1、如何讓下屬有效執(zhí)行通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：知道入職培訓(xùn)的重要性；全面認(rèn)識(shí)績(jī)效契約；正確填寫(xiě)述職報(bào)告；進(jìn)行有效輔導(dǎo)面談；管理并滿(mǎn)足下屬的合理需求。從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：只有知道上司要什么，才能支付；只有得到自己該得的，才愿支付。管理交易的雙方，只有知道對(duì)方對(duì)自己的需求，并從對(duì)方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。許多企業(yè)中常常有一些糊涂賬，例如：上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作沒(méi)做好就應(yīng)好好做，覺(jué)得自己該支付的都支付了；下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要求、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠從管理交易的角度看，上司讓下屬有效執(zhí)行，也

2、就是要求下屬盡職盡責(zé)，沒(méi)有任何借口、自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行。上司讓下屬有效執(zhí)行的改進(jìn)途徑有：讓下屬事先知道并接受自己的要求；支付不夠時(shí)及時(shí)指出；了解并滿(mǎn)足下屬的要求。一、讓下屬明確并接受公司的要求1.入職培訓(xùn)，入職培訓(xùn)的目的現(xiàn)代企業(yè)對(duì)入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)解決的問(wèn)題是：讓員工從入職開(kāi)始就知道企業(yè)的要求，如果對(duì)此認(rèn)同，在工作過(guò)程中就會(huì)更容易支付企業(yè)所期望的。入入職時(shí)的要求員工入職時(shí)，企業(yè)會(huì)作出以下要求：職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高；制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高；上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高；職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高；對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）要求越

3、準(zhǔn)確，要價(jià)就越高。.優(yōu)秀企業(yè)如何高要求通常來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀企業(yè)會(huì)作出以下高要求：職業(yè)化訓(xùn)練；能力素質(zhì)模型；崗位工作規(guī)范；職位說(shuō)明書(shū)；高素質(zhì)的上司；完善的制度和工作流程；企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造；組織愿景；職業(yè)生涯規(guī)劃；精準(zhǔn)的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）體系。以上要求都是為了使員工具備達(dá)成組織要求的能力。2.職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，它像交易的一桿秤，被用來(lái)衡量交易是否劃算。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并事先知道要求的很重要因素。例如：有些下屬對(duì)一些臨時(shí)、額外的工作找借口拒絕或是拖延，從職位管理的角度看，就是其沒(méi)有事先知道并接受企業(yè)的要求，沒(méi)有明確自己的職責(zé)。總的來(lái)說(shuō)，職位管理包括職位描述和職責(zé)對(duì)話(huà)兩個(gè)方

4、面。職位描述企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書(shū)，對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)，也就是員工應(yīng)該達(dá)成或完成的工作作出基本界定。現(xiàn)代組織中常常有這種現(xiàn)象：下屬認(rèn)為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的，或者只有需要考核的才去做。另外，組織中的很多人，包括一些管理者，對(duì)職位說(shuō)明書(shū)也缺乏足夠重視。因此，在進(jìn)行職位描述時(shí)，要注意以下方面：第一，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部；第二，把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議；第三，不要問(wèn)下屬是否知道，要他們向自己陳述；第四，不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。.職責(zé)對(duì)話(huà)在組織中經(jīng)常出現(xiàn)職責(zé)與能力不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于員工剛?cè)肼殨r(shí)對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)無(wú)

5、法完成全部崗位職責(zé)，只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來(lái)應(yīng)該由其完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。長(zhǎng)此以往，能力強(qiáng)的人工作越來(lái)越多，能力弱的人則越來(lái)越清閑。當(dāng)能力弱的人一旦被交付本應(yīng)屬于他的剩余工作，就會(huì)心懷不滿(mǎn)、借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象。消除這種現(xiàn)象的較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話(huà)，前提是有一份職位說(shuō)明書(shū)。職責(zé)對(duì)話(huà)主要包括確認(rèn)、評(píng)估和承諾三個(gè)步驟：確認(rèn)。首先將職位說(shuō)明書(shū)交給下屬，約定三至五天后就其崗位職責(zé)進(jìn)行溝通和對(duì)話(huà)，讓其做好準(zhǔn)備。到約定日期，進(jìn)行短時(shí)間對(duì)話(huà)，讓其列舉、介紹自己的崗位職責(zé)。評(píng)估。讓下屬對(duì)其全部崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估，看以他現(xiàn)在的能力能夠履行多少。通常在招聘時(shí)也做過(guò)評(píng)

