1、泓域/農(nóng)藥產(chǎn)品公司治理手冊(cè)農(nóng)藥產(chǎn)品公司治理手冊(cè)xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114570246 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114570246 h 4 HYPERLINK l _Toc114570247 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114570247 h 6 HYPERLINK l _Toc114570248 三、 市場(chǎng)規(guī)模 PAGEREF _Toc114570248 h 7 HYPERLINK l _Toc114570249 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc114570249 h 12 HY

2、PERLINK l _Toc114570250 五、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc114570250 h 12 HYPERLINK l _Toc114570251 六、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc114570251 h 15 HYPERLINK l _Toc114570252 七、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc114570252 h 24 HYPERLINK l _Toc114570253 八、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc114570253 h 27 HYPERLINK l _Toc114570254 九、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGER

3、EF _Toc114570254 h 31 HYPERLINK l _Toc114570255 十、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114570255 h 42 HYPERLINK l _Toc114570256 十一、 債權(quán)人治理機(jī)制 PAGEREF _Toc114570256 h 43 HYPERLINK l _Toc114570257 十二、 證券市場(chǎng)與控制權(quán)配置 PAGEREF _Toc114570257 h 47 HYPERLINK l _Toc114570258 十三、 監(jiān)督機(jī)制 PAGEREF _Toc114570258 h 56 HYPERLINK l _

4、Toc114570259 十四、 激勵(lì)機(jī)制 PAGEREF _Toc114570259 h 61 HYPERLINK l _Toc114570260 十五、 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定 PAGEREF _Toc114570260 h 67 HYPERLINK l _Toc114570261 十六、 內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作底稿與報(bào)告 PAGEREF _Toc114570261 h 68 HYPERLINK l _Toc114570262 十七、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114570262 h 70 HYPERLINK l _Toc114570263 十八、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _To

5、c114570263 h 76 HYPERLINK l _Toc114570264 十九、 評(píng)價(jià)控制缺陷與報(bào)告 PAGEREF _Toc114570264 h 77 HYPERLINK l _Toc114570265 二十、 審計(jì)范圍與審計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc114570265 h 81 HYPERLINK l _Toc114570266 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114570266 h 83 HYPERLINK l _Toc114570267 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114570267 h 86 HYPERLINK l _Toc1145

6、70268 二十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114570268 h 88 HYPERLINK l _Toc114570269 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114570269 h 99 HYPERLINK l _Toc114570270 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114570270 h 99 HYPERLINK l _Toc114570271 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系

7、將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營(yíng)銷策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對(duì)新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的迅速擴(kuò)張將對(duì)高級(jí)管理人才、營(yíng)銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。 PAGEREF _Toc114570271 h 99項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約81.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資42

8、557.48萬元，其中：建設(shè)投資34245.91萬元，占項(xiàng)目總投資的80.47%；建設(shè)期利息429.31萬元，占項(xiàng)目總投資的1.01%；流動(dòng)資金7882.26萬元，占項(xiàng)目總投資的18.52%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資42557.48萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）25034.48萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額17523.00萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：70500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：54751.87萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：11524.08萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21

9、.18%。5、全部投資回收期（Pt）：5.54年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：23877.06萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積54000.00約81.00畝1.1總建筑面積106596.02容積率1.971.2基底面積32940.00建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝399.782總投資萬元42557.482.1建設(shè)投資萬元34245.912.1.1工程費(fèi)用萬元29022.932.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元4503.772.1.3預(yù)備費(fèi)萬元719.212.2建設(shè)期利息萬元429.312.3流動(dòng)資金萬元7882.

10、263資金籌措萬元42557.483.1自籌資金萬元25034.483.2銀行貸款萬元17523.004營(yíng)業(yè)收入萬元70500.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬元54751.876利潤(rùn)總額萬元15365.447凈利潤(rùn)萬元11524.088所得稅萬元3841.369增值稅萬元3189.1410稅金及附加萬元382.6911納稅總額萬元7413.1912工業(yè)增加值萬元25915.4413盈虧平衡點(diǎn)萬元23877.06產(chǎn)值14回收期年5.54含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.18%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元22508.61所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”期間，我國(guó)仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期

