知識管理與公司戰略2022/10/251提綱知識管理的實施原則和目標知識管理的兩個層次典型案例：惠普、聯想、波音、畢馬威、麗珠、北京電信基于知識流的企業知識管理模型：大型科技企業2022/10/252從企業家精神開始企業家使經濟資源的效率由低轉高；“企業家精神”則是企業家特殊技能（包括精神和技巧）的集合。或者說，“企業家精神”指企業家組織建立和經營管理企業的綜合才能的表述方式，它是一種重要而特殊的無形生產要素。創新是企業家精神的靈魂。熊彼特關于企業家是從事“創造性破壞（creativedestruction）”的創新者觀點，凸顯了企業家精神的實質和特征。一個企業最大的隱患，就是創新精神的消亡。一個企業，要么增值，要么就是在人力資源上報廢,創新必須成為企業家的本能。冒險是企業家精神的天性。合作是企業家精神的精華。學習是企業家精神的關鍵。執著是企業家精神的本色。誠信是企業家精神的基石。2022/10/253企業家精神的體現企業家創新精神的體現：

引入一種新的產品；提供一種產品的新質量；

實行一種新的管理模式；

采用一種新的生產方法；

開辟一個新的市場。

企業家的冒險精神主要表現在：

企業戰略的制定與實施上；

企業生產能力的擴張和縮小上；

新技術的開發與運用上；

新市場的開辟和領土；

生產品種的增加和淘汰上；

產品價格的提高或降低上。

2022/10/254概括Vision——視角深遠Motivation——動機明確Aggregation——整合有力Innovation——不斷創新Globalization——全球化之路52022/10/25知識管理知識管理就是利用組織智力或知識資產創造價值的過程。提高企業的智商提煉知識，存儲知識，傳送知識，共享知識，知識更新。知識管理總的目標是使知識資產資本化并帶來可以得到的最大的商業表現。企業的核心過程是知識密集型的，流程再造的努力應該要清晰地分解為各類活動之間的數據、信息和知識的流動。與流程相關的知識交換活動對于建立流程和定義知識員工的需要來說非常重要。特別是以下問題：為完成活動需要什么樣的或哪種知識（隱性或顯性）？誰或什么是這些的知識源或接受者，例如人、文檔等等？對于過程級的工作期望的輸出表現是什么樣子的？當這些工作都完成后，下一步就要考慮找哪些知識工作者去完成這些過程活動。知識工作者的行為和得到需要的產出的能力要同時受內外部環境的影響。2022/10/256知識管理的歷史演進知識就是力量——培根自然經濟手工業的知識傳承工業化的標準化人力資源的引入放眼整個市場如何看待市場與管理過程的數據？美國超市的Pos機數據挖掘與貨柜調整。2022/10/257典范出現在泰勒（FederickTaylor）的科學管理時代：企業蓄積產業智能的庫藏地是在策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），生產作業核心的人則不與聞問（是為「勞力工作者」），兩種階層的區分是極為嚴格的。Taylor認為產業智能的開發、蓄積與應用是前一階層的使命，作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前者所定下的知識與規范。第一代「知識管理」82022/10/25第二代「知識管理」第一代「知識管理」典范的覆亡始于六十年代，而于八十年代則形勢明朗化。根據哈佛大學企管所KimClark所長與東京大學Fujimoto教授的研究，開發新車時所需的新零件，供貨商與中央車廠共同協力開發的比重，在北美是15％，在日本是52％。換言之，第二代「知識管理」的典范，所謂學習型社區，知識流通、連結（knowledgeflow&linkage）的疆界，是以整個合作生產網絡為單位，而不只是局限于單一企業內部。9以日本豐田汽車為首的「精實生產」（leanproduction）知識管理新典范徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（massproduction）舊典范。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。2022/10/25第三代「知識管理」一切知識是共同開發的（co-developed）。一切價值也是共享的（shared）。顧客不再單純只是顧客，他也將如同第二代典范中的供貨商一樣參與產品創新流程，被整編入知識創造的價值星系中。運用第三代「知識管理」的新經濟是九十年代中期以后北美生產力大躍進，競爭力大勃興背后的秘密，當然也是日本產業一時之間難望項背的困境所在。10微軟開發Window2000，至少動員公司外400,000名客戶為其作β-sitetest（測試版測試），免費為微軟除錯，提供產品改善建議。只要每位工資估1,000美元，微軟就節省了四億美金產品創新投資資金。微軟以「吸星大法」之姿，吸收諸位「買爺」心甘情愿貢獻的知識內力后，再集大家內力大成之產品賣給各位「買爺」，大家還快快樂樂一邊排隊一手交現金，一手領回自己貢獻創新知識有份的產品。2022/10/25Davenport（1997）提出了知識管理的十大原則知識管理的代價高昂。知識是一種資產，但其有效管理需要投入其他資產。許多特定的知識管理活動需要投入金錢或勞動力。有效的知識管理需要人員和技術相結合。知識管理有高度政治性。“知識即權力”并非秘密，因此知識管理是項高度政治性的任務。如果圍繞知識管理的倡議沒有政治活動，這清楚地表明，沒有什么有價值的東西正在發生。知識管理需要知識管理者。在公司內的某個組織對知識管理工作負起明確的責任之前，知識不可能得到良好管理。這個組織的目標應該是幫助其他人對知識的創造、分配和利用。

