1、一、集團財務管理中集權與分權的界定發達國家大企業（集團）組織特制的類型與特征從組織機構的模式上把握集權與分權的界定從母子公司權力分配上把握集權與分權界限第一頁，共33頁。第一頁，共33頁。發達國家大企業（集團）組織體制的主要類型和特點控股公司結構（Holding Company,簡稱H型結構）：幾乎沒有集中控制的體制。設置一個小型的總辦事處，負責集團的采購和銷售；但每個成員企業仍有很大的決策空間，統一調配資源。形成于19世紀后期，為避免產品市場無序競爭而組建。集權的、按職能劃分部門的一元結構（Unitary Structure, 簡稱U型結構）：有龐大的總部，總部通過職能部門對下屬生產經營單位

2、實行高度集中管理，履行投資中心和利潤中心職責。子公司和生產經營單位是成本中心，自主權很小。往往使總部陷于具體經營活動。到1917年，美國資產總額在2000萬美元以上的236家大型企業中，80%采用U型結構。第二頁，共33頁。第二頁，共33頁。多事業部或多分支單位結構（Multidivisional Structure, 簡稱M型結構）。是一種分權式結構，公司總部由強有力的總執行人員、參謀人員和金融人員組成，設立若干職能部門，如總裁辦公室、財務部、人事部、發展部、研究機構，負責處理長期戰略問題和整體協調。各事業部享有日常經營權利。其興起與多元化戰略的實行有關。在1949年幸福雜志美國500強工業

3、企業中2/3以上的企業主要集中在一個產品領域，到1969年則下降到43.1%，擴展到相關業務的企業上升到44.5%，其余12.4%進入到無關領域。與此相對應，1949年3/4的企業通過U型結構運轉，20.2%為M型；1969年，只有20.4%為U型企業，79.4%的企業建立了M型結構。M型結構的運用還與跨國發展、海外擴張的競爭格局有關。第三頁，共33頁。第三頁，共33頁。集權型財務體制存在于相對簡單的、規模較小的集團公司。具體形式有：直線制結構特點：各級領導人直接行使對下屬公司統一的指揮與管理職能，不設專門的職能結構。要求：管理者具有全面管理所屬下級的專門知識和能力。優點：機構簡單，決策迅速，

4、責權明確。確定：缺乏合理分工和橫向協調，領導者忙于事務性工作，一切由個人決定易于產生獨斷專行。第四頁，共33頁。第四頁，共33頁。職能制結構特點：集團公司建立必要的職能機構分別掌握各自職能范圍的指揮權，有權對下屬公司發布命令和指示。下級不但要聽從直線上級的指揮，同時也要聽從上級職能部門的指揮。優點：照顧到專業分工，適應了公司管理幅度擴大的需要。缺點：容易形成多頭領導、命令不統一、相互協調困難，造成管理上的遲緩和混亂。第五頁，共33頁。第五頁，共33頁。直線職能制特點：管理人員分為兩類一類擁有對下級實行指揮和命令的權力，并對該組織的工作負有全部責任的指揮人員；一類只能對下級進行業務上的指導，而不

5、能直接指揮和下達命令的職能人員。優點：克服了只能只會產生的多頭領導，又能發揮職能人員的專業特長。缺點：容易造成職能機構橫向聯系較差的情況。第六頁，共33頁。第六頁，共33頁。分權型財務體制存在于相對復雜的、規模較大的大型或特大型集團公司。具體形式有：事業部制特點：把公司的生產經營活動按產品或地區建立經營事業部，各事業部在母公司的統一領導下實行獨立經營，獨立核算，自負盈虧。每個事業部是利潤中心，對母公司負有完成利潤計劃的責任。適用范圍：經營多樣化、規模大、市場覆蓋地區廣、產品品種多、市場變化快和產品間差別較大的集團公司。優點：集團公司的最高層擺脫了日常事務，能集中精力研究公司的戰略性問題，各事業

6、部之間的競爭有利于改進整體效率。缺點：各事業部之間的協調難度大，公司和各事業部都建立職能機構，會造成機構重疊，加大管理費用。第七頁，共33頁。第七頁，共33頁。矩陣式結構特點：按職能劃分的縱向關系和按任務劃分的橫向關系相結合。適用范圍：產品眾多、開發周期長、有重復的階段、需要多種專業知識的公司。優點：從事某一產品或投資項目的研究、設計、試制或生產時，能把各類專家集中在一起。缺點：組織關系比較復雜，人員容易產生短期化的行為傾向，產品或項目經理之間容易產生矛盾。第八頁，共33頁。第八頁，共33頁。多維制結構特點：財務管理系統由三個方面組成，即按產品劃分事業部，形成結算中心；按職能劃分專業參謀機構，

