1、第二章 供應(yīng)鏈管理的基本問題第二節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈的類類型分析析一、供應(yīng)應(yīng)鏈的特特征復(fù)雜性節(jié)點企業(yè)業(yè)多類型不一一多國企業(yè)業(yè)跨度問題題動態(tài)性節(jié)點企業(yè)業(yè)變動企業(yè)戰(zhàn)略略市場需求求面向用戶戶需求用戶拉動動交叉性眾多供應(yīng)應(yīng)鏈交叉叉結(jié)構(gòu)第一節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈的類類型分析析三、供應(yīng)應(yīng)鏈的類類型（根根據(jù)存在在的穩(wěn)定定性）穩(wěn)定的供供應(yīng)鏈和和動態(tài)的的供應(yīng)鏈鏈穩(wěn)定的供供應(yīng)鏈：基于相相對穩(wěn)定定、單一一的市場場需求動態(tài)的供供應(yīng)鏈：基于相相對頻繁繁變化、復(fù)雜需需求平衡的供供應(yīng)鏈和和傾斜的的供應(yīng)鏈鏈供應(yīng)鏈容容量與用用戶需求求的關(guān)系系有效性供供應(yīng)鏈和和反應(yīng)（響應(yīng)）性供應(yīng)應(yīng)鏈有效性供供應(yīng)鏈體體現(xiàn)物理理功能、低成本本反應(yīng)性供供應(yīng)鏈體體現(xiàn)市場

2、場功能、快速響響應(yīng)用戶戶需求根據(jù)產(chǎn)品品在市場場上的表表現(xiàn)：1.效效率型供供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈的物理理功能，即以最最低的成成本將原原材料轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成零零部件、半成品品、產(chǎn)成成品以及及在供應(yīng)應(yīng)鏈中的的庫存、運輸?shù)鹊龋允故拐麄€供供應(yīng)鏈的的費用降降到最低低。效率型供供應(yīng)鏈面面對的市市場需求求、產(chǎn)品品特性和和相關(guān)技技術(shù)具有有相對穩(wěn)穩(wěn)定性，因而供供應(yīng)鏈上上的各節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)可以關(guān)關(guān)注于獲獲取規(guī)模模經(jīng)濟效效益、提提高設(shè)備備利用率率、降低低生產(chǎn)、運輸、庫存等等方面的的相關(guān)費費用，從從而最大大限度地地降低產(chǎn)產(chǎn)品成本本。2.反應(yīng)應(yīng)（響應(yīng)應(yīng)）性供供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈的市場場中介功功能，即即把產(chǎn)品品分配到到滿足用

3、用戶需求求的市場場，對未未預(yù)知的的需求作作出快速速反應(yīng)等等，以適適應(yīng)多變變的市場場需求。反應(yīng)型供供應(yīng)鏈需需要保持持較高的的市場應(yīng)應(yīng)變能力力，實現(xiàn)現(xiàn)柔性生生產(chǎn)，從從而減少少產(chǎn)品過過時和失失效的風(fēng)風(fēng)險。內(nèi)容有效性供應(yīng)鏈反應(yīng)性供應(yīng)鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術(shù)和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術(shù)和市場需求變化很大基本目標(biāo)以最低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求對不可預(yù)測的需求做出快速反應(yīng),使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設(shè)計績效最大化而成本最小化模塊化設(shè)計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設(shè)備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應(yīng)商選擇以成

4、本和質(zhì)量為核心以速度、柔性和質(zhì)量為核心四、風(fēng)險險規(guī)避供供應(yīng)鏈和和敏捷供供應(yīng)鏈第二節(jié)供供應(yīng)鏈鏈成長理理論與供供應(yīng)鏈的的運運行行機制一、供應(yīng)應(yīng)鏈的的的成長理理論供應(yīng)鏈運運作的表表象是物物流、信信息流、資金流流（既人人們通常常所說的的“三流流”），但是供供應(yīng)鏈的的成長過過程實質(zhì)質(zhì)包含兩兩方面的的含義：一是通過過產(chǎn)品（技術(shù)、服務(wù)）的擴散散機制來來滿足社社會的需需求，同同時，通通過市場場的競爭爭機制來來發(fā)展壯壯大企業(yè)業(yè)的實力力。因此此，供應(yīng)應(yīng)鏈管理理實際上上是一種種基于“競爭合作協(xié)調(diào)”機制的、以分布布企業(yè)集集成和分分布作業(yè)業(yè)協(xié)調(diào)為為保證的的新的企企業(yè)運作作模式。供應(yīng)鏈成成長過程程體現(xiàn)在在企業(yè)在在市場競競

5、爭中的的成熟與與發(fā)展之之中，通通過供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的合作機制制（CooperationMechanism）、決策機制制（Decision Mechanism）、激勵機制制（EncourageMechanism）、自律機制制（Ben chm ark ing）和風(fēng)風(fēng)險機制制、信任任機制等等來實現(xiàn)現(xiàn)滿足顧顧客需求求、使顧顧客滿意意以及留留住顧客客等功能能目標(biāo)，從而實實現(xiàn)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的最終終目標(biāo)：社會目標(biāo)標(biāo)（滿足足社會就就業(yè)需求求）、經(jīng)濟目標(biāo)標(biāo)（創(chuàng)造造最佳利利益）環(huán)境目標(biāo)標(biāo)（保持持生態(tài)與與環(huán)境平平衡）的的合一供應(yīng)鏈管管理的目目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)過程二、供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的運營營機制1 .合合作機機制2 .決決策機機

