1、泓域/紡絲溶液公司企業經營戰略報告紡絲溶液公司企業經營戰略報告xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113552176 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113552176 h 3 HYPERLINK l _Toc113552177 二、 加快產業結構升級，推進產業高端化 PAGEREF _Toc113552177 h 8 HYPERLINK l _Toc113552178 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113552178 h 8 HYPERLINK l _Toc113552179 四、 企業國際化經營簡介 PAGEREF

2、_Toc113552179 h 9 HYPERLINK l _Toc113552180 五、 企業國際化經營戰略的思想 PAGEREF _Toc113552180 h 14 HYPERLINK l _Toc113552181 六、 企業國際化經營戰略的具體措施 PAGEREF _Toc113552181 h 18 HYPERLINK l _Toc113552182 七、 企業國際化經營戰略實施的關鍵問題 PAGEREF _Toc113552182 h 20 HYPERLINK l _Toc113552183 八、 企業經營戰略實施的基本含義 PAGEREF _Toc113552183 h 22

3、 HYPERLINK l _Toc113552184 九、 企業經營戰略實施的重點工作 PAGEREF _Toc113552184 h 22 HYPERLINK l _Toc113552185 十、 企業經營戰略控制的基本方式 PAGEREF _Toc113552185 h 30 HYPERLINK l _Toc113552186 十一、 企業經營戰略控制的含義與必要性 PAGEREF _Toc113552186 h 32 HYPERLINK l _Toc113552187 十二、 企業競爭戰略的基本類型 PAGEREF _Toc113552187 h 34 HYPERLINK l _Toc1

4、13552188 十三、 企業競爭戰略的概念 PAGEREF _Toc113552188 h 34 HYPERLINK l _Toc113552189 十四、 實施融合戰略的影響因素與條件 PAGEREF _Toc113552189 h 36 HYPERLINK l _Toc113552190 十五、 融合戰略的概念與特點 PAGEREF _Toc113552190 h 38 HYPERLINK l _Toc113552191 十六、 差異化戰略的適用條件 PAGEREF _Toc113552191 h 40 HYPERLINK l _Toc113552192 十七、 差異化戰略的優勢與風險

5、PAGEREF _Toc113552192 h 40 HYPERLINK l _Toc113552193 十八、 公司簡介 PAGEREF _Toc113552193 h 43 HYPERLINK l _Toc113552194 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113552194 h 44 HYPERLINK l _Toc113552195 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113552195 h 45 HYPERLINK l _Toc113552196 十九、 項目概況 PAGEREF _Toc113552196 h 45 HYPERLINK l _Toc1

6、13552197 二十、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc113552197 h 47 HYPERLINK l _Toc113552198 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113552198 h 47 HYPERLINK l _Toc113552199 二十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113552199 h 49 HYPERLINK l _Toc113552200 二十二、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113552200 h 62 HYPERLINK l _Toc113552201 二十三、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113552201

7、h 73 HYPERLINK l _Toc113552202 二十四、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113552202 h 75產業環境分析全面推進產業轉型升級攻堅戰，改造提升傳統產業，大力發展先進制造業、現代服務業和現代農業，積極培育戰略性新興產業，推動新產業、新業態、新模式發展，構建技術含量高、創新能力強、就業容量大、環境友好、協作緊密的現代產業新體系。（一）推動傳統工業優化升級以技術改造、兩化融合、綠色發展、制造業服務化推動傳統工業優化升級，促進產業鏈向中高端延伸，做大做強做優支柱產業，加快發展先進制造業，培育競爭新優勢，打造產業升級版。1、改造提升傳統優勢工業加大食品、汽車、

8、機械、有色金屬、冶金、石化、建材、輕紡、造紙與木材加工等傳統產業技術改造力度，加快產品升級換代，延伸產業鏈，形成產業集群，提高產業集中度。推動糖業、鋁業二次創業。實施“互聯網+工業”行動，加快移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等新一代信息技術與傳統工業深度融合，建設高速、泛在、安全的工業互聯網，推行全生命周期管理，提升企業研發、生產、管理和服務的智能化水平。加快制造業與服務業融合發展，放寬企業開展服務業和涉足生產性領域的準入門檻，發展全產業鏈，推動商業模式和業態創新，促進生產型制造向服務型制造轉變。引導企業加大綠色生態化改造，加強綠色產品研發應用，推進資源高效循環利用，構建綠色制造體系。加快去

9、產能和淘汰落后產能步伐，推進企業兼并重組，加大“僵尸企業”處置力度，完善企業退出機制。2、加快發展先進制造業深入落實中國制造2025，推動廣西制造向廣西智造、廣西創造邁進。實施智能制造工程，發展基于工業互聯網的新型制造模式，探索建立智能制造業聯盟。大力發展軌道交通裝備、海洋工程裝備及高技術船舶、高端數控機床與機器人、農機裝備、通用航空等先進制造業，培育發展專利密集型產業。壯大先進制造業規模，提高產業集聚度，打造先進制造業集群。發揮柳州工業龍頭帶動作用，加快建設北部灣和柳州、桂林、梧州、玉林等先進制造業基地。3、提升工業基礎能力實施工業強基工程，加強產業技術基礎、先進基礎工藝、關鍵基礎材料、核心