6、估工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過(guò)自己的崗位職責(zé)后由其進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力的缺口。承諾。對(duì)于暫時(shí)還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強(qiáng)的下屬暫時(shí)代為完成，但剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z可以履行這些工作的時(shí)限。有承諾在，屆時(shí)他便不會(huì)拒絕這些工作，至少不會(huì)完成的比較少。3.績(jī)效契約“兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大。主要情況有：考核表與上司給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”；組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”；日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮”；績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮”。績(jī)效的定義、構(gòu)成績(jī)效就是在某個(gè)崗位上，任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，即績(jī)效是與組織

7、目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效主要由三個(gè)方面構(gòu)成：一是組織目標(biāo)（組織要什么），二是職位特征（職位產(chǎn)出什么），三是關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）。績(jī)效構(gòu)成：組織目標(biāo)（組織要什么）；職位特征（職位產(chǎn)出什么）；關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么）。績(jī)效溝通對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與其進(jìn)行溝通，主要包括：事先溝通、共同確認(rèn)。其中，事先溝通是簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。績(jī)效契約的效果要將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書(shū)，正式確定下來(lái)，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效契約能夠達(dá)到的效果是：精確指導(dǎo)；明確角色與責(zé)任；事前管理，使下屬主動(dòng)追求組織目標(biāo)。如何簽訂績(jī)效契約績(jī)效契約

8、的簽訂有一些既定的方法：制定組織目標(biāo)；明確職責(zé)；界定關(guān)鍵績(jī)效；鎖定績(jī)效。簽訂績(jī)效契約面臨的問(wèn)題簽訂績(jī)效契約可能面臨以下問(wèn)題：客觀環(huán)境變化（外界、人員）；上司更換頻繁；臨時(shí)工作過(guò)多；契約不能反映工作要求；沒(méi)有確認(rèn)的工作不做。【案例】摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理是不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：?jiǎn)T工應(yīng)該完成的工作；員工所做的工作如何為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)；用具體的內(nèi)容，描述把工作做好的標(biāo)準(zhǔn)；員工和主管怎樣共同改進(jìn)績(jī)效；如何衡量績(jī)效；確定影響績(jī)效的障礙并將其克服。二、及時(shí)發(fā)現(xiàn)并指正下屬執(zhí)行中的偏差組織中每個(gè)人的作用提高，組織效率才能最大化。如果下屬

9、的工作沒(méi)有達(dá)到要求，管理者必須及時(shí)指出；否則，久而久之，不符合要求的行為就會(huì)因被縱容而得到強(qiáng)化。及時(shí)發(fā)現(xiàn)并指正下屬執(zhí)行中的偏差，有四個(gè)方法：第一，績(jī)效評(píng)估；第二，述職報(bào)告；第三，及時(shí)反饋；第四，輔導(dǎo)面談。1.績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核的不足績(jī)效考核實(shí)際上是按照組織的考核期，根據(jù)制度定期進(jìn)行的工作。然而，下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒(méi)有達(dá)到要求的地方，不是完全按照考核期定期發(fā)生的，所以績(jī)效考核不能作為考核員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。，績(jī)效評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)績(jī)效評(píng)估可以有效彌補(bǔ)績(jī)效考核的不足。所謂績(jī)效評(píng)估，就是一旦感到下屬工作有問(wèn)題，就及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估才有真正意義，它突破了傳統(tǒng)的按照下屬績(jī)效變化來(lái)考評(píng)的誤

10、區(qū)，是很多優(yōu)秀企業(yè)特別提倡的。2.述職報(bào)告/適用情況管理者一旦覺(jué)得下屬在工作中沒(méi)有達(dá)到要求，交給其工作，其又找借口拒絕或抗拒時(shí)，可以采取讓其寫(xiě)個(gè)人總結(jié)，即述職報(bào)告的方法。，傳統(tǒng)述職報(bào)告的錯(cuò)誤模式傳統(tǒng)述職報(bào)告有兩種錯(cuò)誤模式：優(yōu)缺點(diǎn)法。通常以“在公司領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)的大力支持和幫助下，我們?nèi)〉昧艘韵鲁煽?jī)”開(kāi)頭，然后羅列成績(jī)，接著說(shuō)出存在的不足，最后表決心，表示今后要不斷努力，不斷改進(jìn)，創(chuàng)造新成績(jī)等。流水賬法。就是將自己所做過(guò)的工作依次羅列下來(lái)，表明早已支付夠，如果再交付就是超額了。正正確述職報(bào)告的寫(xiě)法正確的述職報(bào)告由四部分組成：回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。讓下屬回顧事先與其約定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，限定自我評(píng)估尺度。對(duì)應(yīng)績(jī)效標(biāo)