6、制3 .激激勵機機制4 .自自律機機制5.風(fēng)風(fēng)險機機制6.信信任機機制1 .合合作機機制供應(yīng)鏈合合作機制制體現(xiàn)了了戰(zhàn)略伙伴伴關(guān)系和和企業(yè)內(nèi)內(nèi)外資源源的集成與與優(yōu)化利利用。基基于這種種企業(yè)環(huán)環(huán)境的產(chǎn)產(chǎn)品制造造過程，從產(chǎn)品品的研究究開發(fā)到到投放市市場，周周期大大大地縮短短，而且且顧客導(dǎo)導(dǎo)向化( Cus tom iza tio n)程度度更高，模塊化化、簡單單化產(chǎn)品品、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化組件件，使企企業(yè)在多多變的市市場中柔柔性和敏敏捷性顯顯著增強強，虛擬擬制造與與動態(tài)聯(lián)聯(lián)盟提高高了業(yè)務(wù)務(wù)外包（Ou tso urc ing）策略略的利用用程度。企業(yè)集集成的范范圍擴展展了，從從原來的的中低層層次的內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)流程

7、重重組上升升到企業(yè)業(yè)間的協(xié)協(xié)作，這這是一種種更高級級別的企企業(yè)集成成模式。在這種種企業(yè)關(guān)關(guān)系中，市場競競爭的策策略最明明顯的變變化就是是基于時時間的競競爭（Time -ba sed）和價價值鏈（ Value Chain）及價價值讓渡渡系統(tǒng)管管理或基基于價值值的供應(yīng)應(yīng)鏈管理理。2 .決決策機機制由于供應(yīng)應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)決策信信息的來來源不再再僅限于于一個企企業(yè)內(nèi)部部，而是是在開放放的信息息網(wǎng)絡(luò)環(huán)環(huán)境下，不斷進進行信息息交換和和共享，達到供供應(yīng)鏈企企業(yè)同步步化、集集成化計計劃與控控制的目目的，而而且隨著著In ter net /In tra net發(fā)展成成為新的的企業(yè)決決策支持持系統(tǒng)，企業(yè)的的決策模模式

8、將會會產(chǎn)生很很大的變變化，因因此處于于供應(yīng)鏈鏈中的任任何企業(yè)業(yè)決策模模式應(yīng)該該是基于于In ter net /In tra net的開放放性信息息環(huán)境下下的群體體決策模模式。3 .激激勵機機制歸根到底底，供應(yīng)應(yīng)鏈管理理和任何何其他的的管理思思想一樣樣都是要要使企業(yè)業(yè)在21世紀(jì)紀(jì)的競爭爭中在“ TQC SF”上上有上佳佳表現(xiàn)( T為為時間，指反應(yīng)應(yīng)快，如如提前期期短，交交貨迅速速等；Q 指質(zhì)質(zhì)量，控控制產(chǎn)品品、工作作及服務(wù)務(wù)質(zhì)量高高；C為為成本本，企業(yè)業(yè)要以更更少的成成本獲取取更大的的收益； S為為服務(wù)，企業(yè)要要不斷提提高用戶戶服務(wù)水水平，提提高用戶戶滿意度度；F為為柔性，企業(yè)要要有較好好的應(yīng)變

9、變能力)。缺乏乏均衡一一致的供供應(yīng)鏈管管理業(yè)績績評價指指標(biāo)和評評價方法法是目前前供應(yīng)鏈鏈管理研研究的弱弱點和導(dǎo)導(dǎo)致供應(yīng)應(yīng)鏈管理理實踐效效率不高高的一個個主要問問題。為為了掌握握供應(yīng)鏈鏈管理的的技術(shù)，必須建建立、健健全業(yè)績績評價和和激勵機機制，使使我們知知道供應(yīng)應(yīng)鏈管理理思想在在哪些方方面、多多大程度度上給予予企業(yè)改改進和提提高，以以推動企企業(yè)管理理工作不不斷完善善和提高高，也使使得供應(yīng)應(yīng)鏈管理理能夠沿沿著正確確的軌道道與方向向發(fā)展，真正成成為能為為企業(yè)管管理者樂樂于接受受和實踐踐的新的的管理模模式。4 .自自律機機制自律機制制要求供供應(yīng)鏈企企業(yè)向行行業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)頭企業(yè)業(yè)或最具具競爭力力的競爭爭對手

10、看看齊，不不斷對產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)和供供應(yīng)鏈業(yè)業(yè)績進行行評價，并不斷斷地改進進，以使使企業(yè)能能保持自自己的競競爭力和和持續(xù)發(fā)發(fā)展。自自律機制制主要包包括企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的自律、對比競競爭對手手的自律律、對比比同行企企業(yè)的自自律和比比較領(lǐng)頭頭企業(yè)的的自律。企業(yè)通通過推行行自律機機制，可可以降低低成本，增加利利潤和銷銷售量，更好地地了解競競爭對手手，提高高客戶滿滿意度，增加信信譽，企企業(yè)內(nèi)部部部門之之間的業(yè)業(yè)績差距距也可以以得到縮縮小，提提高企業(yè)業(yè)的整體體競爭力力。5、風(fēng)險險機制采取一定定的措施施規(guī)避風(fēng)風(fēng)險，可可從戰(zhàn)略略層和戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)層分分別考慮慮：建立戰(zhàn)略略合作伙伙伴關(guān)系系；加強信息息交流與與共享，優(yōu)化決決

