《卓有成效的管理者》解讀《卓有成效的管理者》解讀一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？每個(gè)人都必須卓有成效嗎？卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？PeterF.Drucker一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？每個(gè)人都必須卓有成效嗎？卓目錄頁CONTENTSPAGE1.卓有成效是可以學(xué)會(huì)的卓有成效的管理者2.掌握自己的時(shí)間3.我能貢獻(xiàn)什么4.如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處5.要事優(yōu)先6.決策的要素7.有效的決策8.結(jié)論：管理者必須卓有成效目錄頁1.卓有成效是可以學(xué)會(huì)的卓有成效的管理者2.掌握自

PeterF.Drucker本書邏輯

組織的命運(yùn)系于成果，組織成果源于外部的機(jī)會(huì)，源于組織的有效決策；源于人的長(zhǎng)處的發(fā)現(xiàn)與發(fā)揮，源于組織對(duì)人“自我發(fā)展”的激勵(lì)；最終這一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作為一種習(xí)慣是可以學(xué)會(huì)的。PeterF.Drucker本書邏輯組織的命運(yùn)系過渡頁TRANSITIONPAGE第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的過渡頁第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者正文.第一章體力工作者：把事情做對(duì)（todothingsright）知識(shí)工作者：做對(duì)的事情（togettherightthingsdone）為什么需要卓有成效的管理者正文.第一章體力工作者：把事情為什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有成效，及他在工作中是否能有所成就。為什么需要卓有成效的管理者正文.第一章知識(shí)工作者誰是管理者正文.第一章對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)與決策責(zé)任能實(shí)質(zhì)性地影響組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果能做出正確的決策并承擔(dān)做出貢獻(xiàn)的責(zé)任是不是管理者，與有沒有下屬、職位高低無關(guān)誰是管理者正文.第一章對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動(dòng)與決策責(zé)管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)正文.第一章01管理者是組織的囚徒，其時(shí)間往往只屬于別人而不屬于自己；02管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)改變周圍的一切；03管理者本身處于一個(gè)“組織”之中，其貢獻(xiàn)必須為別人所利用才算有效；04管理者身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，而組織的內(nèi)部不會(huì)有成果出現(xiàn)，只有人工和成本。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)正文.第一章01管理者是組織的囚徒，正文.第一章一位管理者，如果不能有意識(shí)地努力去覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)。一位管理者，如果不致力于學(xué)習(xí)提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)正文.第一章一位管理者，如果不能有意識(shí)地努力去覺對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)正文.第一章所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。有效性，是組織的需要，是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段。對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)正文.第一章所謂有效性，就是使能力卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？正文.第一章卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們要在實(shí)踐中經(jīng)歷一段訓(xùn)練，才能使他們工作起來卓有成效。有效性，是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。克里斯·

