人力資源全景2022/10/21人力資源全景[1]人力資源全景2022/10/20人力資源全景[1]11990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實觀利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過20億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人力資源管理的失誤。

“飛龍集團案例”的啟示人力資源全景[1]1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只2

一、沒有一個長遠的人力資源戰略

市場經濟的本質是人才的競爭，回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費

“飛龍集團案例”的啟示人力資源全景[1]一、沒有一個長遠的人力資源戰略“飛龍集團案例”3二、人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。

“飛龍集團案例”的啟示三、單一的人才結構由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。四、人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象--弱帥強將。造成這一現象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將。人力資源全景[1]二、人才機制沒有市場化“飛龍集團案例”的啟示三、單一的人才4企業可持續發展與人力資源管理基于能力的人力資源開發與管理系統員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創造獨特價值客戶忠誠贏得戰略與競爭優勢理念依據使命追求核心價值觀客觀依據市場與客戶企業可持續性發展依據可持續發展的理念依據與現實依據人力資源全景[1]企業可持續發展與人力資源管理基于能力的人力資源開發與管理系統5課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]6人力資源管理概述定義：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。人力資源全景[1]人力資源管理概述定義：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對7人力資源規劃培訓與發展人力資源管理選才育才用才留才招聘與選拔績效評價能力評價薪酬與福利職業生涯發展人力資源管理四大模快人力資源全景[1]人力資源規劃培訓與發展人力資源選才育才用才留才招聘與選拔績效8課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]9人力資源規劃

狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。

按期限分：長期（五年以上）、短期（一年），介于兩者的中期計劃。

人力資源規劃很重要！人力資源全景[1]人力資源規劃狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外10人力資源規劃的內容戰略發展規劃：是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃

制度規劃：制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容

。人員規劃：人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等費用規劃：費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制人力資源全景[1]人力資源規劃的內容戰略發展規劃：是根據企業總體發展戰11人力資源規劃的程序和方法企業的戰略決策產品組合市場組合競爭重點市場區域范圍企業的經營環境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望企業現有人力資源各類人力資源數量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調 休假解聘

內部供給預測外部供給預測需求預測需求數量、質量層次結構供給數量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現狀勞動力市場發育程度社會就業意識及擇業偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較人力資源全景[1]人力資源規劃的程序和方法企業的戰略決策產品組合企業的經營環境12人力資源需求預測的定性方法

經驗預測法：經驗預測法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。描述法：指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測規劃。德爾菲法：一般采用問卷調查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。人力資源需求預測的方法：人力資源全景[1]人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的方法：人力資源13人力資源需求預測的定量方法

轉換比率法：首先根據企業生產任務(或業務量)估計組織所需要的一線生產人員(或業務員)的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。人員比率法

：首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標(例如：技術人員與管理人員)的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。定員定額分析法

：工作定額分析法、崗位定員、設備看管定額定員法勞動效率定員法 比例定員法人力資源需求預測的方法：人力資源全景[1]人力資源需求預測的定量方法人力資源需求預測的方法：人力資源14課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]15招聘與選拔定義：是指為滿足企業發展需要，確保企業的各項活動正常進行，根據企業人力資源規劃要求，通過各種人力資源選拔評價工具，從外部選聘或內部選拔合適人才的過程。人才選拔是其他各項活動得以開展的前提和基礎。

主要內容：外部選聘、內部選拔人力資源全景[1]招聘與選拔定義：是指為滿足企業發展需要，確保企業的各項活動正16招聘需求需求來源儲備類企業戰略及人力資源規劃離職補充類1、人員流失補充2、編制需求補充新增崗位類1、企業戰略發展需要；2、部門業務發展需求招聘需求分類

年度編制計劃內的需求還需要填寫“人員補充申請表”嗎？

人力資源全景[1]招聘需求需求來源17招聘方法優點缺點

內部招聘費用低，有利于提高員工士氣，申請者了解企業的情況，就職后穩定。供給有限，可能任人唯親，落聘者會產生消極情緒。

廣告覆蓋面廣泛，傳遞信息速度快、受體多，可以有目標地對某一層次或特殊群體。效果存留時間較短，會吸引許多不合格申請者，增加接待、選聘工作及費用。應屆畢業生針對性較強，能夠吸引較多的應聘者，并挑選到素質高、可塑性強的應聘人員。應聘者缺乏實踐經驗，可能有比較高的流失率。人才市場花費比較合理，有時還能免費。成功率較低，不易招聘到優秀的人才。獵頭公司能較直接獲得所需的高級專門人才。直接費用較高，網上招聘挑選范圍大大增加，提高了招聘員工的質量，節約開支，還降低了成本，可以常年進行。對應聘者的實際了解有限。簡歷篩選時間長人力資源招聘渠道分析