11、策機制制；加強激勵勵機制的的應(yīng)用；柔性設(shè)計計；風(fēng)險的日日常管理理6、信任任機制信任是基基礎(chǔ)，信信任是核核心。第三節(jié)供供應(yīng)應(yīng)鏈管理理與企業(yè)業(yè)擴展性性一、擴展展企業(yè)的的產(chǎn)生與與定義擴展企業(yè)業(yè)可以定定義為一一個概念念性的組組織單元元或系統(tǒng)統(tǒng)，它包包括采購購公司和和供應(yīng)商商（一個個或多個個），他他們通過過緊密合合作來實實現(xiàn)最大大化的利利潤分配配。這些些企業(yè)未未必構(gòu)成成整個供供應(yīng)鏈，但他們們是供應(yīng)應(yīng)鏈中的的主要成成員之一一。擴展展企業(yè)的的出現(xiàn)使使企業(yè)之之間的競競爭轉(zhuǎn)化化為供應(yīng)應(yīng)鏈與供供應(yīng)鏈之之間的競競爭。 工藝路線設(shè)計裝配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM

12、市場營銷與銷售供應(yīng)商用 戶二、擴展展企業(yè)的的理論模模型傳統(tǒng)制造造模式下下的擴展展企業(yè)模模型供應(yīng)鏈管理合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計用戶訂單執(zhí)行與控制擴展企業(yè)業(yè)的X模模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思 設(shè)計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPT TM TM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務(wù)擴展

13、企業(yè)業(yè)的目標(biāo)縮短物料料加工、信息處處理、產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、信息息基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施建設(shè)設(shè)周期提高對產(chǎn)產(chǎn)品上市市時間的的要求，開展基基于時間間的競爭爭采用更廣廣泛的產(chǎn)產(chǎn)品周期期的概念念形成更為為有效的的組織和和系統(tǒng)擴展企業(yè)業(yè)的特征征核心企業(yè)業(yè)集中體體現(xiàn)核心心競爭力力的商業(yè)業(yè)活動，對非核核心業(yè)務(wù)務(wù)通過外外包給外外部產(chǎn)品品供應(yīng)商商和服務(wù)務(wù)提供商商。擴展企業(yè)業(yè)的核心心企業(yè)與與供應(yīng)商商和客戶戶建立一一種長期期、互相相信賴的的關(guān)系，把它們們當(dāng)作合合作伙伴伴而不是是競爭對對手。為了實現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)商商-客戶戶在商業(yè)業(yè)和技術(shù)術(shù)信息上上的集成成，擴展展企業(yè)采采用先進進的通信信技術(shù)和和運輸手手段支持持跨組織織的商業(yè)業(yè)活動。擴展企業(yè)

14、業(yè)的采購購關(guān)系擴展企業(yè)業(yè)要考慮慮的除了了自制-外包決決策問題題外，還還要考慮慮以下三三個方面面的問題題。1）新產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)開發(fā)發(fā)。供應(yīng)應(yīng)鏈上的的合作伙伙伴可以以看作是是提供新新技術(shù)、各類專專家（在在新物料料、工藝藝技術(shù)、技術(shù)預(yù)預(yù)測等方方面）的的主要來來源。2）價值值分析與與價值工工程。供供應(yīng)鏈上上的合作作伙伴可可以協(xié)助助企業(yè)通通過價值值工程改改進產(chǎn)品品和工藝藝。3）供應(yīng)應(yīng)商管理理與協(xié)調(diào)調(diào)。供應(yīng)應(yīng)商將被被分為短短期合作作伙伴、長期合合作的戰(zhàn)戰(zhàn)略性合合作伙伴伴來分別別進行管管理與協(xié)協(xié)調(diào)。所以，在在擴展企企業(yè)之間間必須建建立一種種相互信信任的關(guān)關(guān)系，以以維持企企業(yè)之間間的長期期合作。這主要要有以下

15、下幾種信信任關(guān)系系。1）合同同信任關(guān)關(guān)系。主主要是信信守諾言言，如準(zhǔn)準(zhǔn)時交貨貨、準(zhǔn)時時付帳、保持信信譽度。2）競爭爭信任關(guān)關(guān)系。這這取決于于企業(yè)執(zhí)執(zhí)行一項項職能時時的技術(shù)術(shù)和管理理方面的的競爭力力。3）良好好愿望型型信任關(guān)關(guān)系。五、擴展展企業(yè)的的生產(chǎn)計計劃與控控制延時的影影響（需需求的放放大效應(yīng)應(yīng)）第五節(jié)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包包（Outsourcing），也也稱資源源外包、資源外外置，它它是指企企業(yè)整合合用其外外部最優(yōu)優(yōu)秀的專專業(yè)化資資源，從從而達到到降低成成本、提提高效率率、充分分發(fā)揮自自身核心心競爭力力和增強強企業(yè)對對環(huán)境的的迅速應(yīng)應(yīng)變能力力的一種種管理模模式。企企業(yè)為了了獲得比比單純利利用