11、，也面臨諸多矛盾疊加、風(fēng)險(xiǎn)隱患增多的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我市所面臨的機(jī)遇和擁有的基礎(chǔ)前所未有，面臨的問題和壓力也前所未有。從國(guó)際看，和平與發(fā)展的時(shí)代主題沒有變，世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球化、文化多樣化、社會(huì)信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢(shì)待發(fā)，全球治理體系深刻變革，發(fā)展中國(guó)家群體力量繼續(xù)增強(qiáng)，國(guó)際力量對(duì)比逐步趨向平衡。同時(shí)，國(guó)際金融危機(jī)深層次影響在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期依然存在，全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易增長(zhǎng)乏力，保護(hù)主義抬頭，地緣政治關(guān)系復(fù)雜變化，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅交織，外部環(huán)境不穩(wěn)定不確定因素增多。.從國(guó)內(nèi)看，經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好基本面沒有改變，經(jīng)濟(jì)韌性好、潛力足、回旋余地大的基本特征沒

12、有變，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的前進(jìn)態(tài)勢(shì)沒有變，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正在加快轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動(dòng)力轉(zhuǎn)換三大特點(diǎn)，發(fā)展基礎(chǔ)更加堅(jiān)實(shí)。“四個(gè)全面”的戰(zhàn)略布局以及五大發(fā)展理念的貫徹落實(shí)，為深化改革開放、加快推進(jìn)社會(huì)主義現(xiàn)代化提供了科學(xué)理論指導(dǎo)和行動(dòng)指南。但隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出，城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整刻不容緩，突破資源環(huán)境瓶頸制約，化解產(chǎn)能過剩矛盾，推進(jìn)新型城鎮(zhèn)化，促進(jìn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，保障和改善民生等任務(wù)十分艱巨。市場(chǎng)規(guī)模1、全球農(nóng)藥行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模全球人口逐年增加，推動(dòng)糧食需求上漲。2000-2021年，全球人口從2000年的61.14億人上升至2021年的78.

13、32億人，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為1.25%。世界銀行統(tǒng)計(jì)的世界人口數(shù)據(jù)統(tǒng)顯示，世界人口變化趨勢(shì)仍處于穩(wěn)步增長(zhǎng)的過程，預(yù)計(jì)將于2050年達(dá)到人口的峰值100億，相應(yīng)對(duì)食品需求也將同步增長(zhǎng)30%，而主要農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)效率增幅則需達(dá)到70%以上才能滿足世界人口增長(zhǎng)所造成的糧食缺口。隨著世界人口逐步增長(zhǎng)和對(duì)糧食需求繼續(xù)擴(kuò)大，對(duì)農(nóng)藥的需求和效率提出了更高的要求。另一方面，全球主要農(nóng)產(chǎn)品種植面積連續(xù)兩年擴(kuò)大。根據(jù)世界農(nóng)化網(wǎng)數(shù)據(jù)，全球大豆、玉米、小麥、水稻為代表的主要13種農(nóng)產(chǎn)品收獲面積2018年以來持續(xù)擴(kuò)大。2021年再次上升，收獲面積達(dá)到歷史最高的24.3億英畝。從2019年到2021年，總的耕地面積也增加了7

14、300萬英畝，增幅為3.7%。在農(nóng)作物種植面積和糧食需求上升的雙向帶動(dòng)下，全球農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模增長(zhǎng)是必然的趨勢(shì)。根據(jù)AgbioInvestor統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年農(nóng)藥產(chǎn)品用于農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)規(guī)模為608億美元，自2015年來年均復(fù)合增長(zhǎng)率為1.3%，主要由于歐美等國(guó)家對(duì)農(nóng)藥產(chǎn)品環(huán)保要求提升，導(dǎo)致低端化學(xué)農(nóng)藥用量已呈現(xiàn)出逐步減少的趨勢(shì)。根據(jù)AgbioInvestor預(yù)測(cè)，未來5年預(yù)計(jì)農(nóng)藥市場(chǎng)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到2.3%，在新型產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)、新技術(shù)在新興市場(chǎng)不斷應(yīng)用、先進(jìn)且符合環(huán)保要求的產(chǎn)品對(duì)舊產(chǎn)品的替代等因素影響下，預(yù)計(jì)農(nóng)藥行業(yè)整體市場(chǎng)價(jià)值將不斷提升，預(yù)計(jì)至2025年市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到680億美元。2、國(guó)內(nèi)

