1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.專業人力資資源工作作者的工工具一、 組織織戰略、決決策類管管理工具具 1、戰略框框架 公司層戰略略框架 公司層戰略略框架包包括總戰戰略框架架和公司司業務組組合矩陣陣 （ 1）總總戰略 框架 穩定性 穩穩定性戰戰略 (Staabillityystrrateegy)特征是是很少發發生重大大的變化化，這種種戰略包包括持續續地向同同類型的的顧客提提供同樣樣的產品品和服務務，維持持市場份份額，并并保持組組織一貫貫的投資資報酬率率記錄。 判定一個組組織是否否在實行行穩定

2、性性戰略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其它理理由，而而只是幾幾位最高高經理口口頭上這這樣就更更難判斷斷。 增 長 增增長戰略略 (GGrowwthstrrateegy)這個術術語意味味著提高高組織經經營的層層次，這這包括一一些通行行的衡量量標準，如如更高的的銷售額額，更多多的雇員員和更大大市場份份額。增增長可以以通過直直接擴張張、合并并同類企企業或多多元化經經營的方方式實現現。 像像沃爾瑪瑪公司和和麥當勞勞公司是是以直接接擴張的的方式追追求增長長，當然然另外有有些公司司采用合合并的方方式增長長。 收 縮 收收縮戰略略 (RRetrrencchmeentstrrateegy)減小小經營規規

3、模或是是多元化化經營的的范圍。現現在有少少企業實實行收縮縮戰略，其其中包括括一些美美國著名名的大公公司通用動動力公司司、美孚孚石油公公司(MMobiilOill）、伊伊斯特曼曼-柯達達公司、大大通曼哈哈頓銀行行，以及及聯合碳碳化公司司(UnnionnCarrbidde)等等。 組 合 組組合戰略略 (CCombbinaatioonstrrateegy)是同時時實行兩兩種或多多種前面面提到的的戰略。例例如，公公司的某某種事業業可能實實行增長長戰略而而另一種種事業可可能實行行轉包戰戰略。119922年春季季，通用用汽車公公司迅速速擴展它它的電子子數據系系統分公公司(EElecctrooniccDa

4、ttaSysstemms)，而而大幅度度削減它它的美國國國內汽汽車制造造業務。 （ 2）公公司業務務組合矩矩陣 制制定公司司層戰略略最流行行的方法法之一是是公司業業務組合合矩陣。該該方法是是由波士士頓咨詢詢集團 (BoostoonConnsulltinngGrooup,BCGG)于770年代代初期開開發的。 這這種方法法將組織織的每一一個戰略略事業單單位 (SBUUs)標標在一種種2維的的矩陣上上，從而而顯示出出哪個SSBUss提供高高額的潛潛在收益益，以及及哪個SSBUss是組織織資源的的漏斗。 BBCG矩矩陣的示示意圖，其其中橫軸軸代表市市場份額額，縱軸軸表示預預計的市市場增長長。說得得更

5、明確確一些，高高市場份份額意味味著該項項業務是是所在行行業的領領導者；高市場場增長定定義為銷銷售額至至少達到到10%的年增增長率（扣扣除通貨貨膨脹因因素）。BBCG矩矩陣區分分出4種種業務組組合。 （11）問題題兒童(問題產產品、pprobblemmchiild)亦稱為為野貓(willdcaat)或或問號(queestiionmarrk)，這這里屬于于高度成成長、低低占有率率的產品品。管理理當局應應該仔細細考慮，是是否要花花費更多多的資金金來提高高市場占占有率，以以開創更更美好的的明天，或或是縮小小經營規規模，甚甚至完全全退出市市場。 （ 2）明明日之星星(明星星產品、sstarr)這是屬屬于

6、高度度成長、高高占有率率的產品品。由于于成長快快速，因因此，通通常廠商商不但不不能從中中獲取大大量的現現金，反反而還需需要投下下資金，以以擴大市市場，強強化通與與推廣，使使自己能能夠更上上一層樓樓，并在在未來獲獲取更多多、更長長遠的利利益。 （ 3）搖搖錢樹(金牛產產品、ccashhcoww)這是屬屬于低度度成長、高高占有率率的產品品。由于于競爭已已經趨于于穩定，因因此，它它可以產產生大量量的現金金，以供供廠商發發展新產產品，并并培養逐逐漸升成成的明日日之星，可可說是廠廠商的“金庫”。 （ 4）落落水狗(瘦狗產產品、ddog)變稱為為現金陷陷阱，這這里屬于于低度成成長、低低占有率率的產品品，它

7、或或許還能能自給自自足，甚甚或對利利潤水有有貢獻，但但行銷人人員必須須認清真真相，不不要因為為感情因因素，而而將資金金繼續浪浪費在沒沒有明天天的產品品上，除除非產品品本身仍仍有可為為，否則則，壯士士斷腕才才是上策策。 對對理解 BCGG矩陣來來說，重重要的是是假定在在累積學學習曲線線(CuumullatiiveLeaarniingCurrve)效應。該該假定認認為，如如果公司司能夠適適當地生生產產品品和管理理生產過過程，則則產品生生產累積積的每一一個顯著著的增加加，都會會帶來可可預計的的單位產產品成本本的下降降。特別別是，波波士頓咨咨詢集團團斷言，銷銷售量每每翻一番番，單位位產品成成本一般般會