10、基礎零部件等建設。針對重大工程和重點裝備的關鍵技術和急需產品，支持優勢企業開展產學研用聯合攻關，突破先進基礎工藝、關鍵基礎材料、基礎零部件的工程化、產業化瓶頸，推動首臺套、首批次和跨領域應用。支持企業開展工藝創新，培養工藝專業人才。強化公共平臺建設，完善產業技術基礎體系，在戰略高技術領域和重點學科建設科學中心、重點實驗室，構建科技基礎研發平臺；在優勢產業技術領域布局建設工程實驗室。依托優勢企業建設技術中心和創新平臺，依托制造業集聚區建設生產性服務業平臺。轉變政府扶持產業發展政策，逐步從選擇重點產業、重點企業或重點項目配置資源，轉向強化對產業升級共性關鍵技術的普惠性支持，加強共性技術研發、公共信

11、息、公共檢測等平臺建設，提高支撐產業發展的基礎能力。4、增強企業競爭力健全支持企業技術改造政策措施，推動企業應用新技術、新材料、新工藝、新裝備。完善企業研發費用加計扣除政策，擴大固定資產加速折舊實施范圍，推動企業更新設備和采用新技術。開展質量品牌提升行動，支持企業瞄準國內同行業標桿推進技術改造，提高產品技術、工藝裝備和能效環保水平，增強質量品牌意識，加強標準化建設，培育具有自主知識產權的名牌產品，提升企業素質。開展降低實體經濟企業成本行動，切實降低企業運營成本、融資成本和稅費成本，降低社會保險費，增強盈利能力。以制糖、汽車、鋼鐵、水泥、機械、有色金屬等為重點，推動企業跨行業、跨地區兼并重組、強

12、強聯合，培育一批規模較大、產業鏈完整、核心競爭力強的企業集團和企業聯合體，建立一批產業技術聯盟。實施“互聯網+中小企業”專項行動，推動中小企業優化結構，增強創新能力、配套能力和協作水平，向專業化、精益化和集群化發展。5、優化工業布局按照區域發展和主體功能區戰略優化布局，促進集聚發展。依托北部灣經濟區重點行業龍頭企業，加快延伸產業鏈，增強配套能力，培育形成臨港產業集群，打造具有區域影響力的沿海石化、能源、汽車、電子信息、修造船、裝備制造、林紙一體化等先進制造業基地。依托西江黃金水道和沿江重點城市，引導汽車、機械、冶金、食品、化工、建材、再生資源等產業和新興產業沿江布局發展，增強西江經濟帶工業集聚

13、發展能力，打造制糖、汽車、機械、冶金、建材等產業基地。依托豐富的資源優勢，引導有色金屬、化工、建材、制糖、繭絲綢、能源等資源性產業延伸產業鏈，提高資源精深加工水平和資源就地轉化率，增強桂西地區資源精深加工水平，打造有色金屬、制糖、能源、繭絲綢等工業基地。推動工業園區向創新型園區轉型升級，發展特色化、生態化、智慧化園區，建設一批產城融合發展的城市和集聚區。（二）加快發展戰略性新興產業實施戰略性新興產業倍增計劃，以數字化、網絡化、綠色化為導向，加快發展戰略性新興產業，推動規模化集群化發展，培育成為先導性和支柱性產業。1、培育壯大新興產業把戰略性新興產業發展與傳統工業優化升級結合起來，在做大做強高技

14、術產業基礎上，培育一批能夠創造形成新的經濟增長點、體現創新驅動引領的新興產業。重點發展新一代信息技術、北斗導航、智能裝備制造、節能環保、新材料、新能源汽車、新能源、生物醫藥、大健康等新興產業，在人工智能、高效儲能、生命科學等前沿領域培育新興產業，加快形成若干新興產業集群，力爭新興產業增加值占地區生產總值的比重達到15%以上。2、完善新興產業發展環境強化核心關鍵技術攻關，研發一批標志性和帶動性較強的先進技術、重點產品和重大裝備，推動高新技術產業化。積極培育龍頭企業，引進關鍵技術和項目，引導新興產業向高新技術產業園區集聚發展。建立有利于新技術、新產品、新模式發展的準入條件、監管規則和標準體系，完善

15、優先使用創新產品、綠色產品的政府采購政策，鼓勵民生和基礎設施重大項目采用創新產品和服務。完善支持新興產業發展的稅收優惠政策。加強新興產業技術標準設計。培育產業扶持基金、創投基金、引導基金等，撬動社會資本發展新興產業。加快產業結構升級，推進產業高端化加強技術迭代升級。支持企業加快技術改造，開拓產品在醫療健康、海洋工程、高效過濾、安全防護等領域的高端化應用。充分應用質量、能耗、安全生產、環保等技術標準、法律法規淘汰落后產能。梯度培育優質企業。支持優勢企業兼并重組，培育創新能力突出、具有生態主導權和核心競爭力的龍頭企業。引導企業深耕細分領域，培育專精特新“小巨人”企業。加強大中小企業多維度協作，形成

16、良好產業生態。推進先進產業集群建設。推動產業集群建設高水平公共服務平臺，加快要素資源引進力度和更新速度，完善產業鏈條，升級制造能力，優化產品結構。推進非織造布、防護用紡織品、高溫過濾用紡織品產業集群建設，提高集群產業鏈配套能力和核心競爭能力。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本