2022/10/2511十大原則-cont.知識管理受益于實事求是而不是生搬硬套，受益于市場而不是等級體系。知識管理為知識創造一種支配其收集和分類的等級體系模式或結構，大多數知識管理實施較好的企業都是聽任“知識市場運作”，即知識管理者嘗試使知識變得盡可能地吸引人和可理解，接著觀察怎樣才能獲得有用的知識。分享和利用知識往往是不合乎自然規律的行為。如果個人的知識是一種寶貴的資源，為什么應該與人分享？如果自己的職位創造知識，為什么應該利用別人的而不是自己的知識，從而將自己的職位置于風險之中？知識管理者認為，隱藏個人的知識并疑惑地看待來自他人的知識，這是人類天生的傾向。2022/10/2512十大原則-cont.知識管理意味著改進知識利用過程。處理和改進一般的知識管理過程是重要的，這些特定過程因企業和行業的不同而不同，它們包括市場研究、產品設計和開發、甚至諸如定價等與交易更有關的過程。如果在知識管理中能出現實際的改進，這種改進必定出現在這些關鍵的經營過程中。知識使用只是開始。成功的知識管理還需要關注和參與，為了使知識消費者關心知識，他們不僅必須成為消極的接受者，而且通過向他人總結和報告知識以及通過與知識提供者保持密切的相互關系而獲得知識，從而能夠實現更主動的關注知識。2022/10/2513十大原則-cont.知識管理永無窮盡。有些知識管理者可能覺得，只要他們能夠有控制地獲得其組織的知識，他們的工作就完成了。然而，知識管理的任務是永無窮盡的。與人力資源管理或金融管理一樣，永遠不可能有知識得到充分管理的時候。知識管理永無窮盡的一個原因是，所需知識的類型始終在發生變化，新的技術、管理方式層出不窮，公司不斷改變其策略、組織結構、以及產品和服務的重點，新的管理人員和專業技術人員對知識有新的需要。知識管理需要知識契約。尚不清楚的是，在大多數組織中，是誰目前擁有或曾經擁有員工的知識的使用權。員工的知識是否能被擁有或租用？員工頭腦中的所有知識是否都是企業的財產？當顧問們提供咨詢時，他們的知識屬于誰？具有處理這些問題的政策的公司寥寥無幾。2022/10/2514李信忠（1998）提出知識管理應注意四個基本原則：1）積極參與原則（企業應建立起鼓勵員工積極參與企業經營各項事務的機制和氛圍）；2）解釋原則（管理者應該解釋每項決策的成因，使員工對管理者充滿信任，從而建立起一種開放和信任的環境）；3）澄清原則（規則透明、權責明確）；4）知識資本化原則。學者王德祿等人（2003）指出由于知識的非消耗性、隱含性和波粒二相性，形成了知識管理的一些基本原則：知識的積累、共享和交流原則，知識在使用中創造價值的原則和知識流動自下而上的原則。2022/10/2515知識管理的目標AnneP.Massey（2002）等人認為，知識管理總的目標是使知識資產資本化并帶來可以得到的最大的商業表現。