8、下降降20%-300%，這這個結論論顯然是是占有最最大市場場份額的的業務將將有最低低的成本本。 研研究表明明，犧牲牲短期利利潤以獲獲取市場場份額的的組織，將將產生最最高的長長期利潤潤。因此此，管理理當局應應當從現現金牛身身上擠出出盡可能能多的“奶”來，把把現金牛牛業務的的新投資資限制在在最必要要的水平平上，而而利用現現金牛產產生的大大量現金金投資于于吉星業業務，對對吉星業業務的大大量投資資將獲得得高額紅紅利。當當然，當當吉星業業務的市市場飽和和及增長長率下降降時，它它們最終終會轉變變為現金金牛。最最難作出出的最關關于問號號業務的的決策，其其中一些些應當出出售，另另一些有有可能轉轉成吉星星業務。

9、但但是問號號是有風風險的，管管理當局局應當限限制投機機性業務務的數量量。對于于瘦狗不不存在戰戰略問題題這些些業務所所得的現現金可以以用來收收購或資資助某些些問號業業務。 22、戰略略實施的的模式 戰略實實施模式式是指企企業管理理人員在在戰略實實施過程程中所采采用的手手段。一一般有以以下幾種種模式： （1）指指揮型。在在這種模模式里，企企業管理理人員運運用嚴密密的邏輯輯分析方方法重點點考慮戰戰略制定定問題。高高層管理理人員或或者自己己制定戰戰略，或或者指示示戰略計計劃人員員去決定定企業所所要采取取的戰略略行動。一一旦企業業制定出出滿意的的戰略，高高層管理理人員便便讓下層層管理人人員去執執行戰略略

10、，而自自己并不不介入戰戰略實施施的問題題。這種種模式的的優點是是在原有有戰略或或常規戰戰略變化化的條件件下，企企業實施施戰略時時不需要要有較大大的變化化，實施施的結果果也就比比較明顯顯。缺陷陷是不利利于調動動企業職職工的積積極性。職職工會因因此感到到自己在在戰略制制定上沒沒有發言言權，處處于一種種被動執執行的狀狀態。 （2）變變革型。與與指揮型型模式本本反，在在變革型型模式中中企業高高層管理理人員重重點研究究如何在在企業內內實施戰戰略。他他的角色色是為有有效地實實施戰略略而設計計適當的的行政管管理系統統。為此此，高層層管理人人員本人人或在其其它各方方面的幫幫助下，進進行一系系列變革革，如建建立

11、新的的組織結結構、新新的信息息系統，兼兼并或合合并經營營范圍等等，以增增加戰略略成功的的機會。該該模式的的優點是是從企業業行為角角度出發發考慮戰戰略實施施問題，可可以實施施較為困困難的戰戰略。但但是，這這種模式式也有它它的局限限性，只只能應用用于穩定定行業中中的小型型企業。如如果企業業環境變變化過快快，企業業來不及及改變自自己內部部的狀況況，這種種模式便便發揮不不出作用用，同時時，這種種模式也也是自上上而下地地實施戰戰略，同同樣也不不利于調調動職工工的積極極性。 （3）合合作型。在在這種模模式里，負負責制定定戰略的的高層管管理人員員啟發其其它的管管理人員員運用頭頭腦風暴暴法去考考慮戰略略制定與

12、與實施的的問題。管管理人員員仍可以以充分發發表自己己的意見見，提出出各種不不同的方方案。這這時，高高層管理理人員的的角色是是一個協協調員，確確保其它它管理人人員所提提出的所所有好的的想法都都能夠得得到充分分地討論論和調查查研究。此此模式的的優點是是可以克克服指揮揮型和變變革型兩兩個模式式的不足足之處。這這是因為為高層管管理人員員在做決決策時，可可以直接接聽取來來自基層層管理人人員的意意見，并并將他們們的意見見加以綜綜合分析析，保證證了決策策時所使使用的信信息的準準確性。在在這個基基礎上企企業可以以提高戰戰略實施施的有效效性。其其缺陷一一是在這這種模式式下決定定的戰略略實施方方案會過過于平穩穩，

13、缺乏乏由個人人或計劃劃人員提提出的方方案中所所具有的的那種創創造性，二二是在戰戰略實施施方案的的討論過過程中，可可能會由由于某些些職能部部門善于于表述自自己的意意見，而而導致戰戰略實施施方案帶帶有一定定的傾向向性。三三是戰略略實施方方案的討討論時間間可能會會過長，以以致錯過過了企業業面對的的戰略機機會，不不能對正正在變化化的環境境迅速采采取戰略略行動。 （4）文文化型。文文化型模模式擴大大了合作作型合作作的范圍圍，將企企業基層層的職工工也包括括進來。在在這種模模式里，負負責戰略略制定與與實施的的高層管管理人員員首先提提出自己己對企業業使命的的看法，然然后鼓勵勵企業職職工根據據企業使使命去設設計

14、自己己的工作作活動。在在這里，高高層管理理人員的的角色就就是指引引總的方方向，而而在戰略略執行上上則放手手讓每個個人做出出自己的的決策。在在這個模模式里，戰戰略實施施的方法法很多。有有的企業業采取類類似日本本企業的的社訓，有有的利用用廠歌，也也有的通通過規章章制度和和其它影影響職工工行為的的方式來來進行。所所有這些些方法最最終要使使管理人人員和職職工有共共同的道道德規范范和價值值觀念。這這種文化化型模式式打破了了戰略制制定和實實施中存存在的只只想不做做與只做做不想之之間的障障礙，每每一個企企業都或或多或少少地涉及及到戰略略的制定定與實施施。這是是前三個個模式中中所沒有有的特點點。但是是，這種種