人力資源全景[1]招聘方法優點18人力資源招聘流程圖人力需求工作分析招聘計劃計劃審批發布信息應聘者申請體檢入職確定人選并通知測試、面試預審、發面試通知適用轉正評估正試聘用人力資源全景[1]人力資源招聘流程圖人力需求工作分析招聘計劃計劃審批發布信息應19招聘面試分工

人力資源部用人部門1、審批招聘申請并發布招聘信息1、提交招聘申請及明確用人要求2、對簡歷進行初步篩選并給用人部門進行二次篩選2、對人力資源部送的簡歷篩選并反饋3、通知面試并進行初試（側重對求職者素質及組織匹配度測試）3、復試（側重對求職者專業技能測試及團隊匹配度測試）并作出錄用決定4、背景調查及發聘用通知人力資源全景[1]招聘面試分工人力資源部20人才評價企業文化與價值觀匹配度剛入社會經驗缺乏者求職者企業培養對象學生經驗豐富者1、素質評價2、培養潛力評價1、業績表現評價2、素質評價3、培養潛力評價1、業績表現評價2、任職資格評價門檻標準求職者類型評價標準人力資源全景[1]人才評價企業文化剛入社會求職者企業培養對象學生經驗豐富者1、21課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]22培訓與發展員工培訓目的

企業員工培訓的目的在于，使每位員工都能明確自己的任務、目標；提高工作所需的技能；不斷更新知識結構和觀念；并在實踐中能充分發揮其積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平，以達到一流員工的標準，以增強他們在業務上的成就感和專業上的滿足感，使自己得到充分的發展并為公司創造最大的價值。人力資源全景[1]培訓與發展員工培訓目的企業員工培訓的目的在于，使每位23學習的方向和目標如何找到自己的“短板”1、崗位任職資格2、上級對自己的期望3、職業發展目標4、工作暴露出的不足人力資源全景[1]學習的方向和目標如何找到自己的“短板”1、崗位任職資格2、上24學習渠道和方法不管“黑貓”還是“白貓”，只要善于學習的“貓”就是好貓1、工作實踐2、榜樣學習3、公司培訓4、業余充電……人力資源全景[1]學習渠道和方法不管“黑貓”還是“白貓”，只要善于學習的“貓”25培訓開發系統的建立與管理——三階段管理模式培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓需求分析為什么培訓(why)培訓什么(what)培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備誰培訓(who)在哪里培訓(where)培訓的時間(when)培訓實施(how)根據培訓標準衡量和比較培訓效果結果反饋確定評估標準過程控制人力資源全景[1]培訓開發系統的建立與管理——三階段管理模式培訓需求分析與計劃26員工職業發展與培訓體系