11、準(zhǔn)，描述工作表現(xiàn)。下屬以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)衡量自己在工作中的有用功，就不會(huì)再過(guò)于強(qiáng)調(diào)完成工作的數(shù)量，開(kāi)始注意符合上司要求的質(zhì)量。這使上司和下屬在思路上達(dá)成一致，避免上司根據(jù)主觀愿望更改對(duì)下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)解決上司對(duì)下屬工作情況不夠熟悉的問(wèn)題。自我評(píng)價(jià)。自我評(píng)價(jià)是為了讓下屬發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，以及與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要求的距離。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。對(duì)于自己的支付不足，簡(jiǎn)短地提出改進(jìn)計(jì)劃，也可以寫(xiě)出改進(jìn)方式，主要包括三個(gè)要點(diǎn)：第一，找短板。不必立即改進(jìn)所有問(wèn)題，而是重點(diǎn)針對(duì)最不足的地方。第二，改進(jìn)措施。對(duì)工作進(jìn)行定期檢查和追蹤，所提出的措施務(wù)必切實(shí)可行，不是表決心的空話(huà)。第三，對(duì)上司及公司的期望。即在改進(jìn)當(dāng)中需要上級(jí)或公司

12、提供哪些幫助。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的要點(diǎn)：找短板，針對(duì)最不足的地方；改進(jìn)措施，務(wù)必切實(shí)可行；對(duì)上司及公司的期望。3.及時(shí)反饋/矯正執(zhí)行中的偏差執(zhí)行中的偏差50是%缺少反饋，下屬不知道該做什么、不該做什么，不知道做的對(duì)不對(duì)，不知道不該這樣做，或是不知道已經(jīng)走偏了。通過(guò)及時(shí)反饋，可以指引下屬發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有支付夠的地方，自覺(jué)地往組織所希望的方向努力。【案例】濃霧中的燈塔下面是一份真實(shí)的海上無(wú)線(xiàn)電通訊副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國(guó)軍艦和加拿大人的對(duì)話(huà)。美方：為了避免相撞，請(qǐng)將你們的航向向北調(diào)整15度。加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調(diào)整15度。美方：這是一艘美國(guó)戰(zhàn)艦的艦長(zhǎng)在和你們通話(huà)，

13、我再說(shuō)一遍，請(qǐng)你們調(diào)整航向！加方：重復(fù)，請(qǐng)你們調(diào)整航向。美方：這里是航空母艦“林肯”號(hào)，美國(guó)大西洋艦隊(duì)的第二大艦只。另有3艘巡洋艦、3艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護(hù)航。請(qǐng)你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要手段，以保證“林肯”號(hào)的安全！加方：這里是一座燈塔。視窗視窗，如圖所自我和他人的溝通根據(jù)對(duì)雙方的了解與不了解，可以形成一個(gè)視窗，如圖所示：I自我I尋求反債了解-不了解他人給予反饋他人給予反饋JOHARJ視窗圖視窗根據(jù)溝通中對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，會(huì)形成公開(kāi)、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。如果他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會(huì)增加，公開(kāi)和盲點(diǎn)的區(qū)域就

14、會(huì)擴(kuò)大。如果自我能夠向他人積極尋求反饋，那么自我的了解程度就會(huì)增加，公開(kāi)和隱蔽的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大。如果溝通雙方都積極尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會(huì)增加，公開(kāi)的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大，盲點(diǎn)、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會(huì)相對(duì)縮小。反饋的兩個(gè)層面制度層面：檢查。通過(guò)企業(yè)嚴(yán)格的報(bào)告和檢查系統(tǒng)，隨時(shí)檢查下屬的支付存在哪些不足，進(jìn)行反饋。能力層面：反饋。上司在日常工作中，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支付不足并及時(shí)指出，進(jìn)行反饋。制度層面和能力層面結(jié)合起來(lái)，才能更好地達(dá)到期望的效果。反饋的方法正面反饋。即下屬做某項(xiàng)工作時(shí)，及時(shí)告訴他做得對(duì)或好，希望其保持下去。正面反饋的要點(diǎn)是：客觀、具體、真實(shí)地描述行為；及時(shí)；不需等到行動(dòng)盡善盡美；