15、模式也也有它的的局限性性。它要要求企業業里的職職工有較較高的素素質，受受過較好好的教育育。否則則很難使使企業戰戰略獲得得成功。同同時，企企業文化化一旦形形成自己己的特色色，又很很難接受受外界的的新生事事物。 （5）增增長型。在在這種模模式里，為為了使企企業獲得得更好的的增長，企企業高層層管理人人員鼓勵勵中下層層管理人人員制定定與實施施自己的的戰略。這這種模式式與其它它模式的的區別之之處在于于它不是是自上而而下地灌灌輸企業業戰略，而而是自下下而上地地提出戰戰略。這這種戰略略集中了了來自實實踐第一一線的管管理人員員的經驗驗與智能能，而高高層管理理人員只只是在這這些戰略略中做出出自己判判斷，并并不將

16、自自己的意意見強加加在下級級身上。在在大型的的多種經經營企業業里，這這種模式式比較適適用。因因為在這這些企業業里，高高層管理理人員面面對眾多多的部門門，不可可能真正正了解每每個部門門所面臨臨的戰略略問題和和作業問問題，不不如放權權給各部部門，以以保證成成功地實實施戰略略。這種種模式的的優點是是給中層層管理人人員一定定的自主主權，鼓鼓勵他們們制定有有效的戰戰略并使使他們有有機會按按照自己己的計劃劃實施戰戰略。同同時，由由于中下下層管理理人員和和職工更更直接面面對戰略略的機會會，可以以及時地地把握時時機，自自行調解解并順利利執行戰戰略。因因此，這這種模式式適合于于變化較較大的行行業中的的大型聯聯合

17、企業業。專業人力資資源工作作者的工工具（二二）一、 組織織戰略、決決策類管管理工具具 3、戰略管管理 戰略管理的的益處 戰略管管理的益益處可以以從財務務收益和和非財務務收益兩兩個角度度考察。從從財務角角度看，研研究證明明：運用用戰略管管理觀念念的企業業比那些些不采用用戰略管管理觀念念的企業業更能贏贏利、更更為成功功。高績績效公司司趨向于于進行系系統化的的計劃，以以適應未未來內部部和外部部環境的的變化。其其計劃系系統更加加遵循戰戰略管理理理論的的公司，一一般在產產業中均均表現出出高水平平的長期期財務業業績。從從非財務務收益角角度看，戰戰略管理理一般可可以提供供如下益益處： 1、使使人們認認識、重

18、重視和利利用機會會 2、使使人們客客觀的看看待管理理問題 3、加加強對業業務活動動的協調調和控制制 4、將將不利條條件和變變化的作作用減至至最小 5、使使重要決決策更好好的支持持已建立立的目標標 6、使使時間和和資源更更有效的的分配于于已確定定的目標標 7、使使企業將將更少的的時間和和資源用用于糾正正錯誤或或專項決決策 8、建建立企業業內部人人員溝通通的環境與與條件 9、將將個人的的行為集集合為整整體的努努力 10、為為明確個個人的責責任提供供了基礎礎 11、鼓鼓勵前瞻瞻式思維維 12、提提供了對對待問題題和機會會的合作作的、綜綜合的工工作方法法和積極極的工作作態度 13、鼓鼓勵對變變化采取取

19、積極的的態度 14、加加強企業業管理的的紀律和和正規化化戰略管管理更重重要的貢貢獻不在在于成文文的決策策本身，而而在于制制定這一一決策的的過程。溝溝通是成成功進行行戰略管管理的關關鍵。通通過決策策過程的的參與，管管理者和和雇員會會更為自自覺地以以支持企企業為己己任。在在這里，對對話和參參與是更更為重要要的要素素。戰戰略制定定過程的的主要目目標在于于使全體體管理人人員和雇雇員了解解企業并并加強對對企業的的責任感感。戰略略管理中中的對話話、溝通通比一份份裝幀精精美的戰戰略管理理文件本本身更為為重要。通通過參與與戰略制制定過程程，基層層管理者者便成為為戰略的的所有有者。戰戰略的實實施者成成為戰略略的

20、主人人，這是是戰略成成功的關關鍵。進行有效戰戰略管理理的準則則 戰略管管理過程程必須遵遵循一些些原則。否否則就會會犯錯誤誤。一般般而言，戰戰略管理理的準則則包括： 1、要要使戰略略管理過過程盡可可能簡化化和非程程序化 2、要要消除過過于專業業和神秘秘的計劃劃術語 3、戰戰略管理理過程是是促進學學習和行行動的過過程，而而不只是是一個正正式的控控制系統統 4、為為避免程程序化行行為，要要對任務務分配、團團隊成員員、會議議形式及及計劃日日程進行行變動 5、過過程不應應是完全全可以預預期的，環環境也必必須有所所變化，以以便激發發創造性性 6、要要強調以以數字支支持但以以文字敘敘述為主主的計劃劃 7、要

21、要鼓勵那那些向現現行戰略略所基于于的假設設發起挑挑戰的思思想和行行動 8、要要接受壞壞消息 9、要要建立一一種可以以使戰略略管理的的作用和和基本目目的得到到理解的的文化 10、不不要只是是讓技技術專家家來共共同選擇擇戰略管管理過程程 11、強強調它是是一個學學習與行行動的過過程 12、要要注意到到心理、社社會和政政治因素素，以及及支持它它的信息息設施和和管理程程序 13、思思想的開開放 總之，企企業在產產業競爭爭中應采采取主動動的而不不是被動動的態度度，應當當努力影影響、預預測和發發起事件件而不僅僅是對事事件作出出反應。戰戰略管理理就是以以這種態態度進行行決策，它它為決定定企業未未來發展展方向