16、內(nèi)部部資源更更多的競競爭優(yōu)勢勢，將其其非核心心業(yè)務(wù)交交由合作作企業(yè)完完成。1990年，美美國學(xué)者者普拉哈哈拉德（CKPrahalad）和哈哈默爾（GaryHamel）在在其企企業(yè)核心心能力一文中中正式提提出業(yè)務(wù)務(wù)外包概概念。根根據(jù)他們們的觀點點，所謂謂業(yè)務(wù)外外包，指指企業(yè)基基于契約約，將一一些非核核心的、輔助性性的功能能或業(yè)務(wù)務(wù)外包給給外部的的專業(yè)化化廠商，利用他他們的專專長和優(yōu)優(yōu)勢來提提高企業(yè)業(yè)的整體體效率和和競爭力力。通過過實施業(yè)業(yè)務(wù)外包包，企業(yè)業(yè)不僅可可以降低低經(jīng)營成成本，集集中資源源發(fā)揮自自己的核核心優(yōu)勢勢，更好好地滿足足客戶需需求，增增強市場場競爭力力，而且且可以充充分利用用外部資資

17、源，彌彌補自身身能力的的不足，同時，業(yè)務(wù)外外包還能能使企業(yè)業(yè)保持管管理與業(yè)業(yè)務(wù)的靈靈活性和和多樣性性。企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)外包具具有兩大大顯著優(yōu)優(yōu)勢：第一、業(yè)業(yè)務(wù)外包包能夠使使企業(yè)專專注核心心業(yè)務(wù)。企業(yè)實施施業(yè)務(wù)外外包，可可以將非非核心業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移移出去，借助外外部資源源的優(yōu)勢勢來彌補補和改善善自己的的弱勢，從而把把主要精精力放在在企業(yè)的的核心業(yè)業(yè)務(wù)上。根據(jù)自自身特點點，專門門從事某某一領(lǐng)域域，某一一專門業(yè)業(yè)務(wù)，從從而形成成自己的的核心競競爭力。第二、業(yè)業(yè)務(wù)外包包使企業(yè)業(yè)提高資資源利用用率。實施業(yè)務(wù)務(wù)外包，企業(yè)將將集中資資源到核核心業(yè)務(wù)務(wù)上，而而外包專專業(yè)公司司擁有比比本企業(yè)業(yè)更有效效、更經(jīng)經(jīng)濟地完完成某

18、項項業(yè)務(wù)的的技術(shù)和和知識。業(yè)務(wù)外外包最大大限度地地發(fā)揮了了企業(yè)有有限資源源的作用用，加速速了企業(yè)業(yè)對外部部環(huán)境的的反應(yīng)能能力，強強化了組組織的柔柔性和敏敏捷性，有效增增強了企企業(yè)的競競爭優(yōu)勢勢，提高高了企業(yè)業(yè)的競爭爭水平。業(yè)務(wù)外包包因能促促進企業(yè)業(yè)集中有有限的資資源和能能力，專專注于自自身核心心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和和保持長長期競爭爭優(yōu)勢，并能達達到降低低成本，保證質(zhì)質(zhì)量的目目的，所所以在市市場經(jīng)濟濟競爭中中日益受受到企業(yè)業(yè)矚目。這是虛擬擬企業(yè)經(jīng)經(jīng)營采取取的主要要形式。首先要要確定企企業(yè)的核核心競爭爭優(yōu)勢，并把企企業(yè)內(nèi)部部的智能能和資源源集中到到那些具具有核心心優(yōu)勢的的活動上上，然后后將剩余余的其他他企

19、業(yè)活活動外包包給最好好的專業(yè)業(yè)公司。虛擬企企業(yè)中的的每一團團隊，都都位于自自己價值值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)環(huán)節(jié)”，追求自自己核心心功能的的實現(xiàn)，而把自自己的非非核心功功能虛擬擬出去。如Boeing世世界最大大的飛機機制造公公司，卻卻只生產(chǎn)產(chǎn)座艙和和翼尖；Nike全球最最大的運運動鞋制制造公司司，卻從從未生產(chǎn)產(chǎn)過一雙雙鞋，等等等。業(yè)業(yè)務(wù)外包包的虛擬擬化合作作方式，不僅使使得企業(yè)業(yè)不同產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)的成本本趨于較較低、效效率提高高，而且且還可以以推動企企業(yè)不斷斷順應(yīng)市市場需求求嬗變的的態(tài)勢，降低風(fēng)風(fēng)險，從從而營造造企業(yè)高高度彈性性化運行行的競爭爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)外包包存在的的問題：1、可能能會增加加企業(yè)責(zé)責(zé)任外移移

