1、國際工程總承包模式及案例解析(中國化學-基業)國際工程總承包模式及案例解析(中國化學-基業)想一想10學習?StudyResearchLearningPractice斯諾登事件對我們實施海外工程的影響？想一想10學習?Study導航第一部分第二部分總承包項目主要模式和管理要求EPC總承包項目各階段管理目標和管控要點10導航第一部分總承包項目主要模式和管理要求10總承包項目主要模式和管理要求10第一部分總承包項目主要模式和管理要求10第一部分 現在業主為什么希望簽EPC合同？做EPC我們準備好了嗎? 10 現在業主為什么希望簽EPC合同？10主要原因：合同關系簡單，風險小； 利于投資控制。總價固

2、定，而且相對較低； 縮短工期，而且相對確定； 將設計、采購、施工結合起來，有利于保證項目質量； 業主本身經驗缺乏或精力有限，較少介入具體項目實施過程，減少了協調工作量。業主為什么愿意選擇“EPC”模式？10主要原因：業主為什么愿意選擇“EPC”模式？10DBB模式：設計招標建造模式 Design-Bid-Build DB模式：設計建造模式 Design-Build EPC模式：設計采購建設模式 Engineering Procurement Construction Partnering模式:合伙模式 Partnering PM模式:項目管理模式Project Management BOT/B

3、T模式：建設運營移交模式 Build Operate Transfer 10工程總承包的主要管理模式 DBB模式：設計招標建造模式 Design-Bid-Bu設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計采購施工施工總承包安裝業主監理想減少風險和麻煩的業主E+PC10設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計采購施工施工總承設計-招標-建造模式DBB（施工總承包） 由業主委托咨詢單位進行前期的預可行性研究、可行性 研究等工作，待項目評估立項后由設計單位進行設計。施工 圖設計完成后，業主組織招標，選擇承包商，業主和承包商 簽訂工程施工合同，施工承包商進行施工直至竣工交付使用。 監理單位按照與業主

4、簽訂的合同，提供工程監理服務，也可 接受業主的委托，對設計單位進行監理。業主負責項目采購 工作。10設計-招標-建造模式DBB（施工總承包） 由業主委托咨設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計-招標-建造模式的優點： 長期、廣泛地在建設工程中采用，管理方法成熟，項目各方對有關工作程序熟悉；業主可自由選擇設計單位，可控制設計要求；業主可自由選擇施工承包商，可控制施工進度、質量等；業主可自由選擇監理單位，為項目提供監督與管理服務；業主可自由選擇設備材料供應商，便于控制；可采用各方均熟悉的合同文本，有利于合同管理。10設計-招標-建造模式DBB（施工總承包）設計-招標-建造模式設計-招標-建造

5、模式DBB （施工總承包）設計-招標-建造模式的缺點： 建設周期長；管理和協調工作復雜，業主管理費高；工程造價不易控制，特別是設計中往往對可施工性缺乏考慮，變更量大；工期不易控制；不易劃分工程質量問題。10設計-招標-建造模式DBB （施工總承包）設計-招標-建造模設計建造模式Design-Build業主設計施工安裝監理設計-施工工程總承包 咨詢RiskRisk采購有風險/資金/技術/進度要求的業主10設計建造模式Design-Build業主設計施工安裝監理設設計建造模式（DB)10 業主首先選定一家咨詢單位研究擬建項目的基本要求，在項 目原則確定之后，業主只需選定一家承包商對項目的設計、施工

6、 進行總承包。 投標和簽訂合同時通常以總價合同為基礎，但是允許價格調 整，也允許某些部分采用單價合同；承包商對整個項目的成本負 責。承包商可以利用本公司的設計和施工力量完成工作，也可以 招標選擇設計或施工分包商來完成。 業主聘用監理單位進行項目管理，管理的內容除對施工進行 監理外，對設計也要進行管理，包括對承包商設計人員的資質進行審查，對承包商設計文件和圖紙的審查，按照“業主要求”的規定檢查、審核或批準承包商的文件，參與討論設計文件等。 這種模式下，承包商承擔整個工程大部分的責任和風險， FIDIC 1999版工程設備與設計-建造合同條件（新黃皮書）適用于這種模式。 設計建造模式（DB)10