22、提提供了一一種合乎乎邏輯的的、系統統化的和和客觀的的做法。對對戰略制制訂者來來說，在在選擇行行動方案案時僅僅僅倚賴直直覺通常常會遇到到很大的的風險。成成功的戰戰略制訂訂者要有有足夠的的時間來來思考企企業現在在處于何何處，未未來又將將向何處處發展，并并在此基基礎上在在恰當的的時間內內確定并并實施這這一發展展的計劃劃與策略略。戰略管理過過程中容容易出現現的錯誤誤 進行戰戰略管理理活動是是一個涉涉及面廣廣而且復復雜的過過程。這這一過程程將把企企業帶到到一個未未知的領領域，它它并不會會提供一一個現成成的引發發成功的的藥方，而而是將企企業引上上一條征征途，并并提供一一個解決決問題的的框架。意意識到戰戰略

23、規劃劃過程中中可能出出現的錯錯誤，對對于成功功的取得得十分重重要。一一些主要要的錯誤誤及問題題如下： 1、利利用戰略略規劃獲獲得決策策與資源源控制權權 2、僅僅僅為了了人員任任命和滿滿足制度度要求而而進行戰戰略規劃劃 3、過過于急促促的從制制定任務務過渡到到戰略制制定 4、不不能將計計劃傳遞遞給雇員員，致使使其仍舊舊在黑暗暗中工作作 5、最最高管理理者作出出很多與與正式計計劃相矛矛盾的即即興式決決定 6、最最高管理理者不積積極支持持戰略管管理的制制定 7、不不能以計計劃作為為衡量績績效的標標準 8、讓讓計劃劃員而而不是所所有管理理者進行行戰略規規劃 9、未未能讓重重要雇員員參與到到規劃進進行的

24、所所有階段段來 10、未未能創造造支持變變革的合合作環境境 11、將將規劃看看作是不不必要和和不重要要的 12、埋埋頭于日日常問題題而不能能進行或或不能以以足夠的的精力進進行戰略略規劃 13、戰戰略規劃劃的過程程過于正正規，以以至壓制制了靈活活性和創創造性進行戰略管管理研究究的主要要工作 一、企企業目標標與任務務陳述 制訂目目標陳述述就是要要回答這這樣一個個問題：我們要要成為什什么？任任務陳述述是為了了明確我們的的業務是是什么這樣一一個問題題，它揭揭示了企企業要想想成為什什么樣的的組織和和要服務務于哪些些用戶這這樣的遠遠景內容容。 二、制制定目標標與任務務陳述的的目的 1、保保證整個個企業經經

25、營目的的的一致致性 2、為為配置企企業資源源提供基基礎或環環境 3、建建立統一一的企業業風氣或或環境 4、通通過集中中的表述述，使企企業員工工認識企企業的目目的和發發展方向向，防止止他們在在不明白白企業目目的和方方向的情情況下參參與企業業活動 5、有有助于將將目標轉轉變為工工作組織織結構，以以及向企企業內各各責任單單位分配配任務 6、使使企業的的經營目目的具體體化，并并將使這這些目的的轉化為為目標，以以便使成成本、時時間和績績效參數數得到評評估和控控制 7、調調節分歧歧 三、企企業任務務陳述的的特性 1、態態度宣言言，即它它是對企企業態度度和展望望的宣言言，而不不是對具具體細節節的詳細細闡述。

26、 2、用戶導向，即應闡明企業的經營目的、用戶、產品和服務、市場、宗旨及采用的技術。 3、社會政策宣言。社會政策與企業最高層領導的管理宗旨與思想密切相關。社會政策會影響企業任務陳述的制訂。任務陳述是表達企業對社會負責任態度的有效工具。 四、任務陳述的要素 1、用戶：公司的用戶是誰？ 2、產品或服務：公司的主要產品或服務是什么？ 3、市場：公司在哪些地域競爭？ 4、對生存、增長和贏利的關切：公司是否努力實現業務的增長和良好的財務狀況？ 5、觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？ 6、自我認識：公司最獨特的能力或最主要的競爭優勢是什么？ 7、對公眾形象的關切：公司是否對社會、社區和環境

27、負責？ 8、對雇員的關心：公司是否視雇員為寶貴的財產？ 五、外部分析 外部分析（產業分析），也叫作環境審視，重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發展趨勢和事件，揭示企業面臨的的主要機會和威脅，以便管理者用適當的戰略，利用機會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。 外部分析的目的在于確認有限的可以使企業收益的機會和企業應當回避的威脅。外部分析主要應該考察5個方面的內容：經濟因素；社會、文化、人口和環境因素；政治、政府和法律因素；技術因素；競爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關鍵影響因素。 關鍵影響因素的確定應當遵循一定的標準，主要標準有：對于實現長期及

28、年度目標是主要的；可度量；數量相對較少；分層級。不同的產業在不同的時期會遇到不同的關鍵影響因素。 企業外部關鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認。分別是： 政治環境 1、城市規劃 2、物流政策 3、政府指導與管理力度 4、環境保護 5、稅收 6、與政府關系 7、政府預算規模 8、政府財政與貨幣政策的變化 9、石油、貨幣及勞力市場變動 經濟環境 1、GDP水平 2、主要產業結構 3、重點企業狀況 4、商品集散規模 5、物流費用支出 6、生產要素的成本構成 7、貸款的易得性 8、規模經濟 9、利率狀況 10、對不同類別產品與服務需求的轉變 11、消費模式 12、經濟狀況 社會文化環境

29、 1、收入分配 2、生活方式的改變 3、受教育水平 4、區域文化活動 5、交通狀況 6、零售、制造、服務業布局狀況 7、污染控制 技術環境 1、物流新技術開發及應用情況 2、企業信息化水平 競爭狀況 1、主要競爭者的優勢與劣勢是什么 2、主要競爭者的目標和戰略是什么 3、主要競爭者對影響本產業的如下方面的趨勢最可能作出何種反應：當前經濟、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭 4、主要競爭者對本企業各種戰略的承受能力如何 5、本企業的各種戰略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何 6、相對于主要競爭者，我們的產品和服務的市場定位如何 7、新公司進入本產業和老公司退出本產業的規模是什么 8、決定

