1、泓域/全釩液流電池技術服務公司企業戰略評價與控制全釩液流電池技術服務公司企業戰略評價與控制目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114997065 一、 項目概況 PAGEREF _Toc114997065 h 2 HYPERLINK l _Toc114997066 二、 企業競爭戰略的提出 PAGEREF _Toc114997066 h 4 HYPERLINK l _Toc114997067 三、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _Toc114997067 h 5 HYPERLINK l _Toc114997068 四、 競爭者分析 PAGEREF _T

2、oc114997068 h 10 HYPERLINK l _Toc114997069 五、 外部環境分析 PAGEREF _Toc114997069 h 14 HYPERLINK l _Toc114997070 六、 計劃職能 PAGEREF _Toc114997070 h 18 HYPERLINK l _Toc114997071 七、 控制職能 PAGEREF _Toc114997071 h 19 HYPERLINK l _Toc114997072 八、 目標管理的內容 PAGEREF _Toc114997072 h 20 HYPERLINK l _Toc114997073 九、 企業的目標

3、范疇 PAGEREF _Toc114997073 h 22 HYPERLINK l _Toc114997074 十、 企業戰略評價的標準 PAGEREF _Toc114997074 h 24 HYPERLINK l _Toc114997075 十一、 戰略評價中的績效度量 PAGEREF _Toc114997075 h 26 HYPERLINK l _Toc114997076 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc114997076 h 28 HYPERLINK l _Toc114997077 十三、 組織機構及人力資源配置 PAGEREF _Toc114997077 h 29 HYPER

4、LINK l _Toc114997078 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114997078 h 29 HYPERLINK l _Toc114997079 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc114997079 h 31 HYPERLINK l _Toc114997080 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114997080 h 40 HYPERLINK l _Toc114997081 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114997081 h 43 HYPERLINK l _Toc114997082 十七、 法人治理結構 PAGEREF _Toc1

5、14997082 h 45項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限責任公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：孟xx（二）主辦單位基本情況公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。公司自成立以來，堅持“品牌化、規?；?、專業化”的發展道路。以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為原則，在產品質量上精益求精，追求完美

6、，對客戶以誠相待，互動雙贏。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約94.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便

7、利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資39972.19萬元，其中：建設投資32211.19萬元，占項目總投資的80.58%；建設期利息866.13萬元，占項目總投資的2.17%；流動資金6894.87萬元，占項目總投資的17.25%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資39972.19萬元，根據資金籌措方案，xx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）22296.10萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額17676.09萬元。（七）項

8、目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：76300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：57525.13萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：13763.96萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：27.76%。5、全部投資回收期（Pt）：5.26年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：24575.98萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需24個月的時間。企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是

9、與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競

10、爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。競爭戰略的選擇與實施1.成本領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，而不是競爭這

11、一地位的幾個企業之成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行業內某關鍵技

12、術上的突破可能會使這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點?？蛻舻膬r值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要

13、實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰

14、略的企業而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效地采取專一戰

15、略，必須將其與差異化戰略或成本領先戰略結合起來使用。所有的企業實際上都在采用差異化戰略。因為在任何一個行業中，只有一家企業能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業化于同一目標市場時，專一戰略最為有效。采用專一戰略的企業將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業帶來很大的經營風險。如果一個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產

16、業結構很有吸引力，那么實施專一戰略的企業將會成為其行業中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰略時，細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰略的企業選擇不同的目標市場，行業中通常總有容納幾種持久的專一戰略的市場空間。大多數產業所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰略的候選市場。4.用戶一體化戰略的選擇與實施在采取用戶一體化戰略時，企業的活動邊界實際上已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業的外部環境，而是企業內部成分之一，而且決定企業

17、內部其他活動成分的構成及活動原則。企業可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發新產品，按用戶的要求安排自己的系統等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業更牢固地捆綁在一起；其二是企業了解用戶的要求，將提高企業滿足用戶要求的能力，從而提高企業對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業中，采用用戶一體化戰略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業的競爭規則，從而改變已經穩定的產業組織關系。產業組織關系的改變可以改變企業在產業中的地位。5.系統一體化戰略的選擇與實施系統一體化