15、評(píng)估反饋是否改進(jìn)行為；不要用“很好，但”句式。中性反饋。即下屬做某項(xiàng)工作時(shí)，及時(shí)告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。比如，“你遞交報(bào)表的日期晚了兩天”“你的任務(wù)還有30沒(méi)%有完成”等。負(fù)面反饋。即下屬執(zhí)行某項(xiàng)工作時(shí)，指出其缺點(diǎn)和不足或予以批評(píng)。現(xiàn)在企業(yè)中使用負(fù)面反饋過(guò)多，而不是較為積極的正面、中性反饋，使下屬感覺(jué)很難接受。使用負(fù)面反饋時(shí)應(yīng)注意：注重平時(shí)的輔導(dǎo)；平時(shí)更多地給予正面反饋；“夾心面包”式反饋，即以肯定開(kāi)頭，批評(píng)做中，鼓勵(lì)期望結(jié)尾。表1指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評(píng)價(jià)性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注改進(jìn)和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果關(guān)注下屬的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)注于下屬

16、是否認(rèn)錯(cuò)既往不咎追究責(zé)任4輔.導(dǎo)面談當(dāng)讓下屬匯報(bào)、報(bào)告、反饋，其不積極配合時(shí)，可以使用輔導(dǎo)面談的方法。通過(guò)輔導(dǎo)面談，讓員工停止做不該做的事，或開(kāi)始做他應(yīng)該做的事。輔導(dǎo)面談包括五個(gè)階段：同同意有問(wèn)題存在許多經(jīng)理人錯(cuò)誤地假設(shè)：?jiǎn)T工錯(cuò)了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。實(shí)際上，員工知道做錯(cuò)了，但并不認(rèn)為那會(huì)是問(wèn)題。輔導(dǎo)面談第一階段的目的不是告訴員工有問(wèn)題，而是讓其同意有問(wèn)題。讓員工同意有問(wèn)題存在，主要有兩個(gè)方法：第一，讓員工了解錯(cuò)誤或不當(dāng)行為對(duì)組織的影響。例如，無(wú)法滿(mǎn)足他人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使別人無(wú)法完成工作；額外的工作量或開(kāi)銷(xiāo)，損失或傷害，顧客的抱怨，老板的責(zé)罵等。第二，讓員工了解

17、不改變行為將為其招來(lái)的影響。例如，重要工作改交給其他員工；被分派較不受歡迎的工作、開(kāi)除或降職；無(wú)法升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無(wú)法參與一些活動(dòng)，如年會(huì)、商業(yè)旅游。【案例】下屬是否需要遞交進(jìn)度報(bào)告經(jīng)理多次要求某下屬每周遞交進(jìn)度報(bào)告，但下屬卻很少執(zhí)行。當(dāng)問(wèn)及時(shí)，他說(shuō)，由于幾乎天天與上司碰面，因此他認(rèn)為書(shū)面報(bào)告只是工作記錄，沒(méi)有太大必要。下屬知道沒(méi)有按上司要求遞交報(bào)告不對(duì)，但并沒(méi)有感到這是個(gè)問(wèn)題。95的%員工一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會(huì)同意有問(wèn)題存在；剩下的5，%一旦了解后果的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。人們不會(huì)刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，如果他們這樣做，不是不知道后果，就是不相信這些后果會(huì)發(fā)