17、次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。企業國際化經營簡介（一）企業國際化經營的概念企業的國際化經營是指企業為了尋求更大的市場、尋找更好的資源、追逐更高的利潤，而突破一個國家的界限，在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動。企

18、業的國際化經營是企業在經濟全球化的背景下，從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織（合資、參股、控股等方式），對國內外的生產要素進行配置。一般來講，如果一個企業的資源轉化活動超越了國界，進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是在開展國際化經營。企業國際化在我國國民經濟發展中占有十分重要的地位，它們是我國對外開放、開展國際交流、經營合作、貿易往來的主力軍，是我國企業走向國際市場、開展國際化經營的突擊隊，是參與國際市場競爭的主力軍。通過企業國際化的經營實踐，我國將提高在世界貿易中的地位。國際化經營企業主要包括兩種類型：（1）生產過

19、程立足于國內，產品銷往國際市場的企業。這是企業由內向型轉為國際化初級階段的一種類型，原來主要立足于國內市場，隨著國內市場需求的飽和，而逐步開展國際市場營銷活動，把產品逐步推向國際市場，外銷產品的比重隨著企業國際市場開拓工作的進展而提高，直至占據國際化主要地位。（2）境外投資設廠，產品銷往世界各國市場的企業。開發和利用國際資源，進行技術開發和產品生產，產品銷往世界各國市場，這時企業開展國際化經營活動進入發展階段，在這個階段上企業的主要活動舞臺已由國內轉向國際，在國際范圍內進行資源和生產要素的優化組合，更直接地充分地利用國外的資源、資金、技術和人才，在國際上拓展企業生存和發展的空間，使自己逐步壯大

20、為跨國公司，參與同國際強手的競爭，謀取更大的盈利。此外，按開展國際化經營的內容不同，還可把企業國際化劃分為貿易型企業國際化、科技開發型企業國際化、實體開發型企業國際化，如在境外從事投資建廠、工程承包、建筑施工等實業活動的國際化經營活動。（二）企業國際化經營的特點與國內經營相比，從事國際化經營的企業有著以下顯著的特征：（1）跨國界經營。這是企業國際化經營的最基本的特征。企業已跨出國門，走向國外，在多國或多個地區開展生產和營銷活動。其經營目標是開拓、占領和擴大國際市場，滿足國際市場的需要；在國際范圍內廣泛利用和優化生產要素的組合，借助國際市場來完成企業再生產的循環活動，在國際上尋求發展的空間。（2

21、）多元化經營。即企業經營不只局限于一種產品或一個產業，而是盡量擴大產品大類和品種實行跨產品、跨行業的經營，以擴大企業的生產經營范圍和市場范圍，充分發揮企業特長，充分利用企業的各種資源，提高經營效益，保證企業的長期生存與發展。（3）資源共享。即通過跨國經營，尋求、利用東道國資源，并以此作為獲取、維持和提升競爭優勢的重要途徑。（4）全球戰略和一體化管理。要從全球角度出發，合理安排有限資源，確定全球性戰略目標，實行綜合一體化管理，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率。（三）企業國際化經營的動因企業開展國際化經營的具體原因千差萬別，但從國家和企業角度來看，動因主

22、要有下列幾點：1. 是經濟全球化的需要當今世界經濟的發展呈現出全球一體化的趨勢，各國的經濟相互滲透，相互依賴，相互促進。隨著科學技術的進步和社會生產力水平的提高，必然促使各國發展貿易往來和開展技術合作，在國際范圍內進行生產分工和專業化協作。因此，各國企業開展國際化經營活動就成為必然。隨著我國對外開放的進一步發展，越來越多的企業融入國際市場經濟體系中，更廣泛、更深入地參與了國際市場的競爭。特別是黨中央統籌國內、國際兩個大局做出了“推進一帶一路，建設”的重大決策，開創了我國全方位對外開放新局面，企業作為“一帶一路”建設的最主要實施者和參與者，大力實施“走出去”戰略，提升企業國際競爭力，已經成為黨和

23、國家的重要要求，也是企業融入國際經濟大循環、尋找新的經濟增長點、實現做大做強的重要手段，國際化經營對于企業的重要性已經達到一個前所未有的新高度。2. 是我國企業成長壯大、變強的內在要求企業作為一個商品生產者和經營者客觀存在著一種謀求增值的機制。只要它所選擇的經營領域準確，又善于捕捉市場機會，一般會獲得發展。在正常情況下企業的成長會經歷規模擴大化成長階段、多樣化經營成長階段、集團化經營成長階段、國際化經營成長階段。總有一批企業要變大變強，必然要把生存和發展的空間由國內拓展到國外。當今的世界500強公司，無一不是跨國公司。2016年我國的世界500強上榜公司連續第13年增加，共有110家公司上榜，