培訓開發課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業化行為評價

任職資格標準行為標準潛能評價

高績效的素質模型基礎職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產生績效的潛在依據產生績效的行為依據依據素質要項開發分層分類的課程體系素質測評結果確定培訓需求依據標準開發分層分類的課程體系依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據績效考核結果確定培訓需求戰略人力資源全景[1]員工職業發展與培訓體系培訓開發課程體系培訓評估培訓實施培訓27培訓效果評估---四級評估反應層面評估層面評估內容評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學員參與配合情況實施條件評估時間培訓結束時知識層面受訓者的知識、技能、態度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面受訓者是否應用培訓所學于工作？受訓者的行為有何改進？績效考核課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核課程體系的完善；培訓評估數據庫的建立與完善。半年/年度視數據采集周期定人力資源全景[1]培訓效果評估---四級評估反應層面評估層面評估內容評估方式28課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]29績效評價的含義與意義績效評價是根據一定的目的和原則，對組織（部門）和人員的績效進行考核與評定的過程與方法。績效評價的主體、周期、標準和指標對于員工具有行為導向作用。績效評價在人力資源管理系統中居于核心地位，與工作分析、規劃招聘、選拔錄用、培訓開發、薪酬福利、解雇退休、職位變動等都有著密切的關系。人力資源全景[1]績效評價的含義與意義績效評價是根據一定的目的和原則，對組織（30績效評價指標體系的構建企業績效評價指標體系是一個包括企業整體績效目標、部門績效目標和員工績效目標的目標體系。傳統的績效評價指標體系主要是財務績效指標，注重經營的結果，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能全面、動態地反映經營過程中的問題，無法與企業文化和企業戰略相適應。平衡計分卡人力資源全景[1]績效評價指標體系的構建企業績效評價指標體系是一個包括企業整體31內部運營我們應對哪些業務過程進行改進？如何使內部經營過程能夠有效地滿足目標客戶的需求，提高客戶滿意度？目標評估指標計劃財務在以客戶需求為導向的今天，要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要想實現公司戰略目標，我們將如何保持公司團隊的應變能力？目標評估指標計劃客戶要想實現公司的戰略目標，首先要明確目標市場是什么？應如何爭取目標客戶？目標評估指標計劃平衡計分卡人力資源全景[1]內部運營財務學習與成長客戶平衡計分卡人力資源全景[1]32利潤運作成本銷售財務客戶滿意客戶流程優化內部運營員工建議員工士氣,能力學習和成長平衡記分卡不同緯度間的聯系人力資源全景[1]利潤運作成本銷售財務客戶滿意客戶流程優化內部運營員工建議員工33課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※

能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]34工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標評價特點：依據在工作中表現的能力對其未來的發展潛力進行評價目的：崗位提升激勵全面發展績效評價與能力評價員工評價的主要內容人力資源全景[1]工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評35能力評分只能依據定性進行判斷，定性的標準是企業公認的標準

A工作熱情與積極主動性（成績1–5）自評□經理評□12345被動工作，照章辦事，偷懶，需不斷監督與檢查

以領導檢查為工作導向，不能積極主動地承擔工作任務，需經常監督與檢查能夠主動承擔工作任務并認真完成，具有工作熱情積極主動地承擔工作任務，能夠提出新方法以促進工作的有效進行積極主動地承擔工作任務，能夠提出有創新的工作方法，勇于從正面角度反映不同意見人力資源全景[1]能力評分只能依據定性進行判斷，定性的標準是企業公認的標準36崗位職責不同，能力評價內容也會不同廣告人員市場人員服務人員財務人員在不同的崗位中，也許廣告人員需要天馬行空的想像力，服務人員需要強烈的為客戶服務的責任感，而市場人員需要開闊的視野，財務人員卻需要敏銳的洞察力人力資源全景[1]崗位職責不同，能力評價內容也會不同廣告人員市場人員服務人員財37因此，在為人選確定崗位時，應依據其能力因素安排最適合他的職位；在為職位確定人選時，也應該對其應具有的能力進行評估如：財務人員銷售人員專業能力溝通能力團隊精神組織能力自我管理能力學習能力工作熱情與積極主動能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分注：為說明概念的范例，不一定適合九豐人力資源全景[1]因此，在為人選確定崗位時，應依據其能力因素安排最適合他的職位38課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※能力評價※

薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]39薪資在人力資源管理體系中的角色領導者資深專家管理者高級專家監督者專家有經驗者初做者任職資格體系績效考核體系薪酬體系相互影響人力資源全景[1]薪資在人力資源管理體系中的角色領導者資深專家管理者高級專家監40整體薪資管理體系企業策略人力資源策略報酬策略績效管理流程財務性報酬非財務性報酬基本薪資浮動薪資員工福利職位評價薪資調查薪資結構總薪資報酬系統管理個人/團隊績效提升組織績效提升認同、責任、成就發展、成長人力資源全景[1]整體薪資管理體系企業策略人力資源策略報酬策略績效管理流程財務41薪酬體系設計的四種依據Accountability（職責）依據職務對組織的價值與影響而付酬薪酬理念影響公司的長期展望和標準。與有關職位市場相應的薪酬靈活性強的績效驅動的薪酬職位價值與職業通道基于能力的報酬Market（市場）依據市場“價格”為相應的技能、知識及經驗付酬CompetenciesandValues（能力）依據員工素質與價值觀付酬Performance（業績）依據員工的績效高低付酬我們為得到頂尖人才而支付可計量的結果我們發展和回報未來的領導者并且允許他們犯錯誤我們必須均衡地考慮結果—我們既評價“什么”也評價“如何做到”