30、公司在本產業中目前競爭地位的主要因素是什么 9、近年來，主要競爭者在本產業銷售額和盈利排序中的位置發生了何種變化，為什么會發生這樣的變化 10、本產業與供應商和分銷商的關系如何 11、替代產品或服務會在多大程度上對本產業的競爭者構成威脅 六、內部分析企業內部分析是為了確認有限的可以使企業受益的優勢和企業應當回避的劣勢。 以下問題有助于確定企業內部各功能部門的具體優勢與弱點。對問題的否定回答意味著潛在的弱點，對問題的肯定回答意味著潛在的優勢。 企業管理 1、公司是否使用戰略管理理論 2、公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳 3、各層管理人員是否都有效制定計劃 4、管理者是否很好的進行了授權 5

31、、企業的組織結構是否適當 6、工作崗位任務是否被清楚地規定和說明 7、員工士氣是否高昂 8、雇員調動和缺勤率是否高 9、企業的獎勵和控制機制是否有效 市場營銷 1、是否對市場進行了細分 2、企業在市場競爭中是否進行了合理定位 3、企業地市場份額是否在擴大 4、目前地分銷渠道是否可靠和經濟 5、企業是否擁有有效的銷售組織 6、公司是否進行市場調研 7、產品質量和用戶服務是否良好 8、公司的產品和服務的定價是否適當 9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 10、市場營銷計劃和預算是否有效？ 11、企業營銷經理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經驗 財務會計 1、財務比率分析表明企業的財務優勢和

32、弱點是什么 2、是否可以籌集到所需要的短期資金 3、是否可以通過借債或發行股票而籌集到所需要的長期資金 4、是否有足夠的流動資金 5、企業的資金預算程序是否有效 6、企業的股息分配政策是否合理 7、與投資者和股東是否有良好的關系 8、財務管理者是否有豐富的經驗和受過良好的培訓 生產運作 1、原材料、零部件的供應是否可靠、合理 2、設施、設備、機器及辦公場所是否處于良好狀況 3、庫存控制政策與程序是否有效 4、質量控制政策與程序是否有效 5、設施、資源和市場的布局是否符合戰略要求 6、企業是否擁有足夠的技術能力 企業研發 1、公司是否擁有充足的研發設施 2、利用外部研究與開發公司是否經濟 3、企

33、業的研究開發人員是否勝任 4、研究與開發資源是否得到有效配置 5、是否有足夠的管理信息與計算機系統 6、研發部門與其它部門的溝通是否有效 7、當前的產品在技術上是否有競爭力 計算機信息系統 1、公司的所有管理者是否都利用信息系統進行決策 2、企業中是否有信息主管或信息系統經理職位 3、信息系統中的數據是否定期更新 4、各功能領域中的管理者是否都向信息系統輸入信息 5、是否有進入企業信息系統的有效口令 6、企業的戰略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統 7、信息系統是否便于使用 8、信息系統的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優勢 9、是否為信息系統使用者提供了計算機培訓 10、公司的信息

34、系統在內容和使用的方便性上是否在不斷改進 長期目標 長期目標指人們期望通過實行特定戰略而達到的結果。戰略是為實現長期目標而要采取的行動。兩者的時間跨度應該一致，通常為2-5年。 目標應當具有的特征有：數量化、可度量、實際、好理解、有挑戰性、分層次、可達到以及適用于企業內各部門。每項目標都應當有實現時間表。目標通常以各種指標表述，如資產增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經營的性質與程度、縱向一體化的性質與程度、每股收益及社會責任等。建立明確的目標有很多益處，包括明確方向、實現協同、提供評價標準、確定優先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵員工以及有利于資源配置和崗位任務設計。 企業的各個

35、層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標。長期目標是度量管理績效的重要標準。阿瑟D利特爾認為，對管理者的獎勵必須在很大程度上以長期戰略的實施和長期目標的實現為依據。下表是美國公司各層級考核業績的度量依據。當然，公司在借鑒這一準則時應考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵必須同時以長期目標和年度目標的實現情況為依據。各層級組織織的不同同績效度度量標準準圖 組織層次 年終獎獎或業績績獎發放放依據公司級級長期目目標占775%年度目目標占225%分公司司級長期目目標占550%年度目目標占550%功能部部門級長期目目標占225%年度目目標占775%明確地地陳述和和宣傳經經營目標標對于企企業

36、的成成功至關關重要。首首先，經經營目標標促使利利益相關關者認識識到他們們在塑造造企業未未來中應應發揮地地作用。目目標孩為為具有不不同價值值觀和看看法的管管理者制制定協調調一致的的決策提提供了基基礎。通通過在戰戰略制定定活動中中使管理理者對目目標達成成共識，企企業可減減少在目目標實施施過程中中的潛在在沖突。經經營目標標突出了了企業的的的經營營重點并并激勵員員工為實實現企業業任務而而努力工工作，還還為個人人、群體體、部門門、分公公司及整整個企業業的業績績評價提提供了標標準。目目標為工工作崗位位和企業業組織活活動設計計提供了了基礎，并并明確了了經營方方向和促促進了組組織協同同性。 沒有長長期目標標，