7、業主首先選定一家咨詢單位研設計建造模式(DB)10優點： 承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工 因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計不合理或錯誤 引起的變更，以及設計文件解釋引發的爭議； 選定承包商時，把設計方案的優劣作為主要的評價因素，從而可保障業主得到高質量的工程設計； 在項目初期選定項目組成員，連續性好，項目責任單一； 總價包干下（但是可以調價），業主可以得到承包保證；可對 分包采用分段發包方式，縮短了工期，項目可以提早投產，節約 費用，較少利息及價格上漲的影響。 設計建造模式(DB)10優點： 設計建造模式10缺點： 業主無法參與設計人員的選擇； 業主對最終設

8、計和細節的控制能力降低； 由于是總價包干合同，可能會影響設計和施工質量。 設計建造模式10缺點： 設計在工程總承包工程中的地位10設計在工程總承包工程中的地位10設計采購-施工工程總承包 Engineering Procurement Construction 業主設計Risk設備采購和安裝對于有生產產品要求，工藝較復雜的項目工程策劃施工設計-采購-施工前期工作RiskRiskPMC/監理10設計采購-施工工程總承包 Engineering Pr工程總承包Engineering Procurement Construction（EPC）是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購

9、、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、費 用和進度負責。亦有單價合同10EPC模式工程總承包10EPC模式在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工 作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整 個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作； Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購， 而更多的是指專業設備、材料的采購；Construction應 譯為“建設”，其內容包括施工、安裝、試車、技術培 訓等。 10EPC模式在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工 EPC模式適用范圍 適用于專業性強

10、、技術性復雜的工程項目即適用于以交 鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設 施工程或其他類型開發項目。 （1）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性； （2）由承包商承擔項目的全部設計、采購和施工，提供一個配備完善的設施，“轉動鑰匙”時即可運行。 10EPC模式EPC模式適用范圍 10EPC模式交鑰匙工程總承包方式（EPCTurn Key、EPCC）總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設計、設 備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的 安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業 主移交。EPCC（ Engineering, Procurement, C

11、onstruction &Commissioning）10EPC模式交鑰匙工程總承包方式（EPCTurn Key、EPCC）1EPC模式10設計、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行（開車）服務等工作，實現設計、采購、 施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、 質量、進度、造價全面負責。這是我國當前各行業設計單位采用比較多的一種工程 總承包方式。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技 術服務，而不象EPCC那樣對試運行承擔全部責任。EPC模式10設計、采購、施工總承包方式（EPC）EPC模式特點 （1）業主把工程的設計、采購、施

12、工和開車服務工作全部委 托給工程總承包商負責組織實施，業主只負責整體的、原則 的、目標的管理和控制。 （2）業主可以自行組建管理機構，也可以委托專業的項目管 理公司(PMC)代表業主對工程進行整體的、原則的、目標的管 理和控制。業主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更 能發揮主觀能動性，運用其管理經驗，為業主和承包商自身 創造更多的效益。 EPC模式23EPC模式特點 EPC模式23EPC模式特點 （3）業主把管理風險轉移給總承包商，因而，工程總承包商 在經濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也 擁有更多獲利的機會。 （4）業主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設計、 采購、施工

13、的組織實施是統一策劃、統一組織、統一指揮、 統一協調和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作， 委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業主負 責。 （5）合約中沒有咨詢工程師這個專業監控角色和獨立的第三方。 EPC模式24EPC模式特點 EPC模式24EPC模式優點 （1）業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包 商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任 推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量。 （2）由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業主轉嫁了風險，同時增加了造價）。 25EPC模式EPC模式優點 25EPC模式EPC模式缺點 （1）質量的保

14、障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調整 設計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠意義上的質 量）。因此，業主對承包商監控手段的落實十分重要，而EPC 中業主又不能過多地參與設計方面的細節要求和意見。 （2）承包商獲得業主變更令以及追加費用的彈性也很小。 25EPC模式EPC模式缺點 25EPC模式EPCE+P+C25EPCE+P+C25IPMT+EPC+工程監理 25 IPMT(Integrated Project Management Team)，直譯為 項目一體化管理組。該項目管理模式，主要是在項目管 理層設立一體化項目管理組IPMT。IPMT是由業主方組織 并授權的項目管理機構，代表

15、業主對工程的整體規劃、 項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管 理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監理承包商， 并對他們的工作進行管理與協調。IPMT+EPC+工程監理 25 IPMT(IntegraPMT+PMC+EPC模式 25業主組建項目管理團隊（Project Management Team， PMT）作為項目管理機構執行EPC總承包項目，由經驗 豐富的PMC對項目進行全過程和全面的管理，由EPC總 承包商按照合同約定對工程項目的設計、采購、施工、 試運行等實行全過程或若干階段的承包。 業主投入的人力資源較少，對PMC充分放權，在項目管理方面的責權利劃分清晰。PMT+PM