18、戰略不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關系及企業與用戶的關系。在系統一體化類型中，企業與其他具有直接業務互補關系的企業（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統的活動系統。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業（主要是供應商和外加工企業）的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，將競爭對手擠出該系統。競爭者分析企業進行競爭者分析的目的在于預測競爭對手的行為，開展競爭者分析的重要性依賴于企業所處行業的結構。在一個生產同質產品、分散程度很高的市場上，市場競爭是眾多生產者決策的結果，分析單個競爭者顯得

19、毫無意義；而對于高度集中的行業；一個企業的競爭環境主要受幾個主要競爭對手的影響。競爭者的信息一般包含以下三大方面：預測競爭者未來的戰略和決策，預測競爭者對本企業采取戰略的反應；確定如何影響競爭者才能有利于本企業的發展。競爭者分析的基本框架應包括以下六個方面的內容。1.識別競爭者企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由于需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進以及產業的發展，使得市場競爭中的企業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由于新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必

20、須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。2.確定競爭者目前的戰略分析的起點是確定對手正在采用的戰略。競爭對手的戰略可以通過企業的言行表現出來。當然，言、行不一定相同，企業的戰略意圖與實際實施的戰略會有很大的區別。了解企業戰略意圖的主要來源是年度報告、企業股東大會發布的信息、一些高級管理者的談話和一些投資分析家的會議記錄。而企業正在實施的戰略，必須通過競爭者的行為和決策體現出來，比如正在實施的投資項目、雇用人員狀況、最近啟動的收購與兼并計劃、最新的廣告和宣傳計劃等。對競爭者目前戰略的了解一方面可以通過與實施計劃的員工進行交流，另一方面也可以通過與評

21、估戰略的投資家進行溝通。3.確定競爭者的目標要預測競爭者戰略的未來變化，就必須了解其目標，特別是確定競爭者基本的財務與市場目標。這樣企業才能知道，采取怎樣的策略才能贏得多一些市場份額。企業必須跟蹤了解競爭者進入新的產品細分市場的目標。若發現競爭者開拓了一個新的細分市場，這對企業來說可能是一個發展機遇；若企業發現競爭者開始進入本公司經營的細分市場，這意味著企業將面臨新的競爭與挑戰。對于這些市場競爭動態，企業若了如指掌，就可以爭取主動，有備無患。4.競爭者對行業的假定競爭者的戰略決策受外部環境、所處行業、宏觀經濟狀況等因素的影響；也反映了高層管理者的理念。長期的實踐表明，這種行業內流行的高層管理者

22、的理念會直接影響整個行業的發展。因此，以前在任何時點上，不同的企業都遵循相同的原則，這種在行業內流行的理念被稱為“行業處方”。進入21世紀以后，這一切逐步開始發生改變，行業的“邊界”假定已經被互聯網“捅破”。5.確定競爭者的實力對企業而言，如何評價競爭對手具有的實力也很重要。競爭者面對市場威脅的反應能力取決于其自身的實力。在評價競爭對手實力這一階段，關鍵是要審視該公司的戰略資源，主要包括：財務狀況、資本設備、勞動力、商品忠誠度和管理技巧。同時也要評價該公司各主要環節的能力，比如研發能力、生產能力、市場營銷能力、服務能力、財務能力、市場占有能力、產品競爭力等。6.競爭者的反應行為按競爭者的反應行

23、為可將競爭者分為遲鈍型競爭者、選擇型競爭者、強烈反應型競爭者、不規則型競爭者。某些競爭企業對市場競爭措施的反應不強烈，行動遲緩。這可能是因為競爭者受到自身在資金、規模、技術等方面的能力的限制，無法作出適當的反應；也可能是因為競爭者對自己的競爭力過于自信，不屑于采取反應行為；還可能是因為競爭者對市場競爭措施重視不夠，未能及時捕捉到市場競爭變化的信息。另外一些競爭企業對不同的市場競爭措施的反應是有區別的。例如，大多數競爭企業對降價這樣的價格競爭措施總是反應敏銳，傾向于作出強烈的反應，力求在第一時間采取報復措施進行反擊，而對改善服務、增加廣告、改進產品、強化促銷等非價格競爭措施則不大在意，認為不構成