人力資源全景[1]薪酬體系設計的四種依據Accountability薪酬理念影42課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※能力評價※薪酬與福利※

職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]43職業生涯規劃職業生涯規劃的概念：它是個人發展與企業發展相結合，對決定個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規劃、執行、評估和反饋的過程，使每位員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致。肯定個人尊嚴個人目標企業目標人力資源全景[1]職業生涯規劃職業生涯規劃的概念：它是個人發展與企業發展相結合44管理者的責任對公司和員工個人的發展目標與員工進行溝通分析員工的潛能和技能發展情況對員工的職業發展進行指導和支持參照公司經營目標，協助員工確立生涯發展目標和行動計劃為員工創造學習和提高的環境協助員工解決培訓和教育問題管理者與員工在職業生涯管理中的責任人力資源全景[1]管理者的責任對公司和員工個人的發展目標與員工進行溝通管理者與45員工的責任員工應從以下方面認識自己：價值觀：在自己的一生中什么最重要？自己的信仰是什么？興趣：自己希望做什么？什么使自己最感興趣？技能：自己擅長什么？自己有什么技能和閱歷？個性和風格：自己屬于什么類型的人？在與人溝通、處理各種事情等方面的風格如何？管理者與員工在職業生涯管理中的責任人力資源全景[1]員工的責任員工應從以下方面認識自己：管理者與員工在職業生涯管46職業生涯管理發展圖示員工個人發展目標組織發展目標職業生涯發展目標目標：追求自我實現自我適性評價未來職務設計生涯發展規劃自我啟發、成長員工個人需求目標：有效活用人才把握人才需求動向實現量才實用目標計劃性人才培育掌握經營策略重點組織發展需求員工個人不斷成長組織不斷發展人力資源全景[1]職業生涯管理發展圖示員工個人發展目標組織發展目標職業生涯發展47職業生涯規劃之——環境因素分析環境因素分析對他人的了解對組織環境的了解對社會環境的了解對經濟環境的了解人力資源全景[1]職業生涯規劃之——環境因素分析環對他人的了解對組織環境的了解48職業生涯分析過程圖我想往哪一路線發展：價值理想成就動機興趣我適合往哪一路線發展：職能技能情商學歷性格我可以往哪一路線發展：組織環境社會環境經濟環境政治環境自己的人生目標分析自己與他人的優劣勢分析挑戰與機會分析目標取向能力取向機會取向綜合取向生涯路線的確定人力資源全景[1]職業生涯分析過程圖我想往哪一路線發展：我適合往哪一路線發展：49職業生涯規劃的基本步驟職業生涯規劃流程圖樹立信心自我評估生涯機會評估確定目標行動計劃與措施執行評估與反饋人力資源全景[1]職業生涯規劃的基本步驟職樹立信心自我評估生涯機會評估確定目標50職業生涯計劃示意圖510152025303540455055606570？？職業探索期建立期職業中期職業晚期退出期高低業績年齡人力資源全景[1]職業生涯計劃示意圖5101551演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain2022/10/21人力資源全景[1]演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain202252人力資源全景2022/10/21人力資源全景[1]人力資源全景2022/10/20人力資源全景[1]531990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實觀利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過20億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。但1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認飛龍的失敗是人力資源管理的失誤。

“飛龍集團案例”的啟示人力資源全景[1]1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只54

一、沒有一個長遠的人力資源戰略

市場經濟的本質是人才的競爭，回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企業、大市場、弱質檢、大生產、弱財務、大營銷等發展不均衡或無法協調發展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費

“飛龍集團案例”的啟示人力資源全景[1]一、沒有一個長遠的人力資源戰略“飛龍集團案例”55二、人才機制沒有市場化

飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。

“飛龍集團案例”的啟示三、單一的人才結構由于專業的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。四、人才選拔不暢