24、占據五分之一的席位。（而1999年這個數字為8家），其中前5位中有3家中國公司，分別是國家電網、中石油、中石化。13家中國內地公司首次上榜，包括京東、美的、萬洲國際、萬科、萬達、恒大等。世界500強排行榜是世界經濟的“晴雨表”，亦是國家實力的縮影。2016年這份榜單反映了世界經濟版圖的變化，我國企業上榜的數量與我國世界第二大經濟體的地位更加相稱，是中國崛起大勢造就了中國大企業。未來我國將有更多的企業會實施“走出去”的戰略，開展國際化經營，必將有更多企業變大變強，進入世界500強。3. 拓寬企業發展空間企業從事國際化活動最直接的動因是開發海外市場，開辟新的發展空間。隨著經濟全球化的發展，不同國家

25、的消費者在需求偏好和消費習慣上有趨同的傾向，這使得企業有可能將產品和服務推向更廣闊的市場，在國內市場趨于飽和時為現有的產品和服務尋找新的顧客。4利用外國資源企業在海外市場可以尋找更優質的人才、資金、技術等各種資源，同時，可以在更大的范圍內學習新的技術、管理經驗，積累對顧客需求的認識，由此打造出更強的核心競爭力。企業國際化經營戰略的思想企業從事國際化經營需要確立以下戰略思想：（一）經營國際化觀念確立經營國際化的觀點：（1）要樹立以國際市場為導向的觀點，按國際目標市場的需求進行產品的開發、生產和營銷；（2）要確立國際市場競爭觀念，積極參與國際市場競爭，既敢于競爭，又善于競爭，在國際競爭中求生存和謀

26、發展；（3）要確立長遠觀念，企業進入國際市場，要站穩腳跟，并不斷擴大市場，是一個漸進的長期過程，不可能一蹴而就，要準備長期奮戰，逐步提高在國外的市場占有率。（二）生產全球化觀念生產全球化即在全球范圍內進行專業化協作生產，參與國際生產的分工與協作的過程。企業要確立生產全球化的觀念：（1）要確立參與國際生產分工的觀念。科學技術的迅速發展，使得國際性的經濟技術的聯系更加密切了，以往那種地方的或民族的自給自足和閉關自守的狀態，被各民族的各方面的相互往來和各方面的相互依賴所代替。任何一個國家經濟的發展都不可能孤立于世界之外，都不可能人為地割裂生產和消費的國際聯系，只能利用這種聯系，參與國際間的生產分工和

27、協作。（2）確立在國際范圍內利用資源和優化生產要素的觀念。任何一個國家都不可能擁有發展本國經濟所需要的全部資源，也不可能掌握世界上所有的先進技術。因此，應該學會利用國內和國際兩種資源，善于利用外資和引進技術；善于在境外投資，發展經濟實體，在境外眾多國家開展生產經營活動；善于在境內承擔國外大公司轉移來的產品和零件、部件、元器件的生產加工和組裝任務。總之，國際化企業需要在參與國際技術合作和交流、國際生產分工與協作中求得發展。（三）國際市場營銷觀念國際市場營銷觀念是指把國際市場看作一個有機的整體，以此作為企業經營活動的舞臺和發展空間的觀念。國際化企業要確立國際市場營銷觀念：（1）要確立國際市場觀念，

28、即把企業經營活動的舞臺及重點由國內市場轉向國際市場的觀念。國際市場是國內市場的延伸和擴大，隨著企業參與國際生產的分工與協作，必然要求企業把營銷的范圍擴展到境外，把國際市場作為企業的目標市場，擴大銷售的半徑，擴大企業的經營規模。（2）確立國際發展空間的觀念。從國內市場延伸和擴展到國際市場，實質上是企業生存和發展空間的擴大。市場是企業生存的立足點，市場的擴大意味著企業生命力的增強和經營規模的擴大。從國內市場擴展到國際市場本身就表明企業發展空間的擴大。（3）確定國際標準的觀念。企業產品由以滿足國內市場需求為主轉向以滿足國際市場需求為主，隨之標準也發生了變化。要適應國際市場的需求，國際化企業必須把自己

29、的產品當作國際商品來生產，將國際標準或國外先進標準作為設計和生產的依據，以國外顧客滿意為準。因此，企業應提高對國際市場需求的適應能力。（四）產品整體化觀念產品整體化就是把產品生產和產品消費看作一個整體，把產品的設計、生產和售后服務看作一個整體過程。確立產品整體化觀念，就是確立現代產品觀念。現代產品包括三個層次，即產品核心層、產品實體層、產品延伸層。要把這三個層次統一起來，滿足顧客的需要。首先，要確立以消費者為中心的觀念，即不僅從企業生產的角度，而且要從消費者的角度，來考慮產品的功能是否滿足顧客使用的要求，是否給顧客帶來利益、帶來實惠；其次，要確立服務觀念，即不僅重視產品的實體，增加品種，提高質

30、量，注重包裝，而且要重視為顧客提供與產品相關的附加利益和售后服務。（五）聯合參與國際競爭的觀念我國企業開展國際化經營起步較晚，實力較弱，在國際市場上面臨各種不同的競爭對手，不僅面臨與目標市場所在國同類產品生產廠家的競爭，而且更要面對各個跨國公司嚴峻的挑戰。目前，我國的出口企業多數是單兵作戰，即使是集團公司或企業集團，也無法同實力雄厚的跨國公司相競爭。因此，國內各出口企業必須確立聯合參與國際競爭的觀念，組成“聯合艦隊”，共同參與國際競爭。（1）要確立整體功能大于局部之和，即1+12的觀念。聯合、協作會產生新的生產力，各個企業聯合起來，不僅有利于改變勢單力薄的被動局面，而且容易形成新的合力。增加企