15、農(nóng)藥行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模2021年我國(guó)谷物類農(nóng)作物價(jià)格上漲，促使農(nóng)民種植意愿增強(qiáng)，有助于推動(dòng)種植面積增加。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，全年糧食種植面積11,763萬公頃，比上年增加86萬公頃；全年糧食產(chǎn)量68,285萬噸，比上年增加1,336萬噸，增產(chǎn)2.0%,帶動(dòng)農(nóng)藥化肥行業(yè)需求進(jìn)一步提升。目前，我國(guó)主要農(nóng)藥產(chǎn)品滿足國(guó)內(nèi)需求的同時(shí)，還出口全球180余個(gè)國(guó)家，已經(jīng)成為全球農(nóng)藥原藥生產(chǎn)和出口的第一大國(guó)。2021年因受疫情、海運(yùn)運(yùn)力和原材料上漲等影響，進(jìn)出口量和進(jìn)出口金額均有所下滑，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2021年前三季度我國(guó)農(nóng)藥出口數(shù)量（貨物量）為167.45萬噸，減少14.92%，出口金額55.54億美元，

16、同比減少8.43%；同期我國(guó)農(nóng)藥進(jìn)口量7.83萬噸，同比減少11.63%，進(jìn)口額6.95億美元，同比減少4.14%。但應(yīng)國(guó)內(nèi)農(nóng)藥原藥和中間體企業(yè)數(shù)量仍然眾多，農(nóng)藥出口占比仍然很高。根據(jù)AgbioInvestor統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2020年我國(guó)農(nóng)藥行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)至454億元，2015年以來的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為2.2%。預(yù)計(jì)2025年整體市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到541億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率有望達(dá)到3.6%，更為先進(jìn)并具有可持續(xù)性的農(nóng)藥產(chǎn)品技術(shù)將成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。3、國(guó)外昆蟲信息素誘控產(chǎn)業(yè)化發(fā)展隨著害蟲防治技術(shù)的逐步提高，以及各發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)高毒殺蟲劑的進(jìn)一步限制使用，近些年來國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)昆蟲信息素誘控技術(shù)的興趣日益提升。

17、美國(guó)、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的化學(xué)信息素產(chǎn)業(yè)已相對(duì)健全，現(xiàn)有幾十家相當(dāng)規(guī)模的專業(yè)公司，每年都有大量產(chǎn)品投放市場(chǎng)，已經(jīng)在害蟲綠色防控中發(fā)揮重要作用，并成為化學(xué)農(nóng)藥的重要補(bǔ)充。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前全球已鑒定和合成的昆蟲信息素及其相似物達(dá)2000多種，現(xiàn)已合成成功的昆蟲信息素1000多種，已商品化的有600多種。國(guó)外通常使用信息素誘芯進(jìn)行監(jiān)測(cè)蟲情和檢疫，而使用干擾交配技術(shù)作為主要的害蟲防治手段。近年來，僅對(duì)用作蟲情監(jiān)測(cè)的誘芯統(tǒng)計(jì)，全世界使用量較大的信息素，如紅棕象甲誘芯在亞洲地區(qū)每年應(yīng)用超過120萬個(gè)，番茄斑潛蠅誘芯在美國(guó)與歐洲每年用量超過200萬個(gè)，紅玲蟲誘芯在美國(guó)每年用量約260萬個(gè)，美國(guó)10

18、個(gè)州舞毒蛾STS項(xiàng)目應(yīng)用的防控產(chǎn)品主要是舞毒蛾誘芯和迷向產(chǎn)品；蘋果蠹蛾、梨小食心蟲、桃小食心蟲、葡萄花翅小卷蛾等水果害蟲在歐美國(guó)家利用昆蟲信息素迷向產(chǎn)品防治比例高達(dá)70-90%；智利每年僅葡萄花翅小卷蛾迷向產(chǎn)品市場(chǎng)需求近6000萬根，其中僅每年政府招標(biāo)采購(gòu)就達(dá)2700萬根。目前，國(guó)外應(yīng)用干擾交配技術(shù)十分成熟，使用面積最廣的是蘋果蠹蛾、梨小食心蟲等。每年美國(guó)在超過23萬公頃的面積上使用迷向劑防治舞毒蛾，蘋果蠹蛾迷向劑的使用面積也超過21萬公頃，歐洲每年也有超過10萬公頃果園應(yīng)用迷向劑防治葡萄小卷蛾。國(guó)外這些理化誘控產(chǎn)品全部都有企業(yè)提供，并提供配套技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，形成了完善的產(chǎn)業(yè)鏈，在害蟲防控體系