20、由于在外外包經(jīng)營營中缺乏乏對業(yè)務(wù)務(wù)的監(jiān)控控，增大大了企業(yè)業(yè)責(zé)任外外移的可可能性，導(dǎo)致質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控控和管理理難度加加大。2、可能能挫傷員員工工作作熱情，導(dǎo)致員員工失去去敬業(yè)精精神在業(yè)務(wù)外外包中，必然會會牽涉到到部分員員工的利利益，如如果他們們知道他他們的工工作被外外包只是是時間問問題的話話，員工工的工作作熱情和和職業(yè)道道德會降降低，他他們會失失去對公公司的信信心和工工作的原原動力，從而導(dǎo)導(dǎo)致工作作業(yè)績明明顯下降降。3、知識識產(chǎn)權(quán)問問題特別是研研究與開開發(fā)之類類業(yè)務(wù)外外包。外外包者所所開發(fā)技技術(shù)的專專利、版版權(quán)的歸歸屬問題題通常是是有企業(yè)業(yè)與外包包廠商雙雙方協(xié)議議達成而而非法律律規(guī)定，這就給給錯誤和

21、和陷阱留留下了很很大空間間4、外包包企業(yè)的的忠誠度度外包企業(yè)業(yè)在利益益的驅(qū)動動下可能能從一個個企業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到另另一個企企業(yè)，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)失控。但同時時過分的的依賴外外包企業(yè)業(yè)會導(dǎo)致致交易成成本提高高5、外包包商選擇擇問題企業(yè)對于于業(yè)務(wù)外外包有許許多中選選擇，挑挑選了錯錯誤的外外包者能能導(dǎo)致關(guān)關(guān)鍵技術(shù)術(shù)的失敗敗，因而而失去競競爭的領(lǐng)領(lǐng)先地位位業(yè)務(wù)外包包的特點點 ：一是外包包偏向于于后臺業(yè)業(yè)務(wù)。新新經(jīng)濟時時代，市市場瞬息息萬變，企業(yè)生生存的基基本準(zhǔn)則則就是能能及時獲獲取終端端信息，隨市而而變。為為了把握握終端市市場，把把準(zhǔn)市場場脈搏，許多企企業(yè)對前前臺業(yè)務(wù)務(wù)，都是是親力而而為，強強化服務(wù)務(wù)，而將將后

22、臺業(yè)業(yè)務(wù)，離離市場較較遠的業(yè)業(yè)務(wù)外包包出去。二是外包包偏向于于機械性性業(yè)務(wù)。信息社社會，產(chǎn)產(chǎn)品的生生命周期期縮短、品種增增加、批批量減小小，顧客客對產(chǎn)品品的交貨貨周期、價格和和質(zhì)量的的要求也也越來越越高。在在這種背背景下，滿足個個性化需需求，已已成為企企業(yè)重中中之重。為此，企業(yè)要要將機械械性、重重復(fù)性的的業(yè)務(wù)，通過數(shù)數(shù)字化、軟件化化外包出出去。三是外包包業(yè)務(wù)偏偏向于非非現(xiàn)場業(yè)業(yè)務(wù)。企企業(yè)的重重要業(yè)務(wù)務(wù)需要現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)業(yè)，必須須由企業(yè)業(yè)自身完完成，對對于那些些非現(xiàn)場場的或者者以網(wǎng)絡(luò)絡(luò)為平臺臺的業(yè)務(wù)務(wù)，可實實施外包包。企業(yè)業(yè)可以通通過因特特網(wǎng)，與與合作伙伙伴之間間應(yīng)用信信息技術(shù)術(shù)實現(xiàn)彼彼此的資資料互

23、換換、信息息共享。業(yè)務(wù)外包包的主要要類型：1.研發(fā)發(fā)外包研發(fā)外包包是利用用外部資資源彌補補自己開開發(fā)能力力的不足足。2.生產(chǎn)產(chǎn)外包生產(chǎn)外包包是企業(yè)業(yè)將自己己的資源源專注在在新產(chǎn)品品的開發(fā)發(fā)、設(shè)計計和銷售售上，企企業(yè)不再再擁有自自己的生生產(chǎn)廠房房和設(shè)備備，而將將生產(chǎn)及及生產(chǎn)過過程的相相關(guān)研究究“外包包”給其其他的合合同生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。3.物流流外包物流外包包是企業(yè)業(yè)將物流流活動“外包”給專業(yè)業(yè)的物流流公司來來完成。4.除核核心業(yè)務(wù)務(wù)外的完完全業(yè)務(wù)務(wù)外包即非核心心業(yè)務(wù)全全部“外外包”，本企業(yè)業(yè)只從事事具有競競爭優(yōu)勢勢的核心心業(yè)務(wù)。5.全球球范圍業(yè)業(yè)務(wù)外包包在世界經(jīng)經(jīng)濟范圍圍內(nèi)競爭爭，企業(yè)業(yè)必須在在全球