24、對自己的直接威脅。此外，許多競爭企業對市場競爭因素的變化十分敏感，一旦受到來自競爭者的挑戰就會迅速地作出強烈的市場反應，進行激烈的報復和反擊，這些強烈反應型競爭者通常都是市場上的領先者，具有某些競爭優勢。還有些競爭企業對市場競爭所作出的反應通常是隨機的，在某些時候可能會對市場競爭的變化作出反應，也可能不作出反應；它們既可能迅速作出反應，也可能反應遲緩；其反應既可能是劇烈的，也可能是柔和的。外部環境分析外部環境可分為一般環境和具體環境兩大類。一般環境是指能影響某一特定社會中一切企業的宏觀環境，這種影響既包括對企業的直接影響也包括對企業的間接影響。具體環境是指能夠直接地影響某個企業的微觀環境。（一

25、）PEST分析企業宏觀環境是指那些來自企業外部并對企業戰略產生影響、發生作用的所有不可控因素的總和。企業宏觀環境分析可以大體概括為四類：政治環境分析、經濟環境分析、社會環境分析和科技環境分析，即PEST分析法。1.政治環境分析政治環境對于企業戰略的影響是巨大的。政治環境是指那些制約和影響企業的政治要素的總和。政治是一種十分重要的社會現象，政治因素及其運用狀況是企業宏觀環境中的重要組成部分。政治環境中對企業起決定、制約和影響作用的因素主要有政治局勢、政黨、政治性團體、地方政府的方針政策等。2014年9月底，香港“占中”風暴導致的不僅僅是當時的商業損失，更加深遠的影響是許多企業開始擔憂在香港的發展

26、前景，并著手修訂企業的發展戰略。此外，政治環境中也包括政府制定的一些法律、法規，它們也直接影響著某些商品的生產和銷售，對企業的影響具有剛性約束的特征，主要有政府的政策和規定、稅率和稅法、企業法、專利法、環保法、反壟斷法、進出口政策、政府預算和貨幣政策等。我國已經出臺的經濟法律、法規有中華人民共和國食品衛生法、中華人民共和國煙草專賣法、中華人民共和國藥品管理法、中華人民共和國經濟合同法、中華人民共和國專利法、中華人民共和國工商企業登記管理條例等近四百項。2.經濟環境分析經濟環境是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策的多維動態系統，主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政

27、策四個要素構成。一個企業經營的成功與否在很大程度上取決于整個經濟運行狀況。對于經濟環境的分析，關鍵是要考察以下幾點：國民經濟總體運行情況，即經濟周期當前處于哪個階段，國民生產總值的各項指標變動情況；2通貨膨脹率、銀行利率、外匯匯率等各項經濟指標，這些是影響市場和消費水平的重要指標；經濟體制、就業率、失業率、市場機制的完善程度、能源供給與成本等。3.社會環境分析社會環境是指企業所處環境中諸多社會現象的集合。企業在保持一定發展水平的基礎上，能否長期地獲得高增長和高利潤，取決于企業所處環境中的社會、文化、人口等方面的變化與企業的產品、服務、市場和所屬顧客的相關程度。在社會環境中社會階層的形成和變動、

28、社會中的權力結構、人們的生活方式和工作方式、社會風尚與民族構成、人口的地區流動性、人口年齡結構等方面的變化都會影響社會對企業產品或勞務的需求。社會環境中還包括一個重要的因素就是物質環境。社會生產離不開物質資源，無論生產創造的財富屬于哪個門類，其起始點都必定是物質資源。物質環境包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源等自然資源以及環境保護、生態平衡等方面的發展變化。4.科技環境分析科技環境是指一個國家和地區的科技水平、科技政策、新產品研發能力以及新技術發展動向等。在衡量科技環境的諸多指標中；整個國家的研發經費總額、企業所在產業的研發支出狀況、技術開發力量集中的焦點、知識產權與專利保護、

29、實驗室技術向市場轉移的最新發展趨勢、信息與自動化技術發展可能帶來的生產率提高前景等，都可以作為關鍵戰略要素進行分析。（二）自然環境分析一個國家的自然資源與生態環境，包括生產的布局、人的生存環境、自然資源、生態平衡等方面的變化，也會給企業造成一些環境威脅和機會，因而也是企業經營戰略制定所必須重視的問題。（三）SWOT分析開展外部環境分析時，企業通常在，PEST分析的基礎上積極開展SWOT分析。所謂SWOT，S是指企業自身的優勢；W是指企業自身的劣勢；O是指企業外部環境中的機會；T是指企業外部環境的威脅。SWOT分析的具體做法是：根據企業的總體目標和總體戰略的要求，列出對企業發展有重大影響的內部及