31、業聯合體的競爭力，就有了與跨國公司相抗衡的條件。（2）確立優勢互補的觀念。每個企業都既有自己的優勢，也有自己的劣勢。聯合起來，就能實現優勢互補，形成強大的凝聚力、向心力，促進我國跨國公司的成長，促使我國企業國際化經營整體水平提升。企業國際化經營戰略的具體措施（一）培訓國際化經營人才企業國際化經營是一項十分復雜的跨國經營活動，涉及國際運輸、商品出境檢驗、跨國貨運保險、外匯結算等各方面的事項，由此需要有一批具備國際貿易、國際金融、各國法律、各國關稅制度、保險、商檢、結匯等多方面知識的專門人才，以適應展開國際化經營的需要。為此，企業需要培育兩類人才：一是企業國際化經營的決策人才，主要是具備國際經營戰

32、略決策的高層管理者，如董事長、經理、廠長等；二是熟悉國際化經營所需要的各類專業人才，如營銷專業人才、生產管理人才、技術開發人才、律師人才等。具備這兩類人才，就能保證企業順利地實施國際化經營戰略。（二）建立有效的國際市場信息網絡系統開展國際化經營，其前提性、基礎性的工作就是加強對國際市場的調查和預測工作，掌握國際市場信息。信息越全面、準確、及時，越有利于企業國際化經營的正確決策。由此，需要加強國際市場調研工作，擴大信息渠道，尤其是加強對目標市場所在國的信息收集和整理。企業內部應建立信息中心，正確地整理和儲存從各方面得來的信息，并形成靈敏的市場信息網絡系統，使企業高層決策者隨時掌握所需的國際市場信

33、息，及時而正確地進行經營決策，有效地指揮國際化經營活動。（三）適時調整產品結構企業國際化經營的一個主要特點，就是以國際市場為導向，適應國際市場的需求。為此，企業在組織結構、生產結構與產品結構方面要適時調整。（1）企業的組織結構要隨著國際化經營活動的發展而改變。如：建立專門管理產品外銷的機構，或在境外建立相對獨立的營銷子公司。（2）調整生產結構，如果外銷量大，品種比較單一，則適宜選擇大批量生產的專業化結構；如果國際市場需求品種多，每個品種需求量小，需要選擇適應小批量生產的工藝專業化結構，以適應國際市場需求的變化。（3）調整產品結構，提高國際市場上暢銷產品的比重，減少平銷產品的比重；取消滯銷產品的

34、生產；開發和生產國際市場急需的新產品，使國際化企業的產品結構與國際市場的需求結構相適應。（四）提高技術和產品開發能力為更好地擴大國際市場，企業還必須生產技術水平高、具有更強競爭性的產品，為此，要聯合科研院所、高等院校等科技力量，開發適應國際潮流的新技術、新產品，提高企業的技術開發能力，促進產品結構的高級化，用新技術、高技術含量的產品，參與國際市場競爭，使我國國際化企業在競爭中立于不敗之地。（五）加強管理控制能力企業在實施國際化經營戰略的過程中，為了謀取全球競爭優勢，會努力將一些標準化產品的生產和營銷設施分散到世界各地，這樣必然帶來一個問題決策權的分配。一般來說，企業的一些關鍵經營決策必須集中化

35、，總公司對分散在全球各地的分公司、子公司在所有權、人員、信息、財務等方面要有控制能力，如實踐中往往實行的海外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心，就是為避免失控而采取的措施。企業國際化經營已成為當今世界經濟發展的必然趨勢，廣泛影響著世界經濟發展。改革開放以來，我國經濟的飛速發展有目共睹，吸引了大量外商來華投資。與此同時，我國企業開始走出國門，企業只有以全球發展眼光把握好機遇，選擇適合自己的發展模式和戰略，才能擴大企業市場占有率，更好地參與國際分工與合作，使企業穩定地發展、走向成功。企業國際化經營戰略實施的關鍵問題企業實施國際化經營戰略，會受到多種因素的影響，其中關鍵

36、的影響因素包括：（一）戰略伙伴的選擇戰略聯盟實施的關鍵在于當地合作者的選擇。聯盟雙方不但要考慮各自的戰略目標，而且還要考慮各自的資源.（二）組織結構的設計國際企業的組織結構設計要考慮來自行業特點、所處國際化經營階段、集權與分權的程度。例如：在國際化經營的力量蓄積、產品間接出口、產品直接出口、國外投資和全球投資的五個階段，對組織結構的要求是不一樣的，需要適時選擇與調整。（三）文化價值觀與管理由于文化不同，管理風格和人力資源管理也有較大差別。在實施國際化經營過程中，必須做到適合于東道國的具體情況。現在國際企業傾向于從投資所在國聘用管理人員。調查顯示，一個國際經理人員需要具備戰略意識、新環境的適應能