24、范范圍內(nèi)尋尋求業(yè)務(wù)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包包的主要要方式：業(yè)務(wù)外包包的方式式主要有有四種：1。臨時時服務(wù)和和臨時工工2。子網(wǎng)網(wǎng)3。與競競爭者合合作4。除核核心競爭爭力之外外的完全全業(yè)務(wù)外外包業(yè)務(wù)外包包的影響響因素：盡管業(yè)務(wù)務(wù)外包有有很多優(yōu)優(yōu)勢，如如降低生生產(chǎn)成本本、分散散經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險，獲獲取外部部稀缺資資源等，然而由由于制定定和實施施業(yè)務(wù)外外包過程程中會面面臨許多多不確定定因素，從而給給企業(yè)經(jīng)經(jīng)營帶來來風(fēng)險。因此，充分考考慮和分分析影響響業(yè)務(wù)外外包的因因素對利利用外包包優(yōu)勢，規(guī)避外外包風(fēng)險險至關(guān)重重要。對對任何一一方面的的疏忽都都可能使使企業(yè)陷陷于外包包風(fēng)險之之中，不不僅會使使外包收收益大打打折扣，嚴(yán)重

25、者者甚至導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)失失控和核核心能力力的喪失失。總的的來說，影響業(yè)業(yè)務(wù)外包包的因素素主要有有以下幾幾個方面面：1企業(yè)業(yè)的總體體戰(zhàn)略。企業(yè)的的業(yè)務(wù)外包包策略必必須與其其總體戰(zhàn)戰(zhàn)略相匹匹配，總體戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)制定定業(yè)務(wù)外外包的基基礎(chǔ)，而而業(yè)務(wù)外外包是在在總體戰(zhàn)戰(zhàn)略安排排下的具具體戰(zhàn)略略舉措。企業(yè)的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略不僅僅決定了了企業(yè)的的自制外包決決策，而而且還影影響外包包對象、外包模模式，以以及供應(yīng)應(yīng)商的選選擇。哈哈佛商學(xué)學(xué)院的波波特教授授認(rèn)為，企業(yè)在在市場競競爭中有有三類基基本的戰(zhàn)戰(zhàn)略可以以采用，即成本領(lǐng)先先、差異異化和集集中戰(zhàn)略略。追求成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的企業(yè)總總是盡力力使自己己成為行行業(yè)成本

26、本最低，為此，要求通通過規(guī)模模經(jīng)濟以以降低成成本；而而差異化化戰(zhàn)略通通過向用用戶提供供獨特產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)，由由此獲得得溢價報報酬。一一般說來來，業(yè)務(wù)務(wù)外包時時，成本本領(lǐng)先廠廠商可能能更注重重供應(yīng)商商的成本本節(jié)約優(yōu)優(yōu)勢，而而差異化化戰(zhàn)略廠廠商更看看重供應(yīng)應(yīng)商資源源與企業(yè)業(yè)資源的的匹配程程度和整整合的難難易。顯顯而易見見，企業(yè)業(yè)的總體體戰(zhàn)略不不同，外外包策略略也相應(yīng)應(yīng)有所區(qū)區(qū)別。與與企業(yè)總總體戰(zhàn)略略不匹配配的外包包策略不不僅會使使外包收收益大打打折扣，相反可可能使企企業(yè)陷于于外包風(fēng)風(fēng)險之中中，從而而損害其其核心競競爭力。2業(yè)務(wù)務(wù)的性質(zhì)質(zhì)。企業(yè)業(yè)要成功功實施業(yè)業(yè)務(wù)外包包，必須須選擇正正確的外外包對象

27、象，即要要確定哪哪些業(yè)務(wù)務(wù)適合外外包，哪哪些業(yè)務(wù)務(wù)必須自自制。由由于不同同業(yè)務(wù)活活動所需需投入的的資源不不同，對對企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的重要要程度也也不同，因此，可以據(jù)據(jù)此將企企業(yè)從事事的業(yè)務(wù)務(wù)分為核核心業(yè)務(wù)務(wù)與非核核心業(yè)務(wù)務(wù)。核心心業(yè)務(wù)（例如軟軟件企業(yè)業(yè)的研發(fā)發(fā)、制造造企業(yè)的的生產(chǎn)制制造等）是企業(yè)業(yè)投入資資源最多多，對企企業(yè)存亡亡具有關(guān)關(guān)鍵性作作用的業(yè)業(yè)務(wù)；往往往也是是企業(yè)擅擅長的、能創(chuàng)造造高收益益、有發(fā)發(fā)展?jié)摿α褪袌鰣銮熬暗牡臉I(yè)務(wù)活活動。而而非核心心業(yè)務(wù)圍圍繞核心心業(yè)務(wù)， 對企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略重要要性相對對較低。比如，制造企企業(yè)的財財務(wù)活動動、人力力資源業(yè)業(yè)務(wù)，以以及后勤勤等業(yè)務(wù)務(wù)，就屬屬于非核

28、核心業(yè)務(wù)務(wù)。理論上，業(yè)務(wù)的的性質(zhì)越越復(fù)雜，對企業(yè)業(yè)的競爭爭戰(zhàn)略越越重要，出現(xiàn)信信息不對對稱的可可能性也也就越大大，因此此，企業(yè)業(yè)越傾向向于將其其內(nèi)部化化，而不不是外包包。這一一觀點得得到了實實證研究究的證明明，Masten（1991）研究究發(fā)現(xiàn)，在飛機機制造行行業(yè)，越越復(fù)雜的的零部件件，其內(nèi)內(nèi)部化生生產(chǎn)的可可能性越越大。從從核心能能力的角角度來說說，核心心業(yè)務(wù)是是企業(yè)核核心能力力的載體體，必須須保留在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，不不當(dāng)?shù)暮撕诵臉I(yè)務(wù)務(wù)外包有有可能導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)核心能能力的喪喪失。而而非核心心業(yè)務(wù)對對企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的影響響相對較較弱，因因而，可可以根據(jù)據(jù)需要將將這類業(yè)業(yè)務(wù)外包包，甚至至通過市市場