7、形成專業成本中心；按地區劃分專門機構，形成地區結算中心。適用范圍：跨國公司或規模巨大的跨地區公司。優點：由上述三方面代表共同組成的產品事業委員會領導各類產品的產銷、財務工作，以利于協調關系、及時溝通信息，改進決策質量。駕照考試科目三 駕駛證考試網第九頁，共33頁。第九頁，共33頁。投資決策權：集權型：有集團公司統一運用投資決策權，確定投資方向、規模，各子公司一律沒有投資權。或針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比率適當下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司的資本總額中是微不足道的。籌資決策權集權型：由集團公司對外進行籌資，再通過內部投資或貸

8、款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險。也可以按子公司經營狀況制定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。第十頁，共33頁。第十頁，共33頁。資金控制權集權型：集團公司對全集團的現金流轉通過財務公司、內部結算種方式保持嚴密的監控；對子公司的成本費用管理制度制訂與實施過程把握細致。收益分配權集權型：對于子公司的利潤分配，由集團統一支配調度或采用上繳利潤比率很高等辦法。人事管理權集權型：可采取對子公司的財務主管人員由集團公司統一委派的制度。第十一頁，共33頁。第十一頁，共33頁。工資獎金分配權集權型：由集團公司統一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式

9、。資產處置權集權型：子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上的資產處置報集團公司批準，其余資產處置可由子公司自主決定。駕照考試科目四 駕駛證考試網第十二頁，共33頁。第十二頁，共33頁。二、集團公司集權與分權的趨勢集團公司的財務特征決定分權的必然性集團公司的規模效益、風險防范要求集權的必要性影響母公司對子公司控制形態的因素第十三頁，共33頁。第十三頁，共33頁。產權關系復雜化財務主體多元化財務決策多層次化投資領域多元化母公司職能兩分化1.分權的必然性結論：分權模式能夠提高企業對市場信息反映的靈敏性和應變性，調動各成員企業以及各級管理者的積極創造能力，集團的最高管理層人員能夠將有限的時間

10、和精力集中于企業中最重要的戰略決策問題上。但是有可能造成協調困難、集團優勢得不到發揮。第十四頁，共33頁。第十四頁，共33頁。2.集權的必要性取得規模經濟的效益人才、技術、資金、信息、物資貫徹集團公司的經營信條、戰略計劃、方針綜合考慮、統一規劃公司的稅收戰略防止財務失控，出現內部管理的：“諸侯現象”對某些企業是必需的：新設立的企業集團；堅持主業經營的企業；連鎖店等。結論：由于集團最高管理層統一決策，有利于規范各成員企業級各級管理者的行動，最大限度的發揮企業集團各項資源的復合優勢。但是，對高層管理者的要求較高，對信息傳遞與處理的要求也較高，否則有可能造成獨斷專行，缺乏靈活性和應變能力。第十五頁，

11、共33頁。第十五頁，共33頁。3.影響母公司對子公司控制形態的因素+ 對集權化的影響 +：正向 -：反向( ):不顯著子公司企業規模與策略1.規模2.競爭策略差異化集團企業特征1. 戰略擴張型收縮型穩定性2.子公司家數3.多角化戰略4.發展階段子公司對集團重要性1.自公司銷售額占集團總銷售額比率2.與其他子公司相互依賴的程度3.子公司所具有的戰略意義集團負責人特征1.支配型人格2.對子公司的熟悉程度3.創業家4.能力集團企業對子公司控制形態子公司負責人的特征1.資歷（1）在集團內年數（2）擔任現職時間2.家族成員子公司其他特征1.子公司設立時間2.集團對子公司持股比率3.制造業4.股票上市(+

12、)+(-)(+)(+)- (+)(-)+第十六頁，共33頁。第十六頁，共33頁。第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段領導自主控制官僚化：缺乏創新精神新的危機企業家開創力管理授權協調合作企 業 規模 企 業 歷 史創始成熟成長動力來源成長危機來源小型大型第十七頁，共33頁。第十七頁，共33頁。三、集團財務控制體制具體安排 財務組織與功能的設計 對子公司投資活動的控制 對子公司籌資活動的控制 內部利潤分配的控制 資金調度與控制 資本運營 增強財務整體性與凝聚力第十八頁，共33頁。第十八頁，共33頁。1.財務組織與功能的設計分層財務管理機構 集團公司財務部：集團公司作為投資，掌握資金融通權、投資

13、審批權、重大經營活動協調權及制定發展戰略規劃。 下屬全資子公司、控股子公司的財務管理機構。在集團公司財務部的統一領導下，具體承擔本單位的日常會計核算和財務管理工作，即為本單位服務、對集團公司負責。 各層次的財務管理部門內的財務、會計人員。集團財務職能 預算管理職能 理財職能：籌資、投資、資金調度 戰略規劃職能 財務監控職能集團公司對子公司的財務控制 向全資子公司委派財務主管人員； 對控股子公司的財務主管人員有確定權，財務監督可以通過定期委派專人對子公司進行財務審計的形式進行； 對參股公司，財務控制職能的形式較弱，對財務管理人員的管理權限較小。第十九頁，共33頁。第十九頁，共33頁。2.對子公司