30、外部環境因素，確定標準、進行評價，判斷什么是企業內部的優勢及劣勢，什么是外部的機會和威脅。相對于競爭對手而言，企業自身的優勢和劣勢可以表現在資金、技術、設備、產品、市場、管理和職工素質等方面。判斷企業自身的優勢和劣勢有兩項標準：一是單項標準，如市場占有率低則表示企業在市場上存在一定的問題，處于市場的劣勢；二是綜合標準，即對影響企業的一些重要因素根據其重要程度進行加權打分綜合評價，以此判斷企業內部的關鍵因素對企業的影響程度。企業外部的機會是指環境中對企業發展有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的供應和銷售關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業發展不利的因素，如新的競爭對手的出現、市場增長

31、率的減緩、供應商和購買者討價還價能力的增強、技術的老化等影響企業目前競爭地位或未來競爭地位的主要因素。根據上述分析，就可以基本判斷企業應采取什么樣的經營或發展戰略。SWOT分析法為企業提供了四種可供選擇的戰略：增長型戰略（SO）、扭轉型戰略（WO）、防御型戰略（WT）和多種經營型戰略（ST）。計劃職能計劃是管理過程中的首要職能。計劃的含義可以從兩個角度討論。第一，從名詞的角度（靜態的）理解，計劃是指實現組織目標的行動方案。第二，從動詞的角度（動態的）理解，計劃是擬訂實現組織目標和行動方案的過程。后者就是管理的計劃職能。通常實現組織目標的途徑不會只有一條，因而會存在多種行動方案可供選擇。從有效性

32、和高效率的觀點出發，對兩種或兩種以上的可選擇行動方案進行比較分析，從中作出一個選擇的過程，即為決策過程。最后選擇的行動方案，即為決策?？刂坡毮芸刂剖谴偈菇M織的活動按照計劃規定的要求展開的過程。控制職能意味著主動發現計劃實施中出現的（或潛在的）偏差，并加以糾正（或預防）。一個組織，在實現目標的過程中會受到來自組織內部或外部各種因素的影響，其運營計劃的執行會因種種干擾的出現而或多或少地發生偏離既定目標的情況。控制職能是以組織運營的作業標準和目標實現情況來測定實際的作業，通過將標準、計劃目標與實際結果的比較來決定是否需要采取糾正行動或進行改進。所以控制職能是組織的一切職能活動按計劃進行并實現組織目標

33、的重要保證。計劃、組織、領導、控制這四種職能是相互關聯、不可分割的一個整體。其中某一職能的完成情況會受其他職能完成情況的影響。比如，計劃是管理過程的第一個職能，為實現組織目標而提供的計劃方案會直接影響組織的特點和結構，可以想象一個旨在為顧客提供食宿的組織同一個以生產電器產品為盈利手段的組織，它們在特點和結構上可能是完全不同的。另外，精心制定的周密的計劃還是組織工作的基礎。同時，組織在很大程度上決定著計劃的成敗，一個適當的、合理的組織是計劃得以實現的重要保證。領導必須適應于計劃和組織的要求，控制則對計劃、組織、領導加以全面檢查，糾正偏差，以保證組織目標的實現。目標管理的內容目標管理的基本內容是動

34、員企業的全體員工參與制定企業和個人的目標，并努力實現這些目標。目標管理的具體內容包括三個方面：目標體系的制定、目標的實施和目標成果的評價。1.目標體系的制定目標體系的制定是目標管理的第一個階段。首先由企業的總經理根據投資者、社會和市場的要求，結合企業的發展聽取董事會及各層人員的意見后確定企業的總目標。其次是企業內各部門根據其職能，為完成企業的總目標而提出部門目標。再次是部門內各小組為完成所在部門的目標而制定小組的目標。最后，由小組中各崗位人員根據小組的目標和崗位職能制定各崗位個人的目標。這樣，自上而下把企業的總目標層層展開，最后落實到企業的每個員工，形成一個完整的目標連鎖體系，共同為保證實現企