16、C+EPC模式 25業主組建項目管理團隊（ProPMT+PMC+EPC模式 25 適用范圍： 項目投資大、管理難度高、工藝裝置多、更有技術 復雜； 對資源配置優化、專業服務能力有特殊要求，業主 需要尋找有豐富項目管理經驗和項目管理綜合能力 的PMC； 設計、采購、施工、試運行相互交叉、關系密切且 管理協調難度大的項目。PMT+PMC+EPC模式 25 適用范圍： PMT+PMC+EPC模式 25 不適用以下特點項目： 業主有很強的項目管理能力； 工藝技術較為簡單； 工程項目不確定性因素多。PMT+PMC+EPC模式 25 不適用以下特點項目： PMT+PMC+EPC模式 25 優點： 業主可以

17、集中自身人力資源關注于項目前期的關鍵決策和后 期試運行與生產運營，通過雇用PMC承擔項目建設期項目管 理工作，EPC總承包商負責項目的設計、采購、施工以及試 運行等工作，來減輕自身在項目管理方面的投入； 可以充分發揮PMC承包商在項目管理方面的專業技能和經驗， 對項目的管理工作進行統一協調，減少各單位之間的矛盾；PMT+PMC+EPC模式 25 優點： PMT+PMC+EPC模式 25 EPC總承包商可以提前介入工程項目前期工作，并可以將設 計、采購、施工安裝有序銜接，這對于非標設備較多的石化 工程項目來說，尤其有利于縮短工期和優化資源配置，提高 項目投資的穩定性； EPC總承包商要承擔較多的

18、項目風險，特別是將設計、采購 和施工融為一體，責任唯一，使其更加關注項目的質量； 有利于激勵PMC承包商和EPC總承包商在項目管理中的積極性和主動性，充分發揮其專業特點。PMT+PMC+EPC模式 25 EPC總承包商可以提前介PMT+PMC+EPC模式下各參與方的關系 PMT EPC PMC 合同關系 管理關系 PMC作為PMT部分職能的延伸，負責對EPC履約行為進行監督 和管理，但PMT擁有對EPC的最終決定權以及增加費用和延 長工期的決定權。 25PMT+PMC+EPC模式下各參與方的關系 PMT EPC EPC模式與傳統模式的區別主要在于：1、承包范圍不同，EPC總承包商負責整個項目的

19、實施過程；2、分包限制不同，EPC總承包商可將設計、采購、施工分別分 包，包括全部主體工程。建筑法第29條規定：施工總承包 單位不得將建設工程主體結構的施工分給其他單位； 3、法律責任不同， EPC總承包商向業主負責，分包商向EPC 總承包商負責；4、資質要求不同， 有的國家不考慮總承包商資質，只要求管 理人員相應的執業資格。25EPC模式與傳統模式的區別主要在于：25EPC模式的四種變化形式 EP=設計-采購 承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計和采購，施 工和調試則由業主自己負責或另行委托其他承包商。 該種模式中東多采用 25EPC模式的四種變化形式 EP=設計-采購 該種模式中EPC模

20、式的四種變化形式 EPCm=設計-采購-施工管理 承包商按照合同約定，負責工程項目的設計和采購，并 負責施工管理。施工承包商責與業主直接簽訂承包合同，但須接受 EPCm 的管理。調試由業主自己負責實施。 25EPC模式的四種變化形式 EPCm=設計-采購-施工管EPC模式的四種變化形式 EPCs=設計-采購-施工監理 承包商按照合同約定，負責工程項目的設計和采購，并 負責施工監理，監督施工承包商按照設計要求的標準、操作規程等進行施工。業主負責與施工承包商簽訂施工承包合同，并負責施工協調管理和調試。 25EPC模式的四種變化形式 EPCs=設計-采購-施工監EPC模式的四種變化形式 EPCa=設

21、計-采購-施工咨詢 承包商按照合同約定，負責工程項目的設計和采購，并 在施工階段負責向業主提供咨詢服務。業主直接與施工承包商簽訂施工承包合同，同時還負責施工管理和調試。 25EPC模式的四種變化形式 EPCa=設計-采購-施工咨在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目 標的一種管理模式。它一般要求業主與參建各方在相互信任、 資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工 作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同 解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和 有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。25合伙Partnering模式 在充分考慮建設各方利益的基礎