企業的核心過程是知識密集型的，流程再造的努力應該要清晰地分解為各類活動之間的數據、信息和知識的流動。與流程相關的知識交換活動對于建立流程和定義知識員工的需要來說非常重要。特別是以下問題：為完成活動需要什么樣的或哪種知識（隱性或顯性）？誰或什么是這些的知識源或接受者，例如人、文檔等等？對于過程級的工作期望的輸出表現是什么樣子的？當這些工作都完成后，下一步就要考慮找哪些知識工作者去完成這些過程活動。知識工作者的行為和得到需要的產出的能力要同時受內外部環境的影響。2022/10/2516Hansen等人（HansenMortenT，NohriaNitin，TierneyThomas，1999）對美國、日本、歐洲企業的知識管理實踐研究后，發現了兩種行之有效、運作良好的策略——編碼化策略（Codification）和人格化策略（Personalization)。編碼化策略是指知識與知識開發者剝離，達到知識獨立于特定的個體或組織的目的，而后知識再經仔細地提取進而編碼并存儲于知識庫中，以供人們隨時反復調用。人格化策略是指知識與其開發者緊密地連接在一起，人們主要通過與知識開發者直接的面對面接觸來共享知識。Mcmahon，Chris（2004）等人認為人格化策略主要在于人力資源和交流溝通兩方面，編碼化策略主要在于對知識的收集和組織，并且闡述了這兩種策略在工程設計中的具體應用。佟慧敏（2004）對人格化策略作了進一步研究，指明了如何實施人格化策略以及它適用于什么樣的企業，認為企業提供的是個性化的產品和定制產品服務時適合用人格化策略。2022/10/2517知識管理的兩個層次企業的知識管理可以分為兩個層次，第一個層次是對企業內部的一般管理進行維護、協調、增進效率；第二個層次是對企業戰略管理進行支持。企業知識管理的實施也是從兩個層次加以逐步提升的。首先要做到對現有系統的資源分布進行整理和規劃，進一步要整合內外部資源，從而增進效率，為戰略管理提供支持。2022/10/2518常規層次在第一個層次中，知識管理有助于處理企業或組織的事務性工作。企業在經營中會產生各種經驗，這些經驗表現為顯性的和隱性的。隱性的經驗分散于組織的各個部門的不同員工的頭腦之中，知識管理可以促進隱性的經驗顯性化，從而在組織內共享經驗，提高組織的效率。此外，知識管理還可以減少或避免因人員流動而造成的組織經驗的損失，使得組織經驗可以不斷的積累，減少重復犯錯誤的機會2022/10/2519戰略層次在第二個層次中，知識管理可以對戰略管理進行有效的支持。戰略管理由四個階段組成，包括戰略的分析和制定，戰略的實施、戰略的評價和戰略的控制。知識管理可以為戰略管理提供組織的知識流和知識分布的情況，及時反饋戰略管理實施的效果，通過對知識的收集、整理、共享和創新，知識管理幫助企業增加知識存量，減少組織知識流失，提高組織的運作效率，增強企業的核心競爭力