29、直接接采購，以降低低風(fēng)險，提高企企業(yè)資源源的利用用效率。3資產(chǎn)產(chǎn)專用性性程度。不僅業(yè)業(yè)務(wù)的性性質(zhì)影響響外包決決策，業(yè)業(yè)務(wù)所需需投入的的資產(chǎn)的的性質(zhì)也也制約著著外包策策略的選選擇。交交易成本本理論認(rèn)認(rèn)為資產(chǎn)產(chǎn)專用性性程度越越高，市市場交易易費用也也越高，因而投投資風(fēng)險險也越大大。所謂謂專用資資產(chǎn)指投投資于支支持某項項特定交交易的資資產(chǎn)，它它們一旦旦形成很很難另做做他用，因此，交易雙雙方具有有很強的的依賴性性，一方方違約將將使另一一方產(chǎn)生生巨大的的交易風(fēng)風(fēng)險。專專用性程程度低的的資產(chǎn)使使用面較較廣，使使用難度度不大而而且易于于獲得，對于這這類資產(chǎn)產(chǎn)，市場場交易是是理想的的選擇。對于資資產(chǎn)專用用性程

30、度度中等的的產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)來來說，可可以實行行外包，利用外外部供應(yīng)應(yīng)商實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效應(yīng)應(yīng)。4外包包供應(yīng)商商的選擇擇。業(yè)務(wù)務(wù)外包中中，廠商商和外部部供應(yīng)商商間實際際上形成成一種合合作伙伴伴關(guān)系，外包供應(yīng)應(yīng)商的表表現(xiàn)在很大程程度上影影響制造造商對市市場的服服務(wù)水平平。因此此，外包包供應(yīng)商商的選擇擇在制定定業(yè)務(wù)外外包策略略中占有有比較重重要的位位置，如如何選擇擇最為合合適的供供應(yīng)商是是企業(yè)管管理者需需要認(rèn)真真考慮的的問題。而外包包供應(yīng)商商的選擇擇相當(dāng)困困難，一一旦決策策失誤，企業(yè)就就會面臨臨更大的的管理問問題。一一般來說說，選擇擇外包供供應(yīng)商時時首先要要有明確確的目的的是獲取資資源，還還是降低低成

31、本?目的不不同，對對外包供供應(yīng)商的的選擇依依據(jù)也不不同。當(dāng)當(dāng)企業(yè)決決定采用用成本節(jié)節(jié)約方案案時，希希望供應(yīng)應(yīng)商低價價也就不不足為奇奇了。其其次還要要有科學(xué)學(xué)的評價價體系來來評價潛潛在的外外包供應(yīng)應(yīng)商，如如可以從從質(zhì)量、成交價價格、交交貨期限限、技術(shù)術(shù)能力、服務(wù)水水平，以以及滿足足程度等等方面對對潛在的的外包供供應(yīng)商進進行考核核。顯然然，外包包供應(yīng)商商能力是是企業(yè)評評價和選選擇供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)關(guān)鍵，一一味追求求低價可可能會損損害外包包業(yè)務(wù)的的質(zhì)量，并最終終影響企企業(yè)的市市場表現(xiàn)現(xiàn)。5外包包過程的的管理。由于業(yè)業(yè)務(wù)外包包是一種種界于市市場交易易和縱向向一體化化的中間間形式，廠商和和外包供供應(yīng)商之之間實

32、際際上形成成了一種種委托代代理關(guān)系，外外包供應(yīng)應(yīng)商比廠廠商擁有有更多關(guān)關(guān)于產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量、成本本等信息息，從而而導(dǎo)致信信息不對對稱。另另外，合合作雙方方理念和和文化的的差異、無效的的溝通機機制等因因素都可可能導(dǎo)致致外包的的失敗。因此，強化對對外包過過程的管管理非常常必要，為此可可以通過過建立相相應(yīng)的管管理協(xié)調(diào)調(diào)機構(gòu)，構(gòu)建暢暢通的溝溝通渠道道，解決決業(yè)務(wù)外外包過程程中的問問題和矛矛盾，防防止意外外的發(fā)生生。此外外，還可可以通過過細(xì)化外外包合同同、建立立質(zhì)量保保證體系系等管理理控制手手段，強強化對外外包過程程的監(jiān)督督，減少少外包過過程中因因信息不不對稱造造成的風(fēng)風(fēng)險。案例：全全球業(yè)務(wù)務(wù)外包

33、與與供應(yīng)鏈鏈擴展企企業(yè)A.通通用汽車車公司(GeneralMotors)的運輸輸業(yè)務(wù)外外包通用汽車車公司通通過采用用業(yè)務(wù)外外包策略略，把運運輸和物物流業(yè)務(wù)務(wù)外包給給理斯維維物流（LeasewayLogistics）公司司。理斯斯維公司司負(fù)責(zé)通通用汽車車公司的的零部件件到31個北北美組裝裝廠的運運輸工作作，通用用汽車公公司則集集中力量量于其核核心業(yè)務(wù)務(wù)上制制造轎車車和卡車車。始于于19 91年的的合作節(jié)節(jié)約了大大約10%的的運輸成成本，縮縮短了1 8%的運輸輸時間，裁減了了一些不不必要的的物流職職能部門門，減少少了整條條供應(yīng)鏈鏈上的庫庫存，并并且在供供應(yīng)鏈運運作中保保持了高高效的反反應(yīng)能力力。理