18、生在他們身上。表2輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃表（一階段）項(xiàng)目表現(xiàn)表現(xiàn)不佳表現(xiàn)不佳的后果如果不停止，對(duì)員工本身的影響正確行為有哪些填寫(xiě)說(shuō)明：在第一欄填入不佳的表現(xiàn)，如：有重要工作不做，卻先做不重要的工作。在第二欄填入做錯(cuò)事情的后果，如：沒(méi)有做分派的工作；沒(méi)有遵循分派工作的進(jìn)度；延遲計(jì)劃耽誤別人的工作；工作耽誤造成服務(wù)不佳；耽擱給顧客的服務(wù)；顧客想買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)公司的產(chǎn)品；業(yè)績(jī)下降。在第三欄填入對(duì)自身的影響，如：上司的臉色不好看；低等級(jí)的績(jī)效評(píng)分；不（或延緩）加薪；取消特權(quán)（請(qǐng)具體說(shuō)明）；沒(méi)有升遷機(jī)會(huì)；降職；開(kāi)除。寫(xiě)下員工如果不改變特定行為招來(lái)的負(fù)面后果，是非常必要的。很多經(jīng)理人在這個(gè)問(wèn)題上感到困擾，不希望自己太嚴(yán)格。

19、事實(shí)上，如果員工說(shuō)“我會(huì)改善”，卻沒(méi)有做到，或說(shuō)“我不在乎你說(shuō)什么，我想做什么是我自己的事”，最后的結(jié)果仍是相同的表現(xiàn)不佳。L商談可能的解決方式第一，許多員工說(shuō)“會(huì)盡力”，但仍然堅(jiān)持繼續(xù)錯(cuò)誤行為。第二，第二階段列出的不是真正的而是可能的解決方式。第三，當(dāng)員工提出某種解決方式時(shí)，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。相相互同意解決問(wèn)題的方法第一，從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達(dá)成共識(shí)。第二，解決問(wèn)題的方式是行動(dòng)方式，即有具體的行動(dòng)時(shí)間等。監(jiān)督員工是否做到約定的行為第一，沒(méi)有監(jiān)督的行為是難以達(dá)成或改變的。第二，如果員工正在做該做的事，監(jiān)督有助于維持其表現(xiàn)。第三，如果員工沒(méi)有做該做的事，

20、監(jiān)督是為了改善其表現(xiàn)。激勵(lì)任何達(dá)到約定的行為第一，激勵(lì)行為改善的時(shí)機(jī)很關(guān)鍵，激勵(lì)時(shí)間越接近行為改善時(shí)間，影響就越大，反之就越小。第二，間歇性的激勵(lì)最具效果。三、了解并滿(mǎn)足下屬的工作需求要將下屬看成一個(gè)交易主體，當(dāng)他認(rèn)為該得到的沒(méi)有得到，或是得到的不是想要的，認(rèn)為不劃算時(shí)，他就不會(huì)按照要求做。因此，滿(mǎn)足下屬的要求是十分重要的。通常來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足下屬的要求可以從以下方面入手：1.了解下屬的真正需求只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使其做上司希望他做的事。根據(jù)調(diào)查，下屬對(duì)上司和企業(yè)的需求主要有：企業(yè)是否有指導(dǎo)性計(jì)劃、制度；上司是否為我們完成工作創(chuàng)造條件；上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái)；除了工作之

21、外，上司是否關(guān)心我們的生活；下班后上司是否可以和我們做朋友；上司是否有令我們信服的地方，如專(zhuān)業(yè)性、綜合性知識(shí)等；上司是否考慮我們?cè)诠镜奶幘常⑾朕k法解決；上司注重管理技巧，而不是簡(jiǎn)單粗暴；上司能教會(huì)我們什么；上司是否如兄長(zhǎng)般在我們工作、生活迷茫時(shí)點(diǎn)醒我們；上司是否愿意組織一些康體活動(dòng)；上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等）；與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份）；充足休息；公司發(fā)展全面；福利多（旅游、吃飯）；公司讓員工感到危機(jī)感及主人翁精神（當(dāng)成自己的生意看待）；多參與公司發(fā)展計(jì)劃的研討。員工在以下情況下會(huì)努力做事：知道公司對(duì)自己的工作要求；有做好工作所需要的資料與設(shè)備；在工作中，每天都有機(jī)會(huì)做自己最擅長(zhǎng)的事；在

