1、ERP導入策略朝陽科技大學嚴國慶企業(yè)經(jīng)常常面臨的的問題銷售、生生產(chǎn)、品品管、採採購相互互抱怨物料量計計算時間間太久，採購週週期延長長訂購單、採購單單、缺料料單日期期不同庫存數(shù)據(jù)據(jù)不知正正確與否否，無法法信賴ERP有何作用用庫存下降降3050%延期交貨貨減少80%採購提前前期縮短短50%停工帶料料減少60%製造成本本降低12%管理人員員減少10%，生產(chǎn)力力提升1015%資料來源源：APICSERP什麼在資訊系系統(tǒng)基礎(chǔ)礎(chǔ)上，以以系統(tǒng)化化的管理理思維，為企業(yè)業(yè)高層與與基層員員工提供供在決策策運行時時的管理理平臺運用各種種硬體、軟體資資源，使使生產(chǎn)及及時且符符合客戶戶期望最大程度度的發(fā)揮揮資源的的作用

2、，並根據(jù)據(jù)客戶定定單及生生產(chǎn)狀況況作出調(diào)整資源源的決策策ERP的發(fā)展史史MIS(managementinformationsystem)MRP(materialrequireplanning)MRPII(manufactureresourceplanning)ERP(Enterpriseresourceplanning)eERP(internet ERP)MIS紀錄大量量原始數(shù)數(shù)據(jù)提供查詢詢檢索與與匯總等等功能MRP從最終產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)計畫畫導出相相關(guān)物料料的需求求量與需需求時間間根據(jù)物料料的需求求時間和和生產(chǎn)週週期來確確定開始始生產(chǎn)的的時間依據(jù)：主生產(chǎn)計計畫(MPS)物料清單單(BOM)庫存

3、資訊訊MPS(Master ProductionSchedule)確定每一一最終產(chǎn)產(chǎn)品在某某一時段段內(nèi)的生生產(chǎn)數(shù)量量根據(jù)客戶戶合約或或市場預預測，把把經(jīng)營計計畫或生生產(chǎn)大綱綱得產(chǎn)品品系列具具體化為物料需需求計畫畫的主要要依據(jù)BOM(BillofMaterial)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)與所使使用的物物料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)；成品或裝裝配件的的部件、組件或或零件的的組成、裝配關(guān)關(guān)係、數(shù)數(shù)量需求求層次名稱單位數(shù)量類型成品率生效日失效日提前期0自行車輛1M1.095010197123121車架件1M1.095010197123131車輪個2M1.000000099999922輪圈件1B1.095010197123152輪胎

4、條1B1.000000099999972幅條根42B0.995010197123141車把套1B1.00000009999994庫存資訊訊保存企業(yè)業(yè)所有產(chǎn)產(chǎn)品、零零附件、在製品品、原材材料等存存在狀態(tài)態(tài)的數(shù)據(jù)據(jù)庫現(xiàn)有庫存存量計畫到貨貨量已分配數(shù)數(shù)量提前期訂購(生生產(chǎn))數(shù)數(shù)量安全庫存存量淨需求量量=毛需需求量+已分配配量-計計畫收到到量-現(xiàn)現(xiàn)有庫存存量封閉式MRP早期MRP未考慮：生產(chǎn)能能力、採採購限制制物料需求求計畫生產(chǎn)能力力需求計計畫製造作業(yè)業(yè)計畫採購作業(yè)業(yè)計畫能力需求求計畫現(xiàn)場作業(yè)業(yè)控制MRPIIMRP+資金流計畫的一一貫性與與可行性性管理的系系統(tǒng)性數(shù)據(jù)共享享性動態(tài)應(yīng)變變性模擬預見見性物流