37、力、對新文化的敏感性、與國際人員工作的能力和語言技巧等方面的能力。（四）外匯風險管理企業國際化經營戰略風險比較高，其中外匯風險是不可避免的。由于外匯匯率經常變動，會導致企業的贏利能力、現金流量等發生變化，制約企業的發展前景，由此，要強化外匯的風險管理。企業經營戰略實施的基本含義企業經營戰略實施是指貫徹執行已選定的經營戰略方案的一系列活動，它是把企業的經營戰略構想轉化為企業廣大職工群眾經營戰略行為的實踐過程。企業經營戰略的實施十分重要，這是因為經營戰略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業高層領導者確定的使命、目標、方案轉變為現實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從

38、某種意義上講，戰略的實施比戰略的制定更難、更復雜也更重要。企業經營戰略實施的重點工作（一）設計和選擇實施經營戰略所需要的組織機構1經營戰略與組織結構的關系組織結構指的是對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。戰略與組織結構的有效結合是企業生存和發展的關鍵因素。一個成功的企業就在于制定適當的經營戰略以達到其目標，同時建立適當的組織結構以貫徹其經營戰略。所以，組織結構是保證經營戰略實施的必要手段，必須隨著組織重大經營戰

39、略的調整而調整。美國著名管理學家艾爾弗雷德.D.錢德勒提出“結構跟隨戰略的錢德勒命題”，強調戰略重點決定著組織結構，戰略重點的轉移決定著組織結構的調整，組織結構制約著戰略重點的實施。經營戰略是通過組織來實施的，符合經營戰略要求的、合理的組織結構和人員配備，為企業經營戰略的實施提供了組織上的保證。2企業發展階段與經營戰略企業發展階段，以年齡和規模兩個因素為標準，劃分為創業期、起飛期、發展期、穩定期與再創業期五個階段。企業在不同的發展階段，其經營危機不同，解決危機的戰略重點也就不同。3企業戰略態勢與組織結構一般情況下，有下列幾種情況：（1）發展型、進攻型戰略態勢擴大分權成分，如采用事業部制、子公司

40、制、職能制、子公司與矩陣制的混合制組織結構；（2）穩定型、維持型戰略態勢維持現有組織結構；（3）撤退型、防御型戰略態勢組織中擴大集權成分。4經營領域與組織結構。一般情況下，隨著經營領域復雜程度增強，相關性減弱，組織結構從剛性向柔性很強的模式轉換。如果經營領域與組織結構類型錯位，企業運行就會遇到困難。（二）將企業經營戰略方案具體化即需要將經營戰略方案從時間和空間兩個方面進行分解。1. 時間分解時間分解主要是將經營戰略方案的長期目標分解為若干個經營戰略階段的規劃目標再將每個經營戰略階段的規劃目標分解為年度計劃指標；在進入計劃年度后，進一步分解為季、月、日的行動指標，這樣形成了經營戰略目標的時間體系

41、。時間分解的方法常用的是滾動計劃法，這是一種動態編制計劃的方法，其特點是“分段編制，近細遠粗”“長、短期計劃緊密結合”，按照戰略計劃的執行情況和環境變化，調整和修訂未來的戰略計劃方案，并逐期向前移動的一種方法。滾動計劃法的優點十分明顯：（1）把計劃期內各階段以及下一個時期的預先安排有機地銜接起來，而且定期調整補充，從而從方法上解決了各階段經營戰略計劃的銜接和符合實際的問題。（2）較好地解決了經營戰略計劃的相對穩定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發揮其指導生產實際的作用。（3）采用滾動計劃法，使企業的經營活動能夠靈活地適應市場需求，從而有利于實現企業經營戰略的預期目標。2.空間分解空間

42、分解主要是指將經營戰略方案的內容按企業的各個經營領域（或事業部）和職能部門進行分解，直至分解到分廠、車間、班組、個人，形成經營戰略目標的空間體系，這是經營戰略實施過程中必要的目標責任體系，以保證經營戰略方案的真正落實。依照企業的組織結構，把經營戰略逐級分解的過程。由此，企業經營戰略的空間分解就形成了一個有綱、有目、有枝、有葉的空間體系，這其中，基層部門及崗位的工作規劃是最詳細的。空間分解可采用的方法是目標管理法，該方法是通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目

43、標，最后到個人目標。在此結構中，某一層的目標與下一級的目標連接在一起，而且對每一位員工而言，目標管理都提供了具體的個人績效目標。因此，每個人對他所在單位的成果貢獻都非常關鍵。如果所有人都實現了他們各自的目標，則他們所在單位的目標也將達到，而組織整體目標的完成也將成為現實。（三）合理配置企業資源，支持經營戰略方案的實現經營戰略方案的實施必須以資源的合理分配作保證。企業的資源主要包括五個方面：財力資源、物力資源、人力資源、組織資源和技術資源。資源分配必須保證重點，照顧般。應將各種有效資源重點分配到最能支持經營戰略獲得成功的經營領域和職能部門中去。但在實踐中常常受到多種因素的影響，使資源分配不合理，

44、導致企業所選擇的經營戰略無法順利實施。為了理順經營戰略與資源分配的關系，企業應采取有力措施，保證資源分配向重點經營領域和重點職能經營戰略的需要傾斜，并制訂相應的資源配置計劃，使資源的配置與經營戰略實施緊密銜接。（四）組建強有力的戰略領導群體1. 戰略管理需要戰略領導群體領導群體指為了完成某種特定任務、目標，由各種類型領導干部按照一定比例結合而成的領導干部群落，也就是人們常常說的領導班子。為什么企業需要領導群體來實施戰略領導？這是因為：（1）企業高層的戰略管理工作任務繁重，領導工作量很大，需要靠集團、群體的力量分擔工作；（2）現代化的企業，高層戰略管理工作需要多方面的知識、素質和能力，為此，需要