19、中發(fā)揮了重要作用。特別是近兩年，歐美國(guó)家植保領(lǐng)域?qū)ハx信息素誘控產(chǎn)業(yè)的支持力度繼續(xù)加大，資本市場(chǎng)對(duì)該行業(yè)未來發(fā)展前景也十分看好。據(jù)了解，法國(guó)、美國(guó)等昆蟲信息素原藥生產(chǎn)企業(yè)近年來頻繁獲得上億美元的融資并擴(kuò)大信息素產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模。可以預(yù)見，未來五年將是昆蟲信息素誘控應(yīng)用技術(shù)快速發(fā)展的時(shí)期，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭也會(huì)愈發(fā)激烈。4、國(guó)內(nèi)昆蟲信息素誘控產(chǎn)業(yè)化發(fā)展我國(guó)昆蟲化學(xué)信息物質(zhì)科技起步較晚，雖然近十幾年來發(fā)展迅速，但仍然落后于國(guó)際水平，尤其是缺乏自主創(chuàng)新產(chǎn)品，而且我國(guó)昆蟲化學(xué)信息物質(zhì)理論研究主要集中在高校與科研院所，對(duì)信息素技術(shù)的應(yīng)用技術(shù)研究重視不夠。這導(dǎo)致昆蟲信息素產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展較為滯后。盡管目前已經(jīng)發(fā)展出一批

20、初具規(guī)模的信息素相關(guān)企業(yè)，擁有百余種信息素誘芯產(chǎn)品，但企業(yè)發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，缺乏信息素產(chǎn)品原料生產(chǎn)鏈，這導(dǎo)致了大部分信息素類產(chǎn)品原料依賴進(jìn)口，造成了信息素類產(chǎn)品的成本較高，市場(chǎng)推廣工作舉步維艱。以用于防治食心蟲效果良好的干擾交配技術(shù)為例，蘋果蠹蛾與梨小食心蟲迷向劑總應(yīng)用面積僅約7000公頃，相較于我國(guó)2億公頃以上的蟲害發(fā)生面積，技術(shù)使用率很低。現(xiàn)階段，以色板誘殺、燈光誘殺技術(shù)等物理誘殺技術(shù)在我國(guó)已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用。近十幾年來，化學(xué)信息物質(zhì)的市場(chǎng)化進(jìn)程發(fā)展迅速，但因?yàn)槠鸩綍r(shí)間晚的原因，目前信息素類企業(yè)的規(guī)模化程度仍然較低，生產(chǎn)基礎(chǔ)薄弱。這造成了較低的工廠年均產(chǎn)能與較高的綠色防治產(chǎn)品

21、的需求之間的矛盾。另一方面，由于國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)發(fā)展的不均衡，企業(yè)缺乏對(duì)口的銷售途徑，又限制了昆蟲化學(xué)信息物質(zhì)產(chǎn)品的推廣。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會(huì)計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)。柯勒會(huì)計(jì)詞典中對(duì)內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，

22、它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人，或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)是一個(gè)不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對(duì)為手段，以錢、賬、物等為主要控制對(duì)象。內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個(gè)設(shè)想，一是兩個(gè)

23、人或兩個(gè)以上的人或部門無意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)是很小的：二是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門有意識(shí)地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個(gè)人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下牽制，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯(cuò)防弊這個(gè)主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級(jí)有關(guān)人員之手，使下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督，上級(jí)受下級(jí)制約，促使上下級(jí)均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個(gè)部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動(dòng)檢查，防止或減少錯(cuò)誤和弊端

24、；同時(shí)，通過交叉核對(duì)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個(gè)人或一個(gè)部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會(huì)計(jì)記錄、會(huì)計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個(gè)人或一個(gè)部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐

25、證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實(shí)起到了防范錯(cuò)弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會(huì)審機(jī)制，企業(yè)面對(duì)重大決策、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時(shí)，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個(gè)人決策的失誤：又如合同會(huì)簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會(huì)審、會(huì)簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策

26、和會(huì)簽。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人士影響的過程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定

27、的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須長(zhǎng)期有效地支持該使命。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績(jī)和利潤(rùn)目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)變化以管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信

28、息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采

29、取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對(duì)其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)。控制活動(dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣

30、泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的、反復(fù)的過程，在這個(gè)過程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然CO