37、企業業就象沒沒有目標標的航船船一樣漂漂向未知知的目的的地。很很難想象象一個沒沒有明確確目標的的組織和和個人會會取得成成功。成成功很少少是偶然然得到的的，它是是為實現現特定目目標而努努力工作作的結果果。 戰略制制訂者應應當避免免如下各各種沒有有目標的的管理的的做法： 靠外推推法進行行管理-堅持持如果果不出事事，就不不要去改改變它。 靠危機機進行管管理-基于優優秀戰略略制訂者者的真正正本領在在于解決決問題的的能力，但但戰略制制訂者應應將其時時間和創創造力用用于解決決當前最最緊迫的的問題。這這是一種種被動的的、讓外外部時間間決定采采取何種種決策的的管理方方法。 靠主觀觀意愿進進行管理理-做你自自己的

38、事事，你知知道如何何能做的的更好。否認認存在普普遍適用用的、解解決做什什么和如如何做這這類問題題的一般般性計劃劃。 靠希望望進行管管理-依據是是未來充充滿著不不確定性性，失敗敗之后應應再次嘗嘗試，因因為相信信決策會會有效，而而且好時時光就在在前面，尤尤其是當當好運在在我們一一邊時。戰略制定主主要階段段 戰略制制定是一一項復雜雜的工作作，盡管管它有許許多方面面需要藝藝術性的的操作，但但在實際際操作中中，我們們還是可可以根據據下面提提供的戰戰略制定定框架來來確定、評評價和選選擇戰略略。綜合合的戰略略制定框框架共分分為三個個階段，分分別應用用不同的的方法完完成不同同的任務務，分別別介紹如如下： 第一

39、階階段是信信息輸入入階段，包包括EFFE矩陣；IFEE矩陣和和競爭態態勢矩陣陣 第二階階段是匹匹配階段段，此階階段通過過將關鍵鍵內部及及外部因因素進行行排列而而集中進進行可備備選戰略略的制定定。包括括SWOOT矩陣陣；戰略略地位與與行動評評價矩陣陣（SPPACEE）；波波士頓咨咨詢集團團矩陣（BBCG）；內部-外部矩矩陣（IIE）；大戰略略矩陣 第三階階段是決決策階段段，它只只包括一一種技術術，即定定量戰略略計劃矩矩陣（QQSPMM）。它它利用第第一階段段輸入的的信息對對在第二二階段認認定的可可行備選選戰略進進行客觀觀評價。 研究制制定發展展戰略，是是關系到到企業內內各單位位和全體體員工切切身

40、利益益的工作作，應該該引起各各單位領領導的足足夠重視視。開展展廣泛的的調查研研究，有有利于認認清企業業生產經經營活動動與所處處環境中中各種因因素的影影響，正正確處理理企業與與這些因因素的關關系，并并使企業業的資源源能力適適應市場場發展變變化的要要求。 研究制制定戰略略的過程程，是上上下聯動動，收集集信息，認認真分析析討論，統統一認識識，明確確目標的的過程，它它不是最最高管理理者一個個人或幾幾個人的的事，它它是全體體員工共共同努力力的結果果。最好好的戰略略是自下下而上形形成的。 戰略確定以后，就是戰略實施與戰略評價工作的開始，這兩部分工作因企業的不同而不同，具有相當的藝術性。但不管怎樣，戰略實施

41、和戰略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產運作、研究開發、計算機信息系統等幾個方面開展工作，而且都應當與戰略制訂階段選擇的戰略相吻合。值得注意的是，戰略制訂、戰略選擇和戰略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜接，又相互作用，是一個有機循環體。專業人力資資源工作作者的工工具（三三）一、 組織織戰略、決決策類管管理工具具 4、組織變變革的戰戰略類型型 組組織，是是人們社社會活動動中分工工和協作作的方式式。管理理學把組組織分成成正式組組織和非非正式組組織。 組織變革屬屬于組織織設計的的范疇，是是指對組組織結構構、組織織關系、職職權層次次、指揮揮和信息息系統所所進行的的調整和和變革

42、。 組組織變革革主要從從屬于兩兩大目標標：一是是是組織織適應環環境，以以便在不不斷變化化的環境境中求發發展；二二是改變變組織成成員的觀觀念、態態度、交交往手段段和彼此此聯系的的方式等等。 為為了實現現兩大目目標，組組織的變變革應著著重三方方面著手手：以組組織結構構為重點點；以任任務和技技術為重重點；以以人為重重點。 組組織變革革的原因因：頻繁繁的決策策失誤；組織成成員間溝溝通不靈靈；管理理業績長長期不理理想；缺缺乏創新新。 組組織變革革是一個個不斷消消除阻力力的過程程。 組組織變革革的策略略：選擇擇好時機機；明確確從何處處著手；弄清變變革的范范圍和深深度；始始終把握握組織變變革的目目標。組組織

43、成員員抵制變變革的思思想原因因：不確確定感；缺乏理理解和信信任；害害怕失去去既得利利益；對對變革的的內容、方方式等有有不同看看法。 組組織變革革應力求求做到：實事求求是；變變革要有有計劃、有有步驟。5、決策樹樹 決策樹樹一般都都是自上上而下的的來生成成的。每每個決策策或事件件（即自自然狀態態）都可可能引出出兩個或或多個事事件，導導致不同同的結果果，把這這種決策策分支畫畫成圖形形很像一一棵樹的的枝干，故故稱決策策樹。 選擇分分割的方方法有好好幾種，但但是目的的都是一一致的：對目標標類嘗試試進行最最佳的分分割。 從根到到葉子節節點都有有一條路路徑，這這條路徑徑就是一一條“規則”。 決策策樹可以以是