1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象--弱帥強將。造成這一現象的根本原因在于集團內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將。人力資源全景[1]二、人才機制沒有市場化“飛龍集團案例”的啟示三、單一的人才56企業可持續發展與人力資源管理基于能力的人力資源開發與管理系統員工的核心專長與技能客戶忠誠形成組織的核心能力為客戶創造獨特價值客戶忠誠贏得戰略與競爭優勢理念依據使命追求核心價值觀客觀依據市場與客戶企業可持續性發展依據可持續發展的理念依據與現實依據人力資源全景[1]企業可持續發展與人力資源管理基于能力的人力資源開發與管理系統57課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]58人力資源管理概述定義：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。人力資源全景[1]人力資源管理概述定義：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對59人力資源規劃培訓與發展人力資源管理選才育才用才留才招聘與選拔績效評價能力評價薪酬與福利職業生涯發展人力資源管理四大模快人力資源全景[1]人力資源規劃培訓與發展人力資源選才育才用才留才招聘與選拔績效60課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]61人力資源規劃

狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外部環境的變化，預測企業未來發展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。廣義：企業所有各類人力資源規劃的總稱。

按期限分：長期（五年以上）、短期（一年），介于兩者的中期計劃。

人力資源規劃很重要！人力資源全景[1]人力資源規劃狹義：企業從戰略規劃和發展目標出發，根據其內外62人力資源規劃的內容戰略發展規劃：是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃

制度規劃：制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容

。人員規劃：人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等費用規劃：費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制人力資源全景[1]人力資源規劃的內容戰略發展規劃：是根據企業總體發展戰63人力資源規劃的程序和方法企業的戰略決策產品組合市場組合競爭重點市場區域范圍企業的經營環境人員、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業期望企業現有人力資源各類人力資源數量、質量、分布、利用及潛力狀況，流動率I需求分析II供給分析內部供給外部供給人力資源信息庫分析人力資源流動分析晉升 退休降職 辭職平調 休假解聘

內部供給預測外部供給預測需求預測需求數量、質量層次結構供給數量、質量層次結構計劃的制定與實施計劃的控制與評估人口政策及現狀勞動力市場發育程度社會就業意識及擇業偏好戶籍制度組織外部因素組織內部因素人力資源因素比較人力資源全景[1]人力資源規劃的程序和方法企業的戰略決策產品組合企業的經營環境64人力資源需求預測的定性方法

經驗預測法：經驗預測法就是利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。經驗預測法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。描述法：指人力資源計劃人員可以通過對本企業組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。從描述、假設、分析和綜合中提出企業未來的人力資源需求預測規劃。德爾菲法：一般采用問卷調查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對企業未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復，最終達成一致意見。人力資源需求預測的方法：人力資源全景[1]人力資源需求預測的定性方法人力資源需求預測的方法：人力資源65人力資源需求預測的定量方法

轉換比率法：首先根據企業生產任務(或業務量)估計組織所需要的一線生產人員(或業務員)的數量，然后根據這一數量來估計秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數量。人員比率法

：首先應計算出企業歷史上關鍵業務指標(例如：技術人員與管理人員)的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。定員定額分析法

：工作定額分析法、崗位定員、設備看管定額定員法勞動效率定員法 比例定員法人力資源需求預測的方法：人力資源全景[1]人力資源需求預測的定量方法人力資源需求預測的方法：人力資源66課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]67招聘與選拔定義：是指為滿足企業發展需要，確保企業的各項活動正常進行，根據企業人力資源規劃要求，通過各種人力資源選拔評價工具，從外部選聘或內部選拔合適人才的過程。人才選拔是其他各項活動得以開展的前提和基礎。

主要內容：外部選聘、內部選拔人力資源全景[1]招聘與選拔定義：是指為滿足企業發展需要，確保企業的各項活動正68招聘需求需求來源儲備類企業戰略及人力資源規劃離職補充類1、人員流失補充2、編制需求補充新增崗位類1、企業戰略發展需要；2、部門業務發展需求招聘需求分類

年度編制計劃內的需求還需要填寫“人員補充申請表”嗎？

人力資源全景[1]招聘需求需求來源69招聘方法優點缺點

內部招聘費用低，有利于提高員工士氣，申請者了解企業的情況，就職后穩定。供給有限，可能任人唯親，落聘者會產生消極情緒。

廣告覆蓋面廣泛，傳遞信息速度快、受體多，可以有目標地對某一層次或特殊群體。效果存留時間較短，會吸引許多不合格申請者，增加接待、選聘工作及費用。應屆畢業生針對性較強，能夠吸引較多的應聘者，并挑選到素質高、可塑性強的應聘人員。應聘者缺乏實踐經驗，可能有比較高的流失率。人才市場花費比較合理，有時還能免費。成功率較低，不易招聘到優秀的人才。獵頭公司能較直接獲得所需的高級專門人才。直接費用較高，網上招聘挑選范圍大大增加，提高了招聘員工的質量，節約開支，還降低了成本，可以常年進行。對應聘者的實際了解有限。簡歷篩選時間長人力資源招聘渠道分析