阿基里斯卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？正文.第一章卓有成效的管理者正文.第一章知道他們的時(shí)間用在什么地方；重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)；善于利用長(zhǎng)處；集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域；善于做有效的決策。管理者卓有成效的要素：PeterF.Drucker卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？正文.第一章知道他們的時(shí)間用在什么地方；管理者卓有成效的過渡頁TRANSITIONPAGE第二章掌握自己的時(shí)間過渡頁第二章掌握自己的時(shí)間正文.第二章認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間，才是卓有成效管理者工作的起點(diǎn)。管理者有效性的基礎(chǔ)：記錄時(shí)間；管理時(shí)間；統(tǒng)一安排時(shí)間。正文.第二章認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間，才是卓有成效管理者工作的時(shí)間對(duì)管理者的壓力正文.第二章出于組織的需要，管理者必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效；處理人事問題，都需要較長(zhǎng)的、連續(xù)性的和不受打擾的時(shí)間；創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過度需求。組織創(chuàng)新變革人事時(shí)間壓力時(shí)間對(duì)管理者的壓力正文.第二章出于組織的需要，管理者必須如何診斷自己的時(shí)間正文.第二章1.記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形；2.做有系統(tǒng)的時(shí)間管理：什么事根本不必做，哪些活動(dòng)可有別人代為參加而不影響效果，浪費(fèi)別人的時(shí)間；大膽減少無謂的工作，絕對(duì)無損于有效性。羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯如何診斷自己的時(shí)間正文.第二章1.記錄時(shí)間耗用的實(shí)際情形消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)正文.第二章應(yīng)酬公務(wù)旅行浪費(fèi)時(shí)間缺乏制度或遠(yuǎn)見信息功能不健全組織不健全人員過多開會(huì)消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)正文.第二章應(yīng)酬公務(wù)旅行浪費(fèi)時(shí)間統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間正文.第二章1.先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”真正是自己的時(shí)間；2.將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間正文.第二章1.先估計(jì)究竟有多過渡頁TRANSITIONPAGE第三章我能貢獻(xiàn)什么過渡頁第三章我能貢獻(xiàn)什么正文.第三章重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。有效性表現(xiàn)在三個(gè)方面：自己的工作自己與他人的關(guān)系各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用PeterF.Drucker正文.第三章重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。有效性表現(xiàn)在三個(gè)方面管理者的承諾正文.第三章我能做出什么貢獻(xiàn)？美國前國防部長(zhǎng)麥克納克拉對(duì)直接成果的承諾對(duì)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需人才的承諾對(duì)價(jià)值觀的承諾管理者的承諾正文.第三章我能做出什么貢獻(xiàn)？美國前國防部長(zhǎng)如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正文.第三章肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任讓別人了解自己——使自己的知識(shí)能為別人所用了解別人——了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解如何使專業(yè)人員的工作卓有成效正文.第三章肩負(fù)貢獻(xiàn)的責(zé)任讓正確的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有四項(xiàng)基本要求：互相溝通團(tuán)隊(duì)合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人美國通用前總裁斯隆馬歇爾將軍正文.第三章正確的人際關(guān)系有效的人際關(guān)系，有四項(xiàng)基本要求：互相溝通美國通有效的會(huì)議正文.第三章會(huì)議必須真正有所貢獻(xiàn)卓有成效的管理者知道他們能從會(huì)議中得到什么，也知道會(huì)議的目的是什么或應(yīng)該是什么。有效的會(huì)議正文.第三章會(huì)議必須真正有所貢獻(xiàn)卓有成效的管理過渡頁TRANSITIONPAGE第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處過渡頁第四章如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處正文.第四章管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。正文.第四章管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，要用人所長(zhǎng)正文.第四章四個(gè)原則設(shè)計(jì)“常人”可以勝任的職位；職位要求要嚴(yán)格、涵蓋要廣；用人時(shí)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么；用人之所長(zhǎng)的同時(shí)必須容忍人之所短。格蘭特將軍要用人所長(zhǎng)正文.第四章四個(gè)原則設(shè)計(jì)“常人”可以勝任的職位如何管理上司正文.第四章了解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什么重視上司的長(zhǎng)處，使其弱點(diǎn)不影響績(jī)效和貢獻(xiàn)運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)如何管理上司正文.第四章了解上司的長(zhǎng)處，知道上司能做些什充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處正文.第四章注重自己的績(jī)效、自己的成果；了解自己能做些什么；發(fā)展最適合自己的工作方式，不勉強(qiáng)自己。羅杰·班尼斯特充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處正文.第四章注重自己的績(jī)效、自己的成果過渡頁TRANSITIONPAGE第五章要事優(yōu)先過渡頁第五章要事優(yōu)先正文.第五章一次只做好一件事（doonethingatatime）重要的事情放在前面先做（firstthingsfirst）莫扎特正文.第五章一次只做好一件事（doonething正文.第五章擺脫昨天擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去；盡量減少昨天遺留下來的、不能再產(chǎn)生成果的工作；推陳才能出新。杜邦公司LOGO美國前總統(tǒng)約翰遜正文.第五章擺脫昨天擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去；杜邦公司L正文.第五章先后次序的考慮重將來而不重過去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。正文.第五章先后次序的考慮重將來而不重過去；過渡頁TRANSITIONPAGE第六章決策的要素過渡頁第六章決策的要素正文.第六章決策的五個(gè)要素化決策為行動(dòng)；01辨明問題的性質(zhì)；02了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范；03研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么；04在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。05正文.第六章決策的五個(gè)要素化決策為行動(dòng)；01辨明問題的性過渡頁TRANSITIONPAGE第七章有效的決策過渡頁第七章有效的決策個(gè)人見解和決策的關(guān)系正文.第七章決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是從其本人的見解開始。除非有不同的見解，否則就不可能有決策。斯隆先生個(gè)人見解和決策的關(guān)系正文.第七章決策的過程往往不是從搜集反面意見的運(yùn)用正文.第七章保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”；反面意見可以激發(fā)想象力。富蘭克林·羅斯福反面意見的運(yùn)用正文.第七章保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜；決策與電腦正文.第七章電腦只能做硬性原則的決策，是“虛擬的”決策，而不是“真正的”決策；對(duì)于策略性的決策，電腦能針對(duì)某一不確定性的未來事件告訴我們，按照我們預(yù)設(shè)的假定將有什么結(jié)論；電腦的運(yùn)用，可使管理者原用于組織內(nèi)部事務(wù)的許多時(shí)間用在能夠產(chǎn)生成果的地方；電腦的運(yùn)用，有助于改善決策上常犯的錯(cuò)誤。決策與電腦正文.第七章電腦只能做硬性原則的決策，是“虛擬決策與電腦正文.第七章電腦能力有限，才使我們更需做決策，也才使中層主管不能不從決策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚吆蜎Q策者。電腦的使用，絕不可以代替決策，而是使組織中的上下人員不得不學(xué)會(huì)管理之道、不得不學(xué)會(huì)有效的決策之道。決策與電腦正文.第七章電腦能力有限，才使我們更需做決策，

PeterF.Drucker本書結(jié)論管理者的工作必須卓有成效卓有成效是可以學(xué)會(huì)的PeterF.Drucker本書結(jié)論管理者的工作必須卓“管理有效性”的關(guān)鍵，不在于有效地“管理別人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。本書啟示（1）管理者的效性，強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事情，把事情做正確”