2022/10/25203.核心競爭力核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。2022/10/2521核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生于這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。2022/10/2522核心能力至少具有三個方面的特征：（1）核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值；（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（Leonar-Barton，2000）。2022/10/2523核心能力的三大核心特征1．價值特征：創造獨特價值核心能力的價值特征表現在三個方面：（1）核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。（2）核心能力能實現顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。（3）核心能力是企業異于競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。2022/10/2524核心能力的三大核心特征2．資產特征：專用性資產對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有“資產專用性”的特征。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標而努力。2022/10/2525核心能力的三大核心特征3．知識特征：隱性知識知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協調企業各種資源用途的知識形式”。2022/10/2526知識管理是戰略管理有效性的評價標準之一知識管理在一定意義上可以成為戰略管理有效性的評價標準，企業的合并是否有利于企業的知識流的融合、是否使知識的流量增加、知識分布狀況是否優化可以作為判斷合并成功與否的標準。企業的資源不能閑置，資源的有效配置、知識的高效利用，企業的管理水平才能得以提高。知識管理可以使知識發揮作用，使資源不被閑置，此時的戰略管理的實施就更加有效。以財務衡量為主的、面向企業內部的、注重戰術性反饋的傳統績效評估系統在過去幾十年中發揮了積極的作用。但在市場競爭日益激烈的知識經濟時代，傳統的績效評估系統已體現出一些弊端，不再象以往一樣適合作為戰略管理有效性的評估標準。2022/10/2527惠普總部與中國惠普的知識管理惠普總部的知識管理建立在高度分權的基礎之上，許多部門都自發地推行知識管理，沒有自上而下的對知識管理的指令。例如，電腦系統銷售部將大量銷售知識放在一個以因特網為基礎的系統，世界各地的員工都能使用這個系統。產品程序部在信息系統組內建立了一個知識管理小組，這個小組開發了一種稱之為“知識鏈”的以網頁為基礎的知識管理系統，它的主要內容是有關產品生產過程的知識，包括銷售、開發、設計和制造。2022/10/2528惠普總部的3項效果最顯著的知識管理項目1.“培訓師交易站”“培訓師交易站”開始研究惠普教育者們的知識共享的途徑問題，為教育者提供培訓主題的討論數據庫、培訓的文檔集合資料庫。2.引導員工查找內部專家的“Connex”向導Connex系統關注的焦點是如何去創建一個容易被大多數人所理解的、準確反映實驗室中廣泛知識領域、并易于管理的數據庫知識目錄的列表。2022/10/2529惠普在90年代中期建立了名為Connex的專家互聯網絡，將已離開惠普研發部門的老專家、老工程師以網絡聯接起來，并以“專家地圖”的形式在系統中展示，解決惠普研發部門在上世紀80—90年代曾遭遇過人才斷代的問題。這樣，新手就能輕易地憑借Connex系統與專家溝通。3.作為惠普經銷商資源的“惠普網絡新聞”。“惠普網絡新聞”是惠普最早啟動的知識管理項目之一，為計算機經銷渠道提供有關惠普的生產知識。2022/10/2530中國惠普2001年初中國惠普設立了CKO（首席知識官）職位，開始了知識管理的實踐和探索。首先，中國惠普建立了一個知識管理委員會，成員來自生產、行政、財務、人事等各部門。該委員會的作用是，建立惠普知識管理框架，遴選、評估、實施項目。其次，中國惠普成立了讀書會，中國惠普所有的員工分地區、按興趣，自愿組合成不同主題的讀書會，每個月推薦出最值得閱讀的10本書，附上員工評語。這種方式可以縮短學習周期，提高學習效率，使惠普員工更有針對性地去閱讀，同時在互動分享中誕生新的思想和創意。再次，中國惠普內部經常進行的一種小組討論：每個小組自己報題目，準備內容，然后以演講的形式討論1—2小時。通過這種形式，讓員工養成善于表現自己、以提升在組織內形成影響力的習慣，有利于在公司內形成共享知識的氛圍。此外，中國惠普還大力推動了惠普商學院的建立和各種內部培訓活動的開展。2003年4月，隨著中國惠普總裁易人，中國惠普沒有再設置CKO一職，中國惠普推行知識管理的舉措和活動陷入停頓，相關的考核、驗收知識管理效果的機構也被撤消。2022/10/2531為什么？惠普總部知識管理實踐的成功一方面源于其企業文化—“惠普之道”，它使得惠普在知識管理早期就具有鼓勵創新、知識共享的理念，同時惠普總部的管理層也鼓勵本地化的、非正式的知識管理。惠普在企業文化上是開放共享的，但是其分權式的組織管理和經營模式使運轉良好的業務部門有很高的自主權。盡管惠普總部并沒有專設CKO職位，也沒有專職負責在整個惠普推行知識管理的負責人，但惠普總部的具體職能部門為了解決工作中的具體問題而發起知識管理項目，促成了惠普總部整體知識管理的成功。2022/10/2532聯想的知識管理2003年，聯想決定啟動知識管理項目。聯想為推進知識管理，設立了獨立部門，知識管理委員會作為常設部門，其中八名專職人員，其他同事是分散在各個部門的一些經理人員。這個部門的職責主要是對管理和知識審計、確立知識管理流程、制定知識的安全性控制方案、推動知識管理系統的實施。“基于活動的知識管理”是貫穿于聯想知識管理系統的主線。通過梳理企業的業務流程，找出流程中的活動，挖掘出活動背后的知識，形成知識地圖，從而對知識進行有效管理的設計思路是聯想知識管理的基調。