人力資源全景[1]招聘方法優點70人力資源招聘流程圖人力需求工作分析招聘計劃計劃審批發布信息應聘者申請體檢入職確定人選并通知測試、面試預審、發面試通知適用轉正評估正試聘用人力資源全景[1]人力資源招聘流程圖人力需求工作分析招聘計劃計劃審批發布信息應71招聘面試分工

人力資源部用人部門1、審批招聘申請并發布招聘信息1、提交招聘申請及明確用人要求2、對簡歷進行初步篩選并給用人部門進行二次篩選2、對人力資源部送的簡歷篩選并反饋3、通知面試并進行初試（側重對求職者素質及組織匹配度測試）3、復試（側重對求職者專業技能測試及團隊匹配度測試）并作出錄用決定4、背景調查及發聘用通知人力資源全景[1]招聘面試分工人力資源部72人才評價企業文化與價值觀匹配度剛入社會經驗缺乏者求職者企業培養對象學生經驗豐富者1、素質評價2、培養潛力評價1、業績表現評價2、素質評價3、培養潛力評價1、業績表現評價2、任職資格評價門檻標準求職者類型評價標準人力資源全景[1]人才評價企業文化剛入社會求職者企業培養對象學生經驗豐富者1、73課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]74培訓與發展員工培訓目的

企業員工培訓的目的在于，使每位員工都能明確自己的任務、目標；提高工作所需的技能；不斷更新知識結構和觀念；并在實踐中能充分發揮其積極性、創造性，不斷提高業務水平和業績水平，以達到一流員工的標準，以增強他們在業務上的成就感和專業上的滿足感，使自己得到充分的發展并為公司創造最大的價值。人力資源全景[1]培訓與發展員工培訓目的企業員工培訓的目的在于，使每位75學習的方向和目標如何找到自己的“短板”1、崗位任職資格2、上級對自己的期望3、職業發展目標4、工作暴露出的不足人力資源全景[1]學習的方向和目標如何找到自己的“短板”1、崗位任職資格2、上76學習渠道和方法不管“黑貓”還是“白貓”，只要善于學習的“貓”就是好貓1、工作實踐2、榜樣學習3、公司培訓4、業余充電……人力資源全景[1]學習渠道和方法不管“黑貓”還是“白貓”，只要善于學習的“貓”77培訓開發系統的建立與管理——三階段管理模式培訓需求分析與計劃擬定培訓實施與過程控制培訓評估與反饋培訓需求分析為什么培訓(why)培訓什么(what)培訓誰(whom)確定培訓目標制訂培訓計劃培訓準備誰培訓(who)在哪里培訓(where)培訓的時間(when)培訓實施(how)根據培訓標準衡量和比較培訓效果結果反饋確定評估標準過程控制人力資源全景[1]培訓開發系統的建立與管理——三階段管理模式培訓需求分析與計劃78員工職業發展與培訓體系