31、SO對(duì)立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營(yíng)單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來實(shí)施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價(jià)值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截

32、止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績(jī)效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對(duì)ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐。可以看到，新版框架簡(jiǎn)化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理

33、解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、

34、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對(duì)主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營(yíng)模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對(duì)誠(chéng)實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對(duì)偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)

35、則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評(píng)價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對(duì)內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營(yíng)。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中定

36、義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績(jī)效浮動(dòng)區(qū)間。可接受的績(jī)效浮動(dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法并對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對(duì)追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力

37、圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)測(cè)，如果績(jī)效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績(jī)效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和

38、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對(duì)象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者

39、。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績(jī)效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長(zhǎng)期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對(duì)重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長(zhǎng)、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購(gòu)和重組帶來的文化沖擊。（2）對(duì)ERM進(jìn)行監(jiān)

40、控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動(dòng)，都無法游離于內(nèi)部控制之外。“得控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須要有一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想，是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來的一

41、種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長(zhǎng)遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有了明確的要求。而在我國(guó)，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國(guó)外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，

42、內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國(guó)企業(yè)融入國(guó)際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整

43、，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績(jī)的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告

44、過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國(guó)近年來的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國(guó)內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管

45、理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績(jī)效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升，提升經(jīng)營(yíng)的效率和效果。內(nèi)部控制的局

46、限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同。控制成本量化較為容易，控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素

47、：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營(yíng)影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營(yíng)過程相結(jié)合，或“納入”管理或營(yíng)運(yùn)過程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營(yíng)運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而可能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判

48、斷失誤以及對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營(yíng)決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營(yíng)行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合謀繞過控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員

49、相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)

50、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就是說，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知

51、識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架，可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的，因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo)，應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn)，決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對(duì)內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo)，簡(jiǎn)稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系，由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級(jí)不同，其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作

52、用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國(guó)家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求，是企業(yè)成功運(yùn)營(yíng)的必要保證，與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下，必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范，包括法律規(guī)范和道德規(guī)范，必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開各項(xiàng)活動(dòng)，即“小制度不能大于大法”。因此，遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提，也是首先要保證完成的目標(biāo)。國(guó)家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠?jī)?nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國(guó)家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè)，必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中，從而對(duì)自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅，后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求，通常

53、涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國(guó)際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo)，而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo)，但是我國(guó)的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分，這是基于我國(guó)的國(guó)情和現(xiàn)狀做出的必然選擇，是有一定用意的。我國(guó)普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象，而且國(guó)有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重，保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對(duì)資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過程控制結(jié)果，是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此，該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括：關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率，提高

54、企業(yè)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力，防止資產(chǎn)縮水，關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息，具體包括內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息，它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告，報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對(duì)于外部使用者來說，真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然，非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的。可靠的報(bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息，也是

55、外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。（1）管理層決策及對(duì)公司活動(dòng)、業(yè)績(jī)監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告；（2）用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、可靠、完整信息的對(duì)外報(bào)告；（3）信息的全面性，而不僅僅是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源，提高經(jīng)營(yíng)的效率和效果，實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在，戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián)，戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此，沒有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn)，全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)壓力

56、、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不成熟或不明確，會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下，良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和效果，提高單位時(shí)間產(chǎn)量，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理層必須確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)需求，并且有明確的績(jī)效衡量指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致；（2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等（3）各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致；（4）所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān)；（5）適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置；（6）管理層制定的公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及他們對(duì)目標(biāo)的

57、負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo)，其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān)，并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo)，針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境，評(píng)估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略，明確戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo)，再將子目標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反

58、映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇，是最高層次的目標(biāo)，與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí)，必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響，對(duì)于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn)，而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前，有必要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)估，分析內(nèi)、外部環(huán)境因素，明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。（1）管理層對(duì)企業(yè)績(jī)效現(xiàn)狀進(jìn)行的評(píng)估，是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ)，也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)（2）對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境

59、的監(jiān)測(cè)分析；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)體系；（4）戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程，并獲得了充分地討論；（5）企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評(píng)估；（6）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度；（7）就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。（二）內(nèi)部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則，沒有正確的原則指導(dǎo)，內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問題，其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則，它所要解決的問題是，為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，基于內(nèi)部控制的基本假設(shè)，根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控

60、制基本規(guī)范明確指出，企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體，設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧，不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程，在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工；在對(duì)象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)；在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言，全面性原則，首先要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制，即對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)