2022/10/2533聯想的呼叫中心為例工作的有效性取決于接電話的客戶服務工程師，而他為客戶解決問題的有效性又取決于他背后的知識庫，相應知識的有效性就決定了他的有效性。如果出現本電話不能解決的情況，就要工程師到現場解決，之后他將這個案例的解決過程記錄下來，傳入系統，這就是一個知識的創造。相應的知識因此得到豐富，進一步將這些知識優化、整合，就可以形成客戶服務的知識庫，繼而使更多的員工可以借助這些知識庫提高工作效率。2022/10/2534四個階段聯想知識管理實施過程分為四個階段：試點示范階段，知識的整合歸納階段，優化共享階段，業務審計階段。第二個階段需要的時間最長。因為建立一個信息齊全，功能完備的知識庫是一項艱巨的任務。實施完知識管理以后，知識管理部門將進行一些常規的知識審視，或者知識優化。聯想對知識管理體系的考核并沒有硬性的數字指標，主要通過實施知識管理系統后整個企業效益的提高來考核知識管理部門的成績。2022/10/2535經驗企業要想建立完善的知識管理體系，需要從知識庫（包括機構知識、個人知識和外部通用知識）、團隊、制度、系統等四個要素著手建設。知識資產盤點、知識管理團隊制度和職責的建立、系統的規劃、與知識管理相關的企業制度、企業文化等的建設和培育，是建立完善的知識管理體系的重點。通過實施知識管理，聯想集團加快了作業與學習速度，通過知識分享，避免了不必要的重復工作，降低了作業成本。2022/10/2536波音公司的知識管理波音公司采用IBM公司提供的知識管理方案，利用先進的WEB技術以及先進的知識管理（KM)的思想，從業務流程出發，為企業構筑一個以知識管理為主的內部信息平臺，對公司的各項活動信息進行管理，并圍繞這個平臺在公司內部以及公司和合作伙伴之間建立起實時協作關系。先進的Web技術為處于不同區域的部門和公司之間的聯系提供了直接便捷的方式，讓各個部門和子公司以及普通員工都能夠通過這一平臺快速獲得公司內部信息，同時提高團隊協同工作的效率，縮短交貨期，滿足客戶的需求。2022/10/2537從波音公司的實踐來看，通過以知識管理為主的內部信息平臺，實現了知識共享及快速傳遞，使最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人員，使其能夠做出最好的決策。各個部門之間的在線溝通能夠及時解決相關問題，并且由此形成的經驗在各個部門之間進行快速共享。通過這個平臺，企業之間的實時協作水平和能力大大提高，波音公司和協作企業之間可以通過借鑒已有的解決方案來解決大量出現的重復問題，縮短了重復性問題的解決時間。知識管理系統的專家系統，也為解決新出現的問題提供了有效的渠道。2022/10/2538海量問題波音公司在實施知識管理過程中，也出現了大量的問題。由于航空制造業的復雜性，新產生的信息和知識非常龐大，面對海量信息，傳統的Web方式使得信息傳遞速度的效果比較差。因此，需要新的工具來對海量的知識進行分類、處理和更新，需要強有力的知識管理團隊和技術員工對此進行優化，需要從海量信息中挖掘出知識，并對知識進行分類和發布。2022/10/2539北京移動公司的知識管理北京移動將其知識管理建設定位為一個知識門戶系統。主要包括以下幾個基本內容：知識門戶。知識門戶系統是知識管理系統的用戶界面，企業員工可以從單一平臺訪問內容管理系統、實踐社區，甚至是BOSS系統中的大量知識，用戶也可以根據自己的需要定制個性化的界面。內容管理。內容管理系統實現了企業級的分布式內容管理功能。內容管理系統中有十分詳盡的文檔分類結構，為員工提供一致的內容、文檔存放平臺和內容發布機制。知識流程。知識流程系統使知識的載體——文檔在用戶之間流轉，實現文檔的傳閱和審批。實踐社區。實踐社區系統為員工協同工作、分享經驗、管理知識提供了強大的工具。在線學習。在線學習系統為員工提供了更多有價值的培訓，同時也有效地降低了培訓的成本。2022/10/25402022/10/2541北京移動知識管理系統的實施分為三個階段：啟動期。“啟動期”的工作包括：在計費中心實施軟件，相關管理制度的發布，知識管理概念的普及，知識管理軟件的使用培訓，文檔分類結構培訓，工作流程的使用培訓。推進期。