5、與資資金的統(tǒng)統(tǒng)一ERP與MRPII的區(qū)別管理範圍圍：將客客戶、內(nèi)內(nèi)部、供供應(yīng)商整整合生產(chǎn)管理理方式：可多樣樣少量、看板式式管理功能能：新增增運輸管管理、倉倉儲管理理、品質(zhì)質(zhì)管理、實驗室室管理、設(shè)備管管理、備備品備料料管理事務(wù)處理理控制：OLAP，強調(diào)事前前控制跨國經(jīng)營營：多國國、多地地區(qū)、多多語系、多幣制制資訊技術(shù)術(shù)：網(wǎng)路路、電子子商務(wù)、EDIERP管理思維維管理整個個供應(yīng)鏈鏈的資源源企業(yè)對企企業(yè)供供應(yīng)鏈對對供應(yīng)鏈鏈精益生產(chǎn)產(chǎn)、同步步工程與與敏捷製製造Lean Production, Agile Manufacturing事先計畫畫與期中中控制主生產(chǎn)計計畫、物物流需求求計畫、能力需需求計畫畫、

6、採購購計畫、銷售執(zhí)執(zhí)行計畫畫、利潤潤計畫、財務(wù)預預算、人人力資源源計畫會計核算算資金流流與物流流ERP實施方法法原則：導導入過程程階段化化，培訓訓貫穿全全程軟體安裝裝之前準準備階段段導入之前前準備階階段模擬運行行與客製製化階段段轉(zhuǎn)換階段段新系統(tǒng)運運行軟體安裝裝之前準準備階段段管理階層層培訓：ERP原理與管管理思維維企業(yè)診斷斷：由高階管管理者率率領(lǐng)找出問題題並尋求求解決方方案訂定目標標達成的的評價標標準需求分析析與確定定目標(詳後)選擇ERP軟體：知知己知彼彼需求分析析與確定定目標理智分析析下列事事項：是不是到到了急需需應(yīng)用ERP的階段當前最迫迫切解決決的問題題是什麼麼？ERP是否能夠夠解決？E

7、RP投資報酬酬率或投投資效益益分析財力上企企業(yè)能否否支持ERP的實施導入ERP,系統(tǒng)到底底能夠解解決哪些些問題和和達成哪哪些目標標基礎(chǔ)作業(yè)業(yè)流程是是否順暢暢？諮詢詢公司可可否協(xié)助助導順？相關(guān)人人員素質(zhì)質(zhì)如何？將分析結(jié)結(jié)果寫成成需求分分析和投投資效益益分析的的書面報報告。實施準備備階段：各項數(shù)據(jù)據(jù)與參數(shù)數(shù)的準備備組織工作作小組：三層組組織，各各組長皆皆為上層層組織成成員數(shù)據(jù)準備備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)，可能能原有也也可能還還沒有系統(tǒng)安裝裝與調(diào)整整軟體原型型測試全系統(tǒng)同同時測試試才能找找出可能能的問題題組織工作作小組領(lǐng)導小組組：總經(jīng)經(jīng)理帶領(lǐng)領(lǐng)各系統(tǒng)統(tǒng)副總經(jīng)經(jīng)理組成成人力資源源的合理理調(diào)配項目經(jīng)理理任命優(yōu)秀員工

8、工的遴選選納入工作小組組：部門門經(jīng)理及及業(yè)務(wù)主主要幹部部組成作業(yè)小組組針對原有有問題，依據(jù)ERP系統(tǒng)流程程，確認認新的解解決方案案可行研訂新的的工作準準則基層員工工培訓模擬運行行及客製製化模擬運行行及客製製化選擇代表表性的產(chǎn)產(chǎn)品進行行輸入各種種必要性性的數(shù)據(jù)據(jù)針對日常常預見的的問題，提出解解決方案案可集中在在主機房房進行制定工作作準則與與工作規(guī)規(guī)範驗收：最最高層領(lǐng)領(lǐng)導的確確認新系統(tǒng)運運行進行自我我績效評評價，制制定下階階段目標標主機會更更新、技技術(shù)會進進步、需需求會變變新外部管理理諮詢的的意義內(nèi)部自行行組織專專案人員員推動erp的困境：利益相關(guān)關(guān)者太多多，難以以有效推推動怕承擔風風險，內(nèi)內(nèi)部人員員的決策策常常不不是最佳佳或次佳佳的受到主觀觀的意識識影響，不易見見到癥結(jié)結(jié)問題，或是難難以對需需求清楚楚定義對erp產(chǎn)品認知知有限對推行erp的系統(tǒng)性性方法論論所知有有限涉及薪水水問題，工作人人員將無無法對上上級堅持持己見外部管理理諮詢者者的角色色與定位位諮