45、組建一個知識、能力和素質結構互補的領導群體來承擔。（3）為了使有效決策不致因個別人的變動而發生中斷，需要有一個相對穩定的領導群體。（4）企業經營的多樣化、市場擴大化、競爭的激烈化、技術進步的加速化，都需要有多方面的杰出人才組成領導集團，領導企業走向成功。2. 戰略領導群體的結構構成戰略領導群體是企業家進行領導活動的組織實體，擔負著戰略決策和戰略指揮的功能。這是由具有不同才能的領導者組成的，具體包括：(1) 決策型領導者。決策型領導者有敏銳的觀察能力、綜合分析能力、果斷的戰略決策能力，站得高，看得遠，深謀遠慮，多謀善斷；能夠統帥全局，正確地制定企業的總體發展戰略和長遠規劃，具有“運籌帷幄之中，決

46、勝于千里之外”的本領。決策型的領導者，一般是企業領導班子的核心人物，即具有主要領導者應有的素質和能力。（2）指揮型領導者。指揮型領導者一方面參與領導群體的集體決策，另一方面能夠組織和指揮戰略決策方案的實施；組織指揮能力突出，善于調動員工群眾的積極性，號召能力強，善于運用資源，保證戰略方案的順利執行。（3）開拓型領導者。開拓型領導者是某一專業的高級專家，如：在技術上善于開拓創新，具有很強的技術創新能力；或在市場營銷上善于開拓市場，提高企業和產品的知名度和美譽度。（4）參謀型領導者。參謀型領導者思維能力強，善于預測未來，遇事有真知灼見，敢于提出不同意見，為主要決策者進行方案的選擇出謀劃策，以最終選

47、擇一個利多弊少的滿意決策方案。（5）監督型領導者。監督型領導者主要是監察能力強，秉公辦事，鐵面無私，敢于提出不同意見，提出糾正的對策建議，以維護各方的合法權益，避免企業在戰略實施過程中偏離戰略目標的要求。（6）保證型領導者。保證型領導者擅長掌握黨和國家的方針、政策，政治思想工作能力和群眾工作能力強，在激發員工的工作積極性、保證企業經營戰略的貫徹實施、促進企業戰略目標的實現過程中發揮著保駕護航的作用。3.戰略領導群體的組建戰略領導群體的組建需要遵循一系列原則：（1）選擇主要領導的原則。首先，要選擇作為主要決策者的董事長和作為主要戰略實施者的總經理；其次，選擇好開拓型、參謀型、監督型的領導者，以形

48、成合理的能力結構。（2）精于、高效的原則。精干的關鍵在于少設副職，以保證決策效率。（3）合作和諧的原則。戰略領導群體的主要領導者之間要能夠精誠合作、相互尊重。在人員選擇時盡可能選擇富有合作性的人員。（4）優化組合的原則。領導群體的各個成員進行組合所產生新的合力和整體功能，應大大超過各領導成員能量簡單相加的總和，即產生1+12的效果。因此，作為企業戰略領導成員，其素質、能力、年齡結構等各方面要組合得當，優勢互補。戰略領導群體的組建有兩種途徑：（1）調整現有領導群體的途徑。根據企業經營戰略的要求，對現有的領導群體進行局部的調整，保證戰略領導群體工作的正常運行。（2）組建新的領導群體的途徑。在企業內

49、部不具備合適的戰略領導人選時，從企業外部選派和招聘具備相應素質和能力的優秀領導者，形成新的戰略領導群體。企業經營戰略控制的基本方式（一）按照控制發生的環節劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發生。它不是在戰略實施中出現問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環中的經驗教訓，對可能出現的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發生，確保戰略目標的實現。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現的偏差，保證預期目標

50、的實現。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業為保證工作的順利進行而制定的一系列規章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現場控制現場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業經營戰略實施過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現場控制一般表現為兩種方式：一是主管人員深入現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監督下屬工作，發現偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3

51、反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰略實施之后，戰略管理人員根據已發生的情況分析經營戰略的執行結果，將它與控制標準相比較，從中發現已經出現或即將出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續發展或在以后的工作中再次發生。如企業根據經營戰略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業對不合格產品進行淘汰，發現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執行者及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法

52、對員工的執行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現管理人員對執行現場的間接控制，不需要配備人員直接監控。企業經營戰略控制的含義與必要性企業經營戰略控制，是指在經營戰略實施過程中，將反饋的執行情況與經營戰略目標進行比較，從中發現偏差

53、，并及時采取有效措施，努力加以糾正，以確保經營戰略目標實現的活動。進行企業經營戰略控制是十分必要的，這是因為：（1）企業經營戰略實施的環境和條件發生重大變化。企業經營戰略制定時所預測的環境與經營戰略實施時的環境相比有重大變化，使經營戰略目標和經營戰略規劃的實現發生某些困難。因此，需要通過采取強有力的措施，使企業經營戰略的實施適應新的環境要求，以保證所確定的經營戰略目標和經營戰略規劃的實現。（2）企業經營戰略規劃本身存在某些缺陷。企業在制定經營戰略目標和經營戰略規劃時，不可能對未來一定時期內所有的因素和條件都把握得十分準確，常常存在很多不可控的和不確定的因素，使制定的經營戰略目標和經營戰略規劃不