22、上確定建設工程共同目 標的一種管合伙模式的優越性 （1）對于業主而言在投資、進度、質量控制方面有著非常顯 著的優越性。 （2）改善了項目的環境和參與工程建設各方的關系，明顯減 少了索賠和訴訟的發生。 （3）對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的 利潤。 25合伙Partnering模式 合伙模式的優越性 25合伙Partnering模式 采用合伙模式的基礎 （1）雙方的自愿性； （2）高層管理的參與； （3）信息的開放性。 25合伙Partnering模式 采用合伙模式的基礎 25合伙Partnering模式 適用范圍： （1）業主長期有投資活動的建設工程； （2）不宜采用

23、公開招標或邀請招標的建設工程； （3）復雜的不確定因素較多的建設工程； （4）國際金融組織貸款的建設工程。 25合伙Partnering模式 適用范圍： 25合伙Partnering模式 是指政府與私人組織之間，為了合作建設城市基礎設施項 目，或是為了提供某種公共物品和服務，以特許權協議為基礎， 彼此之間形成一種伙伴式的合作關系，并通過簽署合同來明確 雙方的權利和義務，以確保合作的順利完成，最終使合作各方 達到比預期單獨行動更為有利的結果。在發達國家，特別是歐洲，PPP的應用范圍很廣泛，既可 以用于水廠、電廠、公路、城市軌道等基礎設施的投資建設， 也可以用于很多監獄、學校等非盈利設施的建設。P

24、PP模式PublicPrivatePartnership 公私合伙制25是指政府與私人組織之間，為了合作建設城市基礎設施項 目，或是項目管理模式Project Management，PM指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程 公司或咨詢公司）代表業主進行整個項目過程的管理，這家 公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（Project Management Contractor），簡稱為PMC 。25PM模式 項目管理模式Project Management，PM25P項目管理模式通常采用成本加酬金的合同類型，業主向 PMC承包商支付實際發生的成本，并按照合同約定（如： 百分比、固定費用

25、、浮動費用等）支付管理費及利潤。 風險性PMC、代理型PMC 25PM模式 項目管理模式通常采用成本加酬金的合同類型，業主向 PMC承包風險性PMC 業主咨詢設計PMC施工承包商25風險性PMC 業主設計施工承包商25代理型PMC 業主前期工作工程策劃設計施工設備采購和安裝PMC設計-采購-施工25代理型PMC 業主工程策劃施工PMC25PMC的主要任務 自始至終對一個項目負責。包括項目任務書的編制、預 算控制、法律與行政障礙的排除、土地、資金的籌集等，同 時使設計者、工料預測師和承包商的工作正確地分階段進行， 在適當的時候引入指定分包商的合同和任何專業建造商的單 獨合同，以使業主委托的活動得

26、以順利進行。25PM模式 PMC的主要任務 25PM模式 PM的適用范圍通常用于國際性大型項目 （1）項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當復雜的工 藝技術； （2）業主是由多個大公司組成的聯合體，并且有些情況下有 政府的參與； （3）業主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保； 25PM模式 PM的適用范圍通常用于國際性大型項目 25PM模式 （4）項目投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際 貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款； （5）業主憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找 有管理經驗的PMC來代業主完成項目管理。總之，項目的投資 額越高，項目越復

27、雜且難度大，業主提供的資產擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。25PM模式 （4）項目投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際 貸款優點： 通過項目設計優化以實現項目壽命期成本最低 PMC會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優勢， 對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完 善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。 在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合 同方式進行招標 PMC會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長 短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從 整體上給業主節約投資。 25PM模式 優點： 25PM模式 由PMC

28、代替業主管理項目，從項目建設開始就對項目全過程 進行管理，可以充分發揮PMC承包商在項目管理和施工方面的 經驗和優勢，形成統一的管理思路； 業主同時開展多個項目時，可以避免由本單位派出的項目 管理人員因缺乏管理經驗而導致的失誤和損失； 業主可對投資、進度和質量實施有效的管理，從而有利于控制承包商的索賠； 有利于激勵PMC在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發揮其專業特長，為業主管理好項目。 25PM模式 由PMC代替業主管理項目，從項目建設開始就對項目全過程 進缺點： PMC的選擇非常重要，如選擇不當，可能導致項目嚴重失控25PM模式 缺點： 25PM模式 建設運營移交模式Build Ope