35、業的總目標而奮斗。2.目標的實施目標的實施是目標管理的第二個階段。目標的實施包括三方面的工作：一是通過對下級人員委任權限，使每個員工都能明確在實現企業總目標中自己的責任，讓他們在工作中能實行自我管理，獨立自主地實現個人目標；二是加強與下級人員的意見交流和進行必要的指導，由下級人員自行選擇實現目標的方法和手段，從而充分發揮各級人員的積極性、主動性、創造性和工作才能，提高工作效率，保證各級目標的全面實現；三是各級目標的實施者都必須嚴格按照“目標實施計劃”的要求開展工作，使每個工作崗位都能有條不紊、忙而不亂地，進行工作，從而保證實現預期的各項目標值。3.目標成果的評價對目標成果的評價是目標管理的最后

36、一個階段，其目的是促進各級管理工作的改善，鼓舞企業全體員工的斗志，以便更好地為保證達到總目標而奮斗。評價工作是在目標實施活動已按預定要求完成時開始的，根據預定的目標值對實際取得的工作成績進行比較評價，并與獎懲制度掛鉤。評價的結果應及時反饋給目標的實施人員，以便讓每一個員工都能很好地總結其工作的經驗教訓。目標成果的評價有以下幾個步驟：第一，目標實施者自我評定個人成果。各級目標的具體實施人員應根據預定的目標值和自己的實際工作情況進行自我評定，要求自我檢查一下在目標的實施過程中原定的措施手段是否合適、自己的適變能力和努力程度如何以及怎樣改進等。第二，上級對評定工作的指導。各級管理者應對下級的自我評定

37、進行指導，使各級人員能恰當評價個人成果。各級管理者在進行指導時，應以積極的態度提出自己的看法，引導和鼓勵下級為達到下一個目標而繼續努力。第三，考核評定小組的綜合評議。各級考評小組應根據各部門、各崗位的目標實施計劃和自我評定情況；對各項目標逐一進行考核評定。在評定過程中，應注重實際取得的成果，要與目標的實施者充分交換評定意見，以減少或避免評定工作中的片面性和局限性。第四，獎勵與總結。目標成果的評價應與企業的人事制度和獎懲制度相結合，目標，的達成要有利于個人的發展，并與個人的經濟利益掛鉤，從而充分體現出目標管理的激勵作用。總之，目標管理是一個不間斷的、反復出現的循環過程，每一循環都是在前一循環的基

38、礎上提出新的目標體系，使新一循環的目標管理活動有更新的內容，從而使企業管理水平不斷得到提高。企業的目標范疇由于企業存在著內部的和外部的兩種可能互相沖突的目標，所以，企業只設置單一的目標去表達組織的宗旨是不可取的，也是不現實的。美國管理學家彼得，德魯克認為，企業的目標設置應從下述八個領域中考慮：1.市場地位企業的目標應能反映其產品和服務所占的市場份額，以及與競爭對手相比所處的地位。這是可以定量分析的目標。2.技術革新企業的目標應包含有發展新產品、新工藝、新設備、新方法等技術革新的內容。技術上的目標也是可以量化的。3.生產率和生產能力生產率和生產能力是企業競爭能力的主要內容之一，可以定量設置目標。

39、4，資源人力、物力、財力等資源是企業開展生產經營活動必需的條件，所以，企業必須針對有限的資源設置獲得、使用、維護等方面的目標。5.獲得利潤盈利是企業存在的根本目標。就一個企業而言，應根據社會、市場和企業自身的發展設置其適當的獲利目標。6.管理者的成就和發展企業應對管理者設置目標，指明管理水平、管理效率和行為成果方面的努力方向。7.員工的成就和態度企業應設置反映員工工作業績和工作態度的目標，以便最大可能地發揮出企業的潛力。8.社會責任企業必須對社會承擔其應盡的責任，只有承認這一點并使企業的目標得到社會的贊同和認可，企業才能生存下去。因此，企業必須建立反映其對顧客和社會負責以及負責內容和程度的目標