44、二叉叉的，也也可以是是多叉的的。 對對每個節節點的衡衡量： 1)通過該該節點的的記錄數數 2)如如果是葉葉子節點點的話，分分類的路路徑 33)對葉子子節點正正確分類類的比例例。 有些些規則的的效果可可以比其其它的一一些規則則要好。 決策樹對于于常規統統計方法法的優缺缺點 優點： 1)可可以生成成可以理理解的規規則。 2)計算量量相對來來說不是是很大。 3)可以處處理連續續和種類類字段。 4)決策樹樹可以清清晰的顯顯示哪些些字段比比較重要要 缺點： 1)對對連續性性的字段段比較難難預測。 2)對有時時間順序序的數據據，需要要很多預預處理的的工作。 3)當類別別太多時時，錯誤誤可能就就會增加加的比

45、較較快。 4)一般的的算法分分類的時時候，只只是根據據一個字字段來分分類。 戰略制制定是一一項復雜雜的工作作，盡管管它有許許多方面面需要藝藝術性的的操作，但但在實際際操作中中，我們們還是可可以根據據下面提提供的戰戰略制定定框架來來確定、評評價和選選擇戰略略。綜合合的戰略略制定框框架共分分為三個個階段，分分別應用用不同的的方法完完成不同同的任務務，分別別介紹如如下： 第一階階段是信信息輸入入階段，包包括EFFE矩陣；IFEE矩陣和和競爭態態勢矩陣陣 第二階階段是匹匹配階段段，此階階段通過過將關鍵鍵內部及及外部因因素進行行排列而而集中進進行可備備選戰略略的制定定。包括括SWOOT矩陣陣；戰略略地位

46、與與行動評評價矩陣陣（SPPACEE）；波波士頓咨咨詢集團團矩陣（BBCG）；內部-外部矩矩陣（IIE）；大戰略略矩陣 第三階階段是決決策階段段，它只只包括一一種技術術，即定定量戰略略計劃矩矩陣（QQSPMM）。它它利用第第一階段段輸入的的信息對對在第二二階段認認定的可可行備選選戰略進進行客觀觀評價。 研究制制定發展展戰略，是是關系到到企業內內各單位位和全體體員工切切身利益益的工作作，應該該引起各各單位領領導的足足夠重視視。開展展廣泛的的調查研研究，有有利于認認清企業業生產經經營活動動與所處處環境中中各種因因素的影影響，正正確處理理企業與與這些因因素的關關系，并并使企業業的資源源能力適適應市場

47、場發展變變化的要要求。 研究制制定戰略略的過程程，是上上下聯動動，收集集信息，認認真分析析討論，統統一認識識，明確確目標的的過程，它它不是最最高管理理者一個個人或幾幾個人的的事，它它是全體體員工共共同努力力的結果果。最好好的戰略略是自下下而上形形成的。 戰略確定以后，就是戰略實施與戰略評價工作的開始，這兩部分工作因企業的不同而不同，具有相當的藝術性。但不管怎樣，戰略實施和戰略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產運作、研究開發、計算機信息系統等幾個方面開展工作，而且都應當與戰略制訂階段選擇的戰略相吻合。值得注意的是，戰略制訂、戰略選擇和戰略評價并不是完全獨立、互不相干的三個部分，它們三者相互銜

48、接，又相互作用，是一個有機循環體。專業人力資資源工作作者的工工具（四四）一、 組織織戰略、決決策類管管理工具具 6、 SWWOT分分析SWOT分分析代表表分析企企業優勢勢（sttrenngthh）、劣劣勢（wweakknesss）、機機會（ooppoortuunitty）和和威脅（tthreeatss）。因因此，SSWOTT分析實實際上是是將對企企業內外外部條件件各方面面內容進進行綜合合和概括括，進而而分析組組織的優優劣勢、面面臨的機機會和威威脅的一一種方法法。其中中，優劣劣勢分析析主要是是著眼于于企業自自身的實實力及其其與競爭爭對手的的比較，而而機會和和威脅分分析將注注意力放放在外部部環境的

49、的變化及及對企業業的可能能影響上上，但是是，外部部環境的的同一變變化給具具有不同同資源和和能力的的企業帶帶來的機機會與威威脅卻可可能完全全不同，因因此，兩兩者之間間又有緊緊密的聯聯系。 1優勢與與劣勢分分析（SSW） 當兩個個企業處處在同一一市場或或者說它它們都有有能力向向同一顧顧客群體體提供產產品和服服務時，如如果其中中一個企企業有更更高的贏贏利率或或贏利潛潛力，那那么，我我們就認認為這個個企業比比另外一一個企業業更具有有競爭優優勢。換換句話說說，所謂謂競爭優優勢是指指一個企企業超越越其競爭爭對手的的能力，這這種能力力有助于于實現企企業的主主要目標標贏利利。但值值得注意意的是：競爭優優勢并不

50、不一定完完全體現現在較高高的贏利利率上，因因為有時時企業更更希望增增加市場場份額，或或者多獎獎勵管理理人員或或雇員。 競爭優優勢可以以指消費費者眼中中一個企企業或它它的產品品有別于于其競爭爭對手的的任何優優越的東東西，它它可以是是產品線線的寬度度、產品品的大小小、質量量、可靠靠性、適適用性、風風格和形形象以及及服務的的及時、態態度的熱熱情等。雖雖然競爭爭優勢實實際上指指的是一一個企業業比其競競爭對手手有較強強的綜合合優勢，但但是明確確企業究究竟在哪哪一個方方面具有有優勢更更有意義義，因為為只有這這樣，才才可以揚揚長避短短，或者者以實擊擊虛。 由于企企業是一一個整體體，并且且由于競競爭優勢勢來源