54、可避免地存在這樣或那樣的缺陷，并在實施中暴露出來。因此，需要根據實施環境的要求，對經營戰略目標和經營戰略規劃進行局部的或重大的修正，使之切實可靠，發揮其正確的指導作用。（3）企業整體目標與局部目標、個人目標之間存在著矛盾。企業經營戰略目標屬于企業整體目標，它必須分解為各部門、各環節的分目標，直至分解為個人的小指標。但分解的目標常常會與各個局部的目標、個人目標不一致，容易發生矛盾，從而造成企業總體目標難以落實。因此，必須加強調控，盡可能使各個局部目標、個人目標與企業總體目標相互協調，在適當兼顧局部目標和個人目標的同時，強調服從企業整體經營戰略目標。（4）解決集權與分權的矛盾必須加強企業的經營戰略

55、控制。為了保證制定出正確的企業總體經營戰略，最高領導層必須實行集權；為了調動各職能部門負責人和各經營單位負責人參與制定分經營戰略，以及努力實施總體經營戰略和分經營戰略的積極性，又必須適當分權。但某些職能部門負責人和下屬經營單位負責人，個人素質和能力不太高，不能正確地行使所掌握的權力，導致經營戰略失控，策略無效。因此，要求高層領導者在正確地實行分權的同時，要加強經營戰略實施中的控制，對下級進行有效的監督，使他們能夠正確運用手中的權力，保證企業經營戰略的實現。企業競爭戰略的基本類型邁克爾波特在他所著的競爭戰略一書中提出了驅動產業競爭的五種作用力模型，揭示了企業如何通過競爭來加強其在市場上的優勢，決

56、定基本競爭戰略的形成（參見教材第一章第二節內容）。波特明確系統地提出了三種提供成功機會的基本競爭戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，這成為目前企業經營實踐中重點選擇的競爭戰略類型。企業競爭戰略的概念（一）基本概念“競爭戰略”是由當今全球第一戰略權威、被譽為“競爭戰略之父”的美國哈佛大學教授邁克爾波特于1980年在其出版的競爭戰略一書中提出，屬于企業戰略的一種。競爭戰略又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動，其中心內容是在某一特定產業或市場中建立競爭優勢。而所謂的競爭優勢，不外是指企業具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能

57、力，以便能更有效、更經濟、更快捷地為顧客提供所需的產品和服務。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位并維持這一地位。（二）企業競爭戰略與發展戰略的關系在企業戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，還有其他戰略。就競爭戰略與發展戰略而言，兩者的性質有差別。首先，競爭戰略著眼于怎樣競爭，而發展戰略著眼于怎樣發展。競爭戰略著眼于怎樣打勝仗，而發展戰略著眼于怎樣為打勝仗創造條件。企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。企業在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。其次，競爭戰略與發展戰略的根據也不一樣。

58、競爭戰略側重于搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重于搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。再次，競爭戰略與發展戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。總之，兩種戰略雖然有聯系、有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。實施融合戰略的影響因素與條件（一）影響因素在實踐中，融合戰略要想取得良好的效果，需要考慮的因素是：1. 主導產業的定位穩定且有相當優勢的主導產業是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎，也是融合戰略的基本前提。如果主導產業業績不佳，企業不僅會缺乏足夠的資源來建立新的優勢，甚至會使原有

59、優勢受到威脅。由此，主導產業的成功是企業實施融合戰略的前提。一般來說成功的主導產業應該具備三個條件：一是該產業已具備相當實力和經驗，并占有一定規模市場份額；二是具有核心技術和自主開發能力和隨時可起用的人才資金等資源；三是該產業有一定的技術優勢，并擁有良好的企業信譽和品牌知名度，擁有相當數量的品牌偏好顧客群。2. 資源富余能力在單一戰略條件下，企業對資源的需求是有限的，而在實行融合戰略時，由于每種戰略都有最低的資源要求，若所需資源不足，則融合戰略不僅不會規避風險，反而會使企業陷入高負債經營的旋渦。一般來說，評價一個企業資源富余能力的標準有三點：一是企業的經營規模必須超過盈虧平衡點；二是企業的管理

60、水平具有在正常運轉主營業務的同時，還有參與戰略的能力；三是企業文化具有一定的包容性和對其他戰略的適應性，企業品牌在公眾中具有良好形象并具有較高的顧客忠誠度。3. 戰略切入時機的選擇選擇恰當的切入時機也是融合戰略實施的關鍵。企業在單一化戰略步入成熟期后，較為適宜實行融合戰略。如果過早實施，可能出現的問題是企業單一化戰略還未站穩，資源富余能力還不強；但如果過晚，主導產業的贏利能力不強反而又會影響新戰略的實施。（二）條件在考慮上述因素基礎上，實施融合戰略具備以下條件：（1）企業在成本或差異化一端要擁有優勢；（2）低成本優勢和差異化優勢要有共同的經營基礎，即要有共同的市場或共同的技術；（3）在實施融合