“推進期”的工作內容包括：知識管理軟件在其他部門推廣，數據初始化，進行知識管理軟件評估，收集、整理新的需求，迅速調整軟件。維護期。“維護期”的工作內容包括：持續地向知識管理系統中添加新的內容，包括最佳實踐案例、工作文檔等；實施激勵制度；進行知識管理項目的評價等。2022/10/2542畢馬威知識管理框架評估體系畢馬威公司（KPMG）于1998年對知識管理框架的評估體系進行了初步的探索，并于2000年，再次對這個問題展開了研究。KPMG對知識管理定義了四個關鍵領域：人，過程，內容和技術。每一個領域都有具體的使命與標準。企業可以通過評估這些事情的執行情況來判斷自己當前知識管理所處的水平。框架評估體系允許用圖表示企業在知識管理方面取得的進步。評估結果是動態2022/10/2543畢馬威知識管理框架評估體系這個體系分為10部分，涵蓋了知識管理的各個關鍵領域。(1)感悟和承諾：即員工是否理解知識管理的內容，以及高級管理者對系統的運用程度。(2)戰略：企業是否致力于知識管理軟件的提升，企業是如何管理知識以確保其業務發展的。(3)文化：組織內的行為是否確保了知識管理的有效性。(4)外部聚焦：企業是否嘗試開拓邊界業務以最大限度的獲取業務機會。(5)激勵：企業是否對知識管理所取得的效果給予了合適的獎勵。2022/10/2544畢馬威知識管理框架評估體系(6)IT支持：IT是否擺在了足夠有效的位置來支持知識管理。(7)維護：企業是如何維護其信息和知識資產的。(8)持續評估：企業是否明晰了其知識管理的效果，更為重要的是對其智力資源是否進行了有組織的管理。(9)組織：組織結構支持知識管理的程度。(10)知識運用：企業的業務運作是否以一種有效的方式真正使用和挖掘了企業的內部知識。2022/10/2545麗珠集團的知識管理麗珠醫藥從1990年開始進行信息化建設，但公司積累下來的20多套系統卻患上了“散、亂、差”的信息化通病。在業務溝通上，麗珠的研發和營銷之間配合不順暢，以一種新藥的報批過程為例，從市場需要（或者科研部門根據研發成果）提出新藥申請到新藥委員會確認——研發部門進行研發——市場部臨床試驗——批量生產，這一流程往往需要9個月甚至更多的時間才能完成。在營銷和創新等領域，麗珠集團同樣存在類似的問題。為降低營銷成本，縮短新產品開發及投放市場周期，麗珠集團決定實施知識管理，以快速響應市場需求2022/10/2546組織推動在組織推動方面，麗珠集團專門成立了知識管理推動委員會，其主要任務就是在集團內推廣和宣傳知識管理理念。其中重要的一點是每年至少召開一次的知識管理推動委員會會議，總結當年知識管理成效及批準下年知識管理建設計劃，并評審當年知識管理專項獎勵的總額預算及獎勵名額。在知識管理推動委員會之下，麗珠還設有專門的知識管理推動項目小組。通過知識主管和知識、系統、模塊管理員等來逐級落實知識管理推動委員會的部署。更為重要的是，麗珠集團成立了信息總部，把分散在五、六十家子公司的信息部整合起來，統一處理財務、信息、市場營銷、科研的管理等比較分散的信息，以利于整個集團制定整體的規劃和決策。2022/10/25472022/10/2548平臺-數據倉庫麗珠集團采用由藍凌提供的基于IBMLotus的知識管理解決方案，主要包括了經驗知識管理、規范協作、項目管理、行政辦公、企業文化管理等平臺。具體功能上可以支持內部辦公管理（如公文流轉、會議管理、辦公資源借用、圖書管理、車輛管理）、個人工作臺；規范制度管理（如規范制度、審批流程）、項目管理器（項目工作室、任務分派、項目協作）；知識文檔（知識文檔、案例管理、計劃總結）、專家網絡、知識社區、在線培訓系統、在線考試系統、KM工具箱；新聞系統、電子期刊、賀卡系統、員工活動、網上調查、文化窗口；競爭情報系統等等。該平臺已經具備經驗分享、規范協作和項目管理三個功能：尤其是經驗知識共享方面，比如成功案例等，公司會對此進行評分，作為對員工進行物質獎勵的一項標準。2022/10/2549經驗從麗珠集團實施知識管理的過程來看，其成功的經驗主要表現在以下幾個方面：在實施前期，進行大量的調研，以了解公司目前的需求和現狀。有效的知識共享激勵方式。比方說對貢獻知識的行為的直接物質（而非僅僅是精神的）獎勵，與個人職業生涯發展掛鉤的知識貢獻機制等等；在對員工進行績效考核中，包含審核對他人工作的支持和推動程度。