40、。這八個方面都是企業建立其目標的領域。前五個方面必須得到后三個方面的支持，否則就會毫無意義。因為，企業是由人組成的，而社會責任又是企業存在的基礎?？傊?，從企業發展的觀點來看，這些方面的目標都是不可缺少的。企業戰略評價的標準戰略評價對企業戰略執行利害攸關，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。戰略評價應主要包括三項基本活動：一是考察企業戰略的內在基礎；二是將預期結果與實際結果進行比較；三是采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。現實中，要想證明某種戰略是最佳的或肯定能奏效的，幾乎是不可能的，然而我們卻可以通過評價發現戰略的致命弱點。魯梅爾特提出了可用于戰略評價的四條標準：一致、協調、優越和可

41、行。協調與優越主要用于對公司的外部評估，而一致與可行則主要用于內部評估。1.一致性一個戰略方案中不應出現不一致的目標和政策。企業內部的沖突和部門間的爭執往往，是管理無序的表現，但它也可能是各戰略不一致的征兆。確定企業內部問題是否是由戰略間的不一致所引起的三條準則是：（1）盡管更換了人員，管理問題仍持續不斷，便可能存在戰略的不一致。（2）如果一個組織部門的成功意味著另一個組織部門的失敗，那么戰略間可能存在不一致。（3）如果政策問題不斷地被上交到最高領導層來解決，那么便可能存在戰略上的不一致。2.協調性協調指在評價戰略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。企業戰略必須對外部環境和企業內發生的關鍵變

42、化作出適當的反應。3.可行性一個良好的企業戰略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。在評價戰略時，很重要的一點是要考察企業在以往是否已經展示了實行既定戰略所需要的能力、技術及人才，以及企業現有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰略。4.優越性企業戰略必須能夠使企業在特定的業務領域創造和保持競爭優勢。競爭優勢通常來自企業對資源的合理配置從而提高企業的整體效能；此外，企業在行業中所處的位置也會在企業戰略中發揮關鍵作用。好的位置是可防御的，會阻止競爭對手向本公司發動全面的進攻。只要基礎性的關鍵內外部因素保持不變，位置優勢便趨向于自我延續。因此，競爭地位牢固的公司很難被搞垮，盡管

43、它們的技能可能只是平平。良好企業競爭地位的主要特征是，它使企業從某種經營策略中獲得優勢，而不處于該位置的企業則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰略時，企業應當考察與之相聯系的位置優勢特性。在進行戰略評價時，分析哪些技能可以幫助企業在特定的領域建立和保持競爭優勢，并確保戰略實施的質量，也是至關重要的。戰略評價中的績效度量戰略評價中對績效的度量，主要包括將預期結果與實際結果進行比較，研究實際進程對計劃的偏離，評價企業績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。戰略評價的績效標準應當是可度量的和易于調整的。對未來績效指標的預測遠比揭示以往績效指標的完成情況更為重要。1.度量企業績效的定量標準

44、戰略評價基于定量的和定性的兩種標準。戰略評價標準的選擇取決于特定企業的規，模、產業、戰略和管理宗旨。各種財務比率被廣泛地用做戰略評價的定量標準。概括地講，適用于戰略評價的一些關鍵財務比率有：投資收益率、股本收益率、盈利率、市場份額、負債對權益比率、每股收益、銷售增長率、資產增長率。然而，采用數量標準進行戰略評價也有一些潛在的問題。第一，絕大多數數量標準都是為年度目標而不是為長期目標而確定的。第二，對很多數量指標，用不同的會計方法計算會得出不同的結果。第三，在制定數量指標時總要利用直覺進行判斷。2.度量企業績效的定性標準鑒于以上戰略評價中可能遇到的問題及其他原因，定性評價標準在戰略評價中也同樣重

45、要。定性標準主要判斷以下問題：戰略反映的長遠考慮是否與企業自身的情況一致？戰略反映的前瞻性是否與外部環境變化一致？從可利用資源的角度看，戰略是否恰到好處、能夠為企業謀取長期的最佳績效？戰略所涉及的風險程度企業是否可以接受？戰略實施的時間表是否符合企業的發展要求？總而言之一句話：戰略是否可行？無論是定量還是定性地給出戰略評價的企業績效標準，都必須是站在長遠發展的角度，來審視，這樣的戰略評價才是有意義的、可持續的。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：孟xx3、注冊資本：850萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6

46、、成立日期：2012-6-57、營業期限：2012-6-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司滿懷信心，發揚“正直、誠信、務實、創新”的企業精神和“追求卓越，回報社會” 的企業宗旨，以優良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優質產品及服務。組織機構及人力資源配置（一）人力資源配置根據