14、投資活動的控制明確集團公司的投資戰略意圖和基本原則合理確定子公司投資決策權限范圍投資可行性研究及決策機制控制投資方案實施中的財務跟蹤調查分析原因、作出改進或推出的戰略分析績效考評與獎懲第二十頁，共33頁。第二十頁，共33頁。3.對子公司籌資活動的控制確定合適的資本結構，在適當的限度內運用財務杠桿。籌資額、籌資方式的選擇籌資方案實施過程中的財務控制100 100 200 200 400 400母公司子公司孫公司第二十一頁，共33頁。第二十一頁，共33頁。4.內部利潤分配的控制行使審查下屬企業的利潤分配方案的權力結合利潤上繳與以資本效益為基礎的激勵和約束機制防止集團公司和下屬公司的重要管理人員行為

15、短期化，實行以業績評價為基礎的年薪制或延期支付等形式。第二十二頁，共33頁。第二十二頁，共33頁。5.資金調度與控制原則集中性、時機性、協同性、權變性、求利性方法 關聯交易及內部轉移價格的設計 選擇貨幣資金控制模式 統收統支 撥付備用金 設立結算中心 設立內部銀行 設立財務公司第二十三頁，共33頁。第二十三頁，共33頁。6.資本運營現代企業集團經營是商品經營、貨幣經營、資本經營三方面的統一，應當協調好三者的關系。 商品經營是基礎 貨幣經營是補充 資本經營風險極大，必須嚴加控制，根本目的是為了推進企業經營戰略目標的實現。 資本經營的方法 上市 兼并與收購 股權重組 剝離與分立 產權置換 合資合作

16、第二十四頁，共33頁。第二十四頁，共33頁。7.增強財務整體性與凝聚力股權紐帶戰略紐帶商品紐帶技術紐帶協議紐帶預算紐帶人事紐帶第二十五頁，共33頁。第二十五頁，共33頁。四、集團會計控制目標 為集團及成員企業的信息使用者提供決策有用信息 為集團管理當局實施集團管理提供完善的事前、事中、事后會計信息內容 建立實施企業集團的會計事前預報編制制度 建立健全企業集團的責任會計制度 定期編制合并報表并分析關聯方交易 建立健全企業集團分行業、分地域、分產品及分核心業務與非核心業務的多種分部會計報告制度 擴展信息提供的范圍，在提供確定會計信息的基礎上，提供非財務信息與不確定信息。第二十六頁，共33頁。第二十

17、六頁，共33頁。五、集團內部監控制度范圍 以核心企業集團公司與其全資子公司作為主要監控對象 集團公司控制的所有資公司（包括二級、三級子公司）均應納入監控范圍監控體系設置第二十七頁，共33頁。第二十七頁，共33頁。集團公司監控總部控股參股公司全資子公司股東大會監事會董事會審計委員會總經理層審計部分公司經理層監事會董事會審計委員會總經理層審計部分公司經理層注：實線為監控責任關系，上報監控結果；虛線為業務指導關系，匯報監控工作。第二十八頁，共33頁。第二十八頁，共33頁。集團內部審計的功能 內部審計是集團內部控制系統之一，屬于會計控制系統的范圍。 內容： 對業務和過程的實時控制子系統； 對未來事務和

18、行為的預控子系統。 功能： 對集團的資產運營情況執行全方位的審計； 對集團各子公司生產經營計劃完成情況的審計； 對重點項目進行全過程審計。第二十九頁，共33頁。第二十九頁，共33頁。六、我國企業集團體制的改革與完善公司治理結構的改革與完善股權結構改造；完善董事會的構成與職能的行使：設立專業委員會，如財務審計委員會、投融資委員會等；加強對執行人員的監督審核力度；強化信息披露工作。經理人員的選聘、報酬機制；第三十頁，共33頁。第三十頁，共33頁。我國企業集團體制的改革與完善（續）集團組織體制設計集團總部的職能與機構設置集團發展戰略的制定和監督實施功能；營銷功能；資產經營功能；技術創新功能；金融功能。集團總部與分支機構的關系合理解決集權與分權管理；沒有統一的標準，但應當遵循“有控制的分權”這一原則。集團總部對分支機構的控制方式總部對分支機構業績的有效評價和監督是整個企業（集團）順利運轉的基礎。可以依據歷史水平、總部與分支機構商議結果、建立專業咨詢機構負責業績評價。集團對子公司的評價、監督和控制主要采用股權控制、財務控制、人事控制和制度控制等手段。第三十一頁，共33頁。第三十一頁，共33頁。母公司職能兩分化自身的商品經營作為整個集團發展目標