培訓開發課程體系講師隊伍教材體系培訓評估與反饋培訓實施培訓需求與計劃職業化行為評價

任職資格標準行為標準潛能評價

高績效的素質模型基礎職類、職種績效考核

部門KPI體系

個體KPI體系產生績效的潛在依據產生績效的行為依據依據素質要項開發分層分類的課程體系素質測評結果確定培訓需求依據標準開發分層分類的課程體系依據能力評價與行為評價結果確定培訓需求依據績效考核結果確定培訓需求戰略人力資源全景[1]員工職業發展與培訓體系培訓開發課程體系培訓評估培訓實施培訓79培訓效果評估---四級評估反應層面評估層面評估內容評估方式受訓者對培訓的滿意度；受訓者對培訓的建議。問卷、面談、學員參與配合情況實施條件評估時間培訓結束時知識層面受訓者的知識、技能、態度、習慣等方面有多大程度的提高與改善？考試、現場演示、討論、角色扮演培訓結束時培訓結束后半個月行為層面受訓者是否應用培訓所學于工作？受訓者的行為有何改進？績效考核課程適用性；贏得主管的配合與支持。培訓結束時下一個考核周期結果層面培訓為經濟效益的提高產生多大貢獻？質量、數量、利潤、投資回報率等指標考核課程體系的完善；培訓評估數據庫的建立與完善。半年/年度視數據采集周期定人力資源全景[1]培訓效果評估---四級評估反應層面評估層面評估內容評估方式80課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]81績效評價的含義與意義績效評價是根據一定的目的和原則，對組織（部門）和人員的績效進行考核與評定的過程與方法。績效評價的主體、周期、標準和指標對于員工具有行為導向作用。績效評價在人力資源管理系統中居于核心地位，與工作分析、規劃招聘、選拔錄用、培訓開發、薪酬福利、解雇退休、職位變動等都有著密切的關系。人力資源全景[1]績效評價的含義與意義績效評價是根據一定的目的和原則，對組織（82績效評價指標體系的構建企業績效評價指標體系是一個包括企業整體績效目標、部門績效目標和員工績效目標的目標體系。傳統的績效評價指標體系主要是財務績效指標，注重經營的結果，帶有靜止、單一和被動反映的特點，不能全面、動態地反映經營過程中的問題，無法與企業文化和企業戰略相適應。平衡計分卡人力資源全景[1]績效評價指標體系的構建企業績效評價指標體系是一個包括企業整體83內部運營我們應對哪些業務過程進行改進？如何使內部經營過程能夠有效地滿足目標客戶的需求，提高客戶滿意度？目標評估指標計劃財務在以客戶需求為導向的今天，要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？目標評估指標計劃學習與成長要想實現公司戰略目標，我們將如何保持公司團隊的應變能力？目標評估指標計劃客戶要想實現公司的戰略目標，首先要明確目標市場是什么？應如何爭取目標客戶？目標評估指標計劃平衡計分卡人力資源全景[1]內部運營財務學習與成長客戶平衡計分卡人力資源全景[1]84利潤運作成本銷售財務客戶滿意客戶流程優化內部運營員工建議員工士氣,能力學習和成長平衡記分卡不同緯度間的聯系人力資源全景[1]利潤運作成本銷售財務客戶滿意客戶流程優化內部運營員工建議員工85課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※

能力評價※薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]86工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲個人能力指標評價特點：依據在工作中表現的能力對其未來的發展潛力進行評價目的：崗位提升激勵全面發展績效評價與能力評價員工評價的主要內容人力資源全景[1]工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評87能力評分只能依據定性進行判斷，定性的標準是企業公認的標準

A工作熱情與積極主動性（成績1–5）自評□經理評□12345被動工作，照章辦事，偷懶，需不斷監督與檢查

以領導檢查為工作導向，不能積極主動地承擔工作任務，需經常監督與檢查能夠主動承擔工作任務并認真完成，具有工作熱情積極主動地承擔工作任務，能夠提出新方法以促進工作的有效進行積極主動地承擔工作任務，能夠提出有創新的工作方法，勇于從正面角度反映不同意見人力資源全景[1]能力評分只能依據定性進行判斷，定性的標準是企業公認的標準88崗位職責不同，能力評價內容也會不同廣告人員市場人員服務人員財務人員在不同的崗位中，也許廣告人員需要天馬行空的想像力，服務人員需要強烈的為客戶服務的責任感，而市場人員需要開闊的視野，財務人員卻需要敏銳的洞察力人力資源全景[1]崗位職責不同，能力評價內容也會不同廣告人員市場人員服務人員財89因此，在為人選確定崗位時，應依據其能力因素安排最適合他的職位；在為職位確定人選時，也應該對其應具有的能力進行評估如：財務人員銷售人員專業能力溝通能力團隊精神組織能力自我管理能力學習能力工作熱情與積極主動能力最低要求最低要求4分4分3分3分4分2分3分3分2分2分2分4分3分3分注：為說明概念的范例，不一定適合九豐人力資源全景[1]因此，在為人選確定崗位時，應依據其能力因素安排最適合他的職位90課程內容一、人力資源管理概述二、人力資源管理模塊

※人力資源規劃

※招聘與選拔

※培訓與發展

※

績效評價

※能力評價※

薪酬與福利※職業生涯發展人力資源全景[1]課程內容一、人力資源管理概述人力資源全景[1]91薪資在人力資源管理體系中的角色領導者資深專家管理者高級專家監督者專家有經驗