34、斯維在在Cl eve lan d設(shè)設(shè)有一個個分銷中中心處理理交叉復(fù)復(fù)雜的運運輸路線線，通過過電子技技術(shù)排列列它與各各通用汽汽車公司司的北美美工廠的的路線，這樣可可以動態(tài)態(tài)地跟蹤蹤裝運情情況，并并且根據(jù)據(jù)實際需需求實現(xiàn)現(xiàn)JI T方方式的運運輸。理理斯維的的衛(wèi)星系系統(tǒng)可以以保證運運輸路線線組合的的柔性化化。如果果一個供供應(yīng)商的的裝運落落后于計計劃，理理斯維可可以迅速速地調(diào)整整運輸路路線的組組合。理理斯維采采用的”精細(xì)可可視路線線”技術(shù)術(shù)保證了了通用汽汽車公司司的生產(chǎn)產(chǎn)線上的的低庫存存水平。B.保保斯公司司(BoseCorporation)的全球球資源配配置中的的運輸控控制眾多的公公司在全全球資源源

35、配置上上具有不不同的經(jīng)經(jīng)歷。保保斯公司司是國際際著名的的生產(chǎn)高高保真喇喇叭的公公司，它它采用J IT的生生產(chǎn)模式式。它的的零部件件在全球球范圍內(nèi)內(nèi)購買，等于將將零部件件的制造造工作外外包給全全球范圍圍內(nèi)的供供應(yīng)商，它的供供應(yīng)商分分布在北北美、遠遠東和歐歐洲。采采購與物物流部的的總監(jiān)LanceDixon認(rèn)為為，“采采用JIT供應(yīng)方方式就可可以保持持低的庫庫存水平平”，但但是他們們?nèi)匀徊刹捎闷渌鞣N方方法來保保證低庫庫存水平平與零部部件外購購之間的的平衡。控制運輸輸是保斯斯公司采采購策略略的核心心之一，包括控控制計劃劃內(nèi)和計計劃外的的不可預(yù)預(yù)知的意意外情況況。它不不僅控制制內(nèi)向的的運輸，而且控控

36、制外向向的運輸輸，控制制范圍從從始于供供應(yīng)商將將零部件件轉(zhuǎn)交到到運輸商商手中，到結(jié)束于產(chǎn)產(chǎn)品銷售售到用戶戶手中為為止。為為了保證證控制的的效率，保斯公公司減少少了運輸輸供應(yīng)商商的數(shù)量量，但是是與這些些供應(yīng)商商保持緊緊密的、利益共共享的合合作關(guān)系系。例如如，保斯斯公司與與位于J ack son vil le的P IE全國國運輸公公司、位位于波斯斯頓的F lor ida .W.N. Pro cto r公公司保持持著緊密密的合作作關(guān)系，他們是是保斯公公司國際際物流系系統(tǒng)的關(guān)關(guān)鍵運輸輸商。同同時保斯斯公司建建立了一一套EDI系統(tǒng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，使使公司可可以與P IE的2 30個電電腦終端端保持動動態(tài)聯(lián)系系，

37、如果果一個國國內(nèi)發(fā)貨貨將要開開始，有有關(guān)信息息立即可可以發(fā)送送到終端端。Pro cto r公公司主要要處理國國際貨運運，當(dāng)一一個貨發(fā)發(fā)到飛機機或貨輪輪船上，有關(guān)信信息也將將同步發(fā)發(fā)送到P roc tor公司的的信息系系統(tǒng)上。所有相相關(guān)的貨貨運信息息將用于于有效的的控制庫庫存。通通過這些些方法，保斯公公司實現(xiàn)現(xiàn)有效的的全球資資源配置置。C.福福特汽車車公司(FordMotor)的的全球資資源配置置策略福特汽車車公司是是國際領(lǐng)領(lǐng)先的轎轎車和卡卡車制造造商之一一。目前前福特汽汽車公司司大約有有60%的成成本是用用在采購購原材料料和零部部件上。在福特特汽車公公司的全全球資源源配置中中，它主主要在加加拿大、日本、墨西哥哥、德國國、巴西西和其他他一些國國家進行行原材料料和零部部件的采采購。福福特汽車車公司的的全球范范圍的采采購已經(jīng)經(jīng)有很長長的歷史史了，從從20世紀(jì)7 0年年代開始始，它著著重于評評價全球球范圍內(nèi)內(nèi)的供應(yīng)應(yīng)商，以以獲得一一流的質(zhì)質(zhì)量、最最低的成成本和最最先進的的技術(shù)提提供者。最近幾幾年，福福特汽車車公司致致力于將將這種策策略擴展展成為集集成化的的“福特特20 00”采采購戰(zhàn)略略，它的的目標(biāo)是是建立一個個適于