22、過(guò)去的7天里，因工作出色受到表?yè)P(yáng)；覺(jué)得自己的主管或同事關(guān)心自己的個(gè)人情況；工作單位有人鼓勵(lì)自己的發(fā)展；在工作中，自己的意見(jiàn)受到尊重；公司的使命、目標(biāo)使自己覺(jué)得自己的工作很重要；同事們致力于高質(zhì)量的工作；在工作單位有一個(gè)最要好的朋友；在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和自己談及自己的進(jìn)步；過(guò)去一年里，在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。2.進(jìn)行心理契約管理心理契約是指在組織與員工活動(dòng)關(guān)系情景中，員工個(gè)體對(duì)責(zé)任與義務(wù)的信念，也是員工以成果和付出換取所期望結(jié)果的心理約定。只有當(dāng)這些期望獲得滿(mǎn)足后，員工才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。心理契約由以下方面決定：工作類(lèi)型；同事關(guān)系；福利情況；受尊重與公平待遇；工作安全感

23、；提出建議的機(jī)會(huì)；報(bào)酬；工作績(jī)效的認(rèn)可；晉升機(jī)會(huì)。【案例】先生辭職公司是某國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，年月，公司招聘了公司是某國(guó)際大型企業(yè)集團(tuán)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，年月，公司招聘了15名新員工，同年8月，其中10位先后辭職。一位離開(kāi)的先生說(shuō)，當(dāng)公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來(lái)都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到激動(dòng)，很希望能夠做一些得到別人認(rèn)可的事情。可上班兩周后，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒(méi)有進(jìn)行，只是將他們隨機(jī)性地安排到幾個(gè)老員工辦公桌旁邊，讓其熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過(guò)去了，他們只做了些瑣碎的雜事。先生等人找到公司主管，詢(xún)問(wèn)什么時(shí)候給他們安排合適的工作，主管卻說(shuō)“不干活可以照拿工資，還發(fā)什么牢騷”。

24、先生等位新員工感到受到了欺騙，先后遞交了辭呈。鑒于這種心理契約，企業(yè)有必要建立員工期望管理，這主要包括以下方面：信息管理讓員工通過(guò)各種信息、途徑了解組織的期望，創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)，這樣便能消除一些誤解，對(duì)組織期望的員工行為做正強(qiáng)化，將其固化為習(xí)慣、規(guī)定動(dòng)作。.滿(mǎn)足合理期望跟蹤員工心理變化軌跡，指導(dǎo)新員工修正和鞏固心理契約。對(duì)于員工的合理期望，要盡量滿(mǎn)足。消減不合理期望對(duì)于不合理期望，通過(guò)公開(kāi)交流和溝通，有相當(dāng)一部分是能夠減少或消除的。3.管理并滿(mǎn)足下屬的合理需求.管理下屬的需求管理下屬的需求，需要注意以下問(wèn)題：及時(shí)性。即要及時(shí)滿(mǎn)足下屬的需求。合理性。即下屬待滿(mǎn)足的需求必須合理。公開(kāi)性。即

25、對(duì)下屬的需求要公開(kāi)地滿(mǎn)足，使其理解滿(mǎn)足其需求的意圖所在。管理下屬的需求，不是籠統(tǒng)的說(shuō)法，應(yīng)該是務(wù)實(shí)的。滿(mǎn)足下屬的需求提升執(zhí)行力面臨的問(wèn)題。第一，提升執(zhí)行力意味著對(duì)員工提高要求，抬高要價(jià)；第二，單方面抬高要價(jià)，員工回報(bào)不增加，提升執(zhí)行力不劃算（不接受）；第三，消極應(yīng)付，馬上又恢復(fù)原狀；第四，員工不提高付出，也沒(méi)有什么損失。解決思路。在當(dāng)前現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：第一，讓員工知道過(guò)去支付得不夠（提高要價(jià)）；第二，適當(dāng)時(shí)機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分，如續(xù)簽合同、職責(zé)對(duì)話(huà)、述職報(bào)告、績(jī)效面談、工作總結(jié)等；第三，補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報(bào)；第四，如果再支付不夠，上司就會(huì)降低出價(jià)。在當(dāng)前現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：讓員工知道過(guò)去支付得不夠（提高要價(jià)）；適當(dāng)時(shí)機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分；補(bǔ)上不足部分或多支付可以得到更多回報(bào)；如果再支付不夠，上司就會(huì)降低出價(jià)。具體解決方案。職業(yè)化訓(xùn)練；宣傳、營(yíng)造企業(yè)文化生態(tài)；提升要價(jià)（支付）的常規(guī)方法；配套的正效應(yīng)措施；消除組織中的負(fù)效應(yīng)。提高要價(jià)（支付）的方法。重新描述