選擇一個富有經驗的實施指導者。麗珠集團選擇藍凌集團作為合作伙伴，一方面得到了有效的系統解決方案和有效的管理軟件，同時也獲得了比較詳細的指導。2022/10/2550幾個基本結論1.組織保障：企業實施知識管理的目標盡管存在差異，但是主要集中在以下幾個方面：加強企業的競爭能力；降低成本；快速響應市場需求。知識管理正是通過對組織系統內部比較分散的知識進行有效管理，從而達到上述目標。組織內部知識分散起源于兩個原因，一個是組織所擁有的信息系統之間的不兼容性（硬件原因），另一個是組織過于龐大，組織所擁有知識分散在不同的部門或者子公司。完全符合航空工業企業自身的特征，因此應用知識管理尤為必要。2.信息化條件：實施知識管理的前提和基礎是組織必須擁有較高的信息化水平。無論是設計和生產系統，還是財務系統或者銷售系統，組織必須具備基本的信息化硬件條件，組織能夠通過有效的網絡把這些不同的系統連接起來。2022/10/2551幾個基本結論(cont.)3.與經營活動的幾何。與具體業務的緊密結合是保證知識管理順利實施的重要條件和動力。4.時機的選擇。知識管理的實施要注意時機的選擇，一個穩定的公司運作環境才適合實施知識管理。知識管理可以幫助企業實現從優秀到卓越的轉變，但不能給企業“雪中送炭”。中國惠普實施知識管理時正值惠普與康柏的合并，人員變動劇烈，環境動蕩，這也是導致其知識管理項目失敗的原因之一。5.配合戰略。知識管理的內容要隨著公司的戰略調整而作相應的改變。聯想的戰略調整為專注于以PC為核心業務的戰略方向后，其知識管理的內容由原來的基于活動的知識管理增加了基于流程的知識管理。2022/10/2552幾個基本結論(cont.)6.循序漸進。從實施過程來看，實施知識管理前期的調研和論證是十分重要和必要的。調研的目的主要在于了解組織的活動以及活動所產生的知識流的結構，同時了解組織員工對組織實施知識管理的態度和員工本身的素質對知識管理所產生的支持作用。論證的目的在于規劃組織實施知識管理采取的方式和手段，包括對軟件和系統的選擇，組織需要選擇比較適合自身情況的系統來滿足知識管理要求，同時還需要論證組織實施知識管理是全方位的，還是試點進行。7.激勵手段。從實施方案來看，組織實施知識管理首先必須建立必要的知識管理推動架構或者主管人員。如案例中提到的很多公司設立知識管理推動委員會或者設立知識主管，以從高層推動知識管理。其次在實施過程中對組織的員工進行系統的培訓以及必要的激勵措施，使得員工能夠更好地配合組織實施知識管理。2022/10/25538.企業文化。從案例中還可以看出，成功的知識管理實施需要做到以下幾個方面：明確組織實施知識管理的目標和策略；高層主管的強烈推動；組織在實施過程中對員工的激勵，使得員工認為知識管理是一個必要的工具；改變原先的思維習慣，最終形成企業文化的一部分等等。2022/10/2554障礙主要體現在以下幾個方面員工知識共享的激勵。從本質上來說，員工所擁有的隱性知識類似于組織所擁有的核心能力。這種能力一旦被模仿，則這種核心能力將不再擁有，員工在組織中的重要地位將會發生變化，因此試圖使得組織內的員工共享個人的隱性知識不是非常容易的。但是組織內的知識不僅僅包含組織員工個人所擁有的隱性組織，還有一些非隱性的知識，這些知識在一定程度如果通過恰當的激勵機制或者制度則能夠激發組織員工進行知識共享。員工素質對組織實施知識管理的影響。對于特定年代的員工，對知識經濟和信息時代工具的陌生，使得在一個非IT行業企業實施知識管理帶來了一定的困難，事實上，從案例中我們可以看到，知識管理所必須的新系統和新流程會在一定程度上受到抵觸，員工的素質在此過程中扮演著關鍵的角色。一旦新的知識管理體系和硬件系統在短時間內達到組織預期的目標，員工對新系統的抵觸會越大，會造成組織實施知識管理中途失敗。2022/10/2555組織成功實施知識管理潛在的最終形成的員工行為，主要體現在員工把知識管理認同為一種工具，進而在知識共享方面形成一種企業文化。文化的形成在一定程度上是漫長的過程，如果短時間內形成這種文化，避免員工對實施知識管理的抵觸也是組織面臨的重大障礙。2022/10/2556基于知識流的企業知識管理模型：來自國防科技企業