47、中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx有限責任公司規劃，達產年勞動定員449人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位292正常運營年份2技術指導崗位453管理工作崗位454質量檢測崗位67合計449（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重

48、視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，

49、統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓企業文化（管理制度）培訓法制培訓消防、安全培訓技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質量管理體系培訓考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培

50、訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠定良好的人力資源基礎。SWOT分析說明（一）優勢分析（S）1、公司具有技術研發優勢，創新能力突出公司在研發方面投入較高，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心的自主知識產權。公司產品在行業中的始終保持良好的技術與質量優勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發而成。2、公司擁有技術研發、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業多年研發、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協作的企業文化和穩定的干部隊伍，為公司保持持續技術創新和不斷擴張提供了必要的人力資源

51、保障。3、公司具有優質的行業頭部客戶群體公司憑借出色的技術創新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優質客戶保持穩定的合作關系，對于行業的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業中占據較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優勢；同時隨著行業的深度整合，行業集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩定，在現有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續發展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對

52、不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。2、規模效益不明顯歷經多年發展，行業整合不斷加速。公司已在同行業企業中占據了較為優勢的市場地位。但與行業的龍頭廠商相比，公司的規模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優勢項目投資，擴大產能規模，促進公司向規模經濟化方向進一步發展。（三

53、）機會分析（O）1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。2、國家政策支持國內產業的發展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規范產業發展。在國家政策的助推下，本產業已成為我國具有國際競爭優勢的戰略性新興產業，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業將進入持續健康發展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發展。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關行業內企業數量較多且絕大多數為中小型企業，市場化程度較高、產業集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業的重要技術支撐正在不斷轉變發

54、展思路，向高質量發展邁進，同時隨著國家對相關行業整治力度加強，環保要求進一步提升，行業內主要企業都在依靠科技進步、管理創新、節能減排來推進轉型升級，并呈現資源向優勢企業不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優勢，公司的業務和經營業績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。（3）宏觀經濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業

55、務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業及下游相關行業的需求也受到一定影響。公司相關業務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內外政治、經濟環境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業發展不利影響的風險。2、環保風險隨著人們環境保護意識的逐漸增強以及相關環保法律法規的實施，國家對相關

56、產業提出了更高的環保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環境保護工作，持續加大環保方面投入，嚴格遵守環保法律法規，未發生重大環境污染事故和嚴重的環境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執行在環保方面的標準，或操作人員不按規章操作，可能增加公司在環保治理方面的費用支出，將面臨一定的環境保護風險。此外，若國家進一步提高環保標準，公司上游生產企業也面臨較大的增加環保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術風險（1）技術開發風險近年來，公司緊密把握產品市場發展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發一系列差別化加工工藝。不同客戶對產品要求不盡相同，新產品的

57、更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術研發、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發能力，但由于新工藝的開發需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發過程不確定因素較多，公司存在技術開發風險。（2）技術流失風險公司一貫重視科技創新，經過多年的研究和開發，公司在高質量產品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署了保密協議，嚴格規定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公司核心技術人員離職或私自泄露公司技術機密

58、，仍可能會給公司帶來直接或間接的經濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發生不利變動及流失風險行業及產品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業競爭的加劇以及服裝行業客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續開拓新客戶并對現有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環境變化導致公司目前的優勢業務領域出現較大波動，或者公司主要客戶自身經營情況出現較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業績造成不利影響。（2）短期償債能

59、力不足的風險為應對市場需求的增加，公司持續擴大產能規模，固定資產投資和生產經營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環境發生變化或競爭加劇使得存貨可變現凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產生不利影響。（4）現金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現金收取范圍、現金庫存限額、出納人員工作職責、現金流轉過

60、程等方面進行了進一步規范，嚴格控制銷售現金收款，但現金交易安全性相對較差，對內控要求更高，存在因相關制度或措施執行不到位導致現金管理不善給公司造成損失的風險。（5）凈資產收益率下降的風險在項目產生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現同比例增長。因此公司存在短期因凈資產快速增加而導致凈資產收益率下降的風險。5、項目建設風險（1）投資項目建設風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多個環節，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質量控制和設備采購管理等方面均采取了控制措施并規范了運作流程，但在投資項目實施過程中仍可能存在項