51、的的廣泛性性，所以以，在做做優劣勢勢分析時時必須從從整個價價值鏈的的每個環環節上，將將企業與與競爭對對手做詳詳細的對對比。如如產品是是否新穎穎，制造造工藝是是否復雜雜，銷售售渠道是是否暢通通，以及及價格是是否具有有競爭性性等。如如果一個個企業在在某一方方面或幾幾個方面面的優勢勢正是該該行業企企業應具具備的關關鍵成功功要素，那那么，該該企業的的綜合競競爭優勢勢也許就就強一些些。需要要指出的的是，衡衡量一個個企業及及其產品品是否具具有競爭爭優勢，只只能站在在現有潛潛在用戶戶角度上上，而不不是站在在企業的的角度上上。 企業在在維持競競爭優勢勢過程中中，必須須深刻認認識自身身的資源源和能力力，采取取適

52、當的的措施。因因為一個個企業一一旦在某某一方面面具有了了競爭優優勢，勢勢必會吸吸引到競競爭對手手的注意意。一般般地說，企企業經過過一段時時期的努努力，建建立起某某種競爭爭優勢 ;然后后就處于于維持這這種競爭爭優勢的的態勢，競競爭對手手開始逐逐漸做出出反應;而后，如如果競爭爭對手直直接進攻攻企業的的優勢所所在，或或采取其其它更為為有力的的策略，就就會使這這種優勢勢受到削削弱。 而影響響企業競競爭優勢勢的持續續時間，主主要的是是三個關關鍵因素素：（ 1）建建立這種種優勢要要多長時時間?(2）能能夠獲得得的優勢勢有多大大？（33）競爭爭對手作作出有力力反應需需要多長長時間？如果企企業分析析清楚了了這

53、三個個因素，就就會明確確自己在在建立和和維持競競爭優勢勢中的地地位了。 2機會與與威脅分分析（OOT） 隨著經經濟、社社會、科科技等諸諸多方面面的迅速速發展，特特別是世世界經濟濟全球化化、一體體化過程程的加快快，全球球信息網網絡的建建立和消消費需求求的多樣樣化，企企業所處處的環境境更為開開放和動動蕩。這這種變化化幾乎對對所有企企業都產產生了深深刻的影影響。正正因為如如此，環環境分析析成為一一種日益益重要的的企業職職能。 環境發發展趨勢勢分為兩兩大類：一類表表示環境境威脅，另另一類表表示環境境機會。環環境威脅脅指的是是環境中中一種不不利的發發展趨勢勢所形成成的挑戰戰，如果果不采取取果斷的的戰略行

54、行為，這這種不利利趨勢將將導致公公司的競競爭地位位受到削削弱。環環境機會會就是對對公司行行為富有有吸引力力的領域域，在這這一領域域中，該該公司將將擁有競競爭優勢勢。 對環境境的分析析也可以以有不同同的角度度。比如如，一種種簡明扼扼要的方方法就是是 PEEST分分析：即即從政治治（法律律）的、經經濟的、社社會文化化的和技技術的角角度分析析環境變變化對本本企業的的影響： 政治的的法律律的：壟壟斷法律律；環境境保護法法；稅法法；對外外貿易規規定；勞勞動法；政府穩穩定性； 經濟的的：經濟濟周期； GNNP趨勢勢；利率率；貨幣幣供給；通貨膨膨脹；失失業率；可支配配收入；能源供供給；成成本； 社會文文化的

55、：人口統統比收入入分配；社會穩穩定；生生活方式式的變化化；教育育水平；消費； 技術的的；政府府對研究究的投入入；政府府和行業業對技術術的重視視；新技技術的發發明和進進展；技技術傳播播的速度度；折舊舊和報廢廢速度。 哈佛大大學教授授邁克爾爾波特的的名著競競爭戰略略中，提提出了一一種結構構化的環環境分析析方法，有有時也被被稱為“五力分分析”。他選選取的五五種環境境要素是是： 產業新新進入的的威脅：進入本本行業有有哪些壁壁壘？它它們阻礙礙新進入入者的作作用有多多大？本本企業怎怎樣確定定自己的的地位（自自己進入入或者阻阻止對手手進入）？ 供貨商商的議價價能力：供貨商商的品牌牌或價格格特色，供供貨商的的

56、戰略中中本企業業的地位位，供貨貨商之間間的關系系，從供供貨商之之間轉移移的成本本等，都都影響企企業與供供貨商的的關系及及其競爭爭優勢。 買方的的議價能能力：本本企業的的部件或或原材料料產品占占買方成成本的比比例，各各買方之之間是否否有聯合合的危險險、本企企業與買買方是否否具有戰戰略合作作關系等等。 替代品品的威脅脅：替代代品限定定了公司司產品的的最高價價，替代代品對公公司不僅僅有威脅脅，可能能也帶來來機會。企企業必須須分析，替替代品給給公司的的產品或或服務帶帶來的是是“滅頂之之災”呢，還還是提供供了更高高的利潤潤或價值值；購買買者轉而而購買替替代品的的轉移成成本；公公司可以以采取什什么措施施來

57、降低低成本或或增加附附加值來來降低消消費者購購買替代代品的風風險？ 現有企企業的競競爭：行行業內競競爭者的的均衡程程度、增增長速度度、固定定成本比比例、本本行業產產品或服服務的差差異化程程度、退退出壁壘壘等，決決定了一一個行業業內的競競爭激烈烈程度。顯顯然，最最危險的的環境是是進人壁壁壘、存存在替代代品、由由供貨商商或買方方控制、行行業內競競爭激烈烈的產業業環境。 7、 競爭爭環境分分析 行業環境的的競爭性性直接影影響著企企業的獲獲利能力力。美國國學者波波特認為為影響行行業競爭爭結構及及競爭強強度的主主要因素素包括：行業內內現有企企業、潛潛在的進進入者、替替代品制制造商、供供應商和和顧客（產產品購買買者）這這五種競競爭力量量。 競爭環環境分析析就是對對這五種種競爭力力量的分分析