2022/10/2557知識管理模型Petri網示意圖

2022/10/2558Petri網描述用形式化的語言可以把Petri網描述如下：庫所、變遷、弧的集合；初始分布的遷移。庫所反映了知識的節點，可以是知識員工，也可以是知識庫。變遷反映的是知識流動的條件。弧反映了知識流動的方向。而各個庫所中的托肯數反映了知識節點中的知識量。因為上圖是示意圖，托肯的分布只是一個示意，根據不同的情況，托肯還可以用不同的顏色來表示不同類型的知識。2022/10/2559面向戰略管理的知識管理技術平臺知識管理技術平臺為戰略管理服務主要表現為：為戰略的分析提供充分有效的信息、情報和資源，為戰略的制訂提供充分的知識資源和知識手段，為戰略的實施、控制和維護提供必要的途徑、保障和技術支持。一個企業為了實現企業的戰略發展，除了戰略家的思維外，還需要什么樣的知識？這表現在：一方面是基于目前的知識適合采用什么戰略？另一方面就是在確定的戰略發展目標下我們還需要什么知識？為了得到這些知識需要怎樣的活動？這一點對于知識經濟時代的戰略管理過程是非常重要的，作為國民經濟重要組成部分的航空工業企業必須借助知識管理尤其是戰略知識管理的方法和技術平臺來豐富戰略分析手段和提高戰略決策能力，提高企業運營各個方面對戰略的有效支持，并把戰略融入到企業運營的過程中。2022/10/2560工業企業支持企業發展戰略的知識可以分為如下七類：客戶知識：通過樹立正確的市場觀、客戶觀，牢固發展與客戶深入的知識分享關系，把握和利用客戶知識，同時充分理解客戶的需求，鞏固老客戶、發現潛在客戶，識別新的市場機會，通過忠誠的客戶創造競爭優勢。利益相關者知識：利益的相關者包括成品和材料供應商、零部件轉包供應商、公司員工、股東、聯合研制飛機的合作伙伴、當地政府等，要營造良好的企業文化和學習氛圍，使內部員工能相互協作支持企業戰略的實施；對外部利益的相關者，要充分分享他們的知識，為企業發展提供更廣闊、更完整的戰略支持和視野。2022/10/2561環境知識：是對宏觀環境的把握能力，這需要航空工業企業的戰略研究和情報部門經常收集相關的資料，包括國家和世界政治、經濟、軍事、社會以及環境趨勢的情報和信息，國內外航空工業企業的發展狀況和趨勢，國際國內民機市場需求及變化趨勢等，并對這些資料進行一系列的科學分析，最終獲得對整個環境的洞察能力，為企業戰略管理服務。組織記憶：是企業中得到總結和分享的知識，個人知識只有通過挖掘得到共享上升為組織記憶才能在實施企業的發展戰略中發揮更大的作用。航空工業企業中各個業務信息技術系統不僅為特定業務提供支撐，更應該成為航空工業企業知識神經網絡系統的神經元。如企業的各類最佳實踐案例數據庫，專家技能庫等都是企業的組織記憶知識庫，都是為提高組織記憶服務的具體手段。2022/10/2562過程知識：存在于企業業務過程中的知識，如航空工業企業在飛機的設計、制造、質量、銷售、服務等業務過程中的技術知識、管理知識、決策知識，各個業務之間的協調知識等，過程知識是保證各個業務過程高效運轉的知識，是支持企業各類分戰略管理過程的知識基礎，同時它又是企業發展的支撐，因此，將知識管理融入企業的業務過程中是航空工業企業戰略管理中十分重要的關鍵點。產品知識：嵌在飛機產品以及在售后服務中的知識，這部分知識是企業贏得市場和客戶的關鍵。個人知識：存在于個人頭腦中的隱性知識，如經驗知識、專家知識等，實現這部分知識的分享是戰略管理中的知識管理一個關鍵環節，它可以通過組織知識分享集會、創新討論會、專家和學習網絡、知識實踐社區等實現分享。2022/10/2563信息管理與知識管理的區別

信息管理知識管理管理對象信息信息、知識表現形式結構化數據庫、非結構化文檔等除此之外，還包含隱性知識管理手段信息收集、存儲和使用知識生產、分享、應用和創新管理目的信息集成、提高效率知識應用、創新管理思想把事情作好更快地把事情做好和做正確2022/10/2564動態隱性動態顯性靜態隱性靜態顯性發現、挖掘、引出、沉淀知識管理宣傳、普及、培訓、默化試用、修正、判斷、固化打破、否定、提升、創新2022/10/2565工業企業知識管理的“燈籠”模型信息技術航空工業企業的戰略管理（基于知識管理）知識管理人力資源管理財務管理（全面預算）行政管理（OA）產品數據管理（PDM）工藝綜合管理（CAPP）工裝全生命周期管理企業資源計劃管理（ERP）供應鏈管理（SCM）客戶關系管理（CRM）信息管理（知識門戶與知識管理系統）2022/10/2566知識管理系統平臺的建立實施結果驅動的增量開發法（RDI），與傳統的方法相比，RDI的最明顯的好處就是知識管理系統的效益能夠更快地得以實現。RDI法不僅能夠加快顯性效益的實現，而且對全面的總體效益的實現也能加速。另外，它還能大幅度地縮短項目的總體實施時間。因為實施的每一步都是具體而明確的，并且失敗的地方能夠在這一步完成之后馬上得以糾正，從而使得項目實際得以完成