所追求的目標是個