29、rate Transfer由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經營提供一 種特許權協議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司 作為項目的投資者和經營者安排融資，承擔風險，開發建設項 目，并在有限的時間內經營項目獲取商業利潤，最后根據協議 將該項目轉讓給相應的政府機構。BOT模式建設運營移交模式Build Operate Transfer優點：（1）降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經營 的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等 基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投 資。項目融資的所有責任都轉移給私人企業，減少了政府主權 借債和還本付息的責任。

30、BOT模式優點：BOT模式2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府 的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中 投資者承擔了絕大部分風險；3）組織機構簡單，政府部門和私人企業協調容易；4）項目回報率明確，嚴格按照中標價實施，政府和私人企業之間利益糾紛少；BOT模式2）政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府 的5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由 于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監督就比政府直 接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較 多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為 項目建設和運營提供了約

31、束機制和有利的外部環境；6）通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的 技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也 促進了國際經濟的融合。BOT模式5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由 于缺點： 1）往往都需要經過一個長期的調查了解、談判和磋商過程，以 致項目前期過長，使投標費用過高；2）投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱；3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙；4）機制不靈活，降低私人企業引進先進技術和管理經驗積極性；5）在特許期內，政府對項目失去控制權；BOT模式缺點： 1）往往都需要經過一個長期的調查了解、談判和磋商過程目

32、標和管控要點一總承包項目管理的流程及其管理方法 二項目策劃三設計管理 四采購管理 五施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理60目標和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理60一、總承包項目管理流程及其管理方法施工管理過程項目收尾過 程采購過程快速跟進快速跟進項目啟動 過程快速跟進實施前策劃中標投標報價招標前策劃60項目策劃 過程試運行與驗收 過程設計過程快速跟進一、總承包項目管理流程及其管理方法施工管理過程項目收尾過 程項目實施各階段的主要工作啟動階 段 為什么做！ 主要工作是組織好可行性論證。任命項目經理，組建項目團隊。策劃階 段 做什么？如何做？誰來做？什么時間、地點做？用多少費用

33、做？ 組織好開工前的人、財、物等一切資源準備實施階 段 做的如何？(檢查點)；有沒有按計劃做？變更怎么辦？(需求/計劃/范圍變更等）；如何糾正偏差？（處理措施） 保證項目的質量、成本、進度的順利完成收尾階段 交付、過關、評價？收獲？（經理、組織）？下次應該怎么60做？ 評審、鑒定及項目交付和組織結束工作項目實施各階段的主要工作啟動階 段 為什么做！ 主要工作一般工程項目目標的優先級60時間功能費用限制條件提高條件接受條件一般工程項目目標的優先級60時間功能費用限制條件提高條件目標和管控要點一總承包項目管理的流程及其管理方法二項目策劃三設計管理 四采購管理 五施工管理第二部分EPC總承包項目各階

34、段管理60目標和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理60投標前的策劃60一、總體策劃1. 項目主要包括的內容；2.主要工程項目及工程量；3.現場自然條件水文氣象條件工程地質條件對外交通場內交通投標前的策劃60一、總體策劃二、商務策劃1.業主情況；2.EPC總承包商情況；3.設計單位情況；4.監理公司情況；5.資金來源；6.工期；7.合同語言；8.合同適用法律；60投標前的策劃二、商務策劃60投標前的策劃9.履約保函：如：10%合同價格10.履約保函有效期：如：履約保函釋放證書頒發30天后11.材料提供情況；12.押金；如：出勤押金；13.工程安全押金情況；14.風險；15.保險：如：設備

35、險、工程一切險、人身、財產險、人身傷亡 險等16.匯率：建議合同期間，采用固定匯率60投標前的策劃9.履約保函：如：10%合同價格60投標前的策劃17.缺陷責任期；18.承包商應支付工程施工需要材料，如塊石、沙、礫石、 粘土和其它材料等的噸位費、租金等。19.支付貨幣：美圓和人民幣。20.支付方式：建議按進度支付60投標前的策劃17.缺陷責任期；60投標前的策劃21.永久工程為單價項目，臨時工程為總價項目。22.預付款（無息）：合同價格的10%23.保留金：5%合同價。扣除每期里程碑支付證書的5%，直到扣除金額達到合同價格的5%。24.爭端解決：成立爭端裁決委員會25.仲裁：26.價格調整和調

36、差： 若后續立法導致成本增加，合同價格可以調整；勞動力、材料、設備等價格變化不進行調整。60投標前的策劃21.永久工程為單價項目，臨時工程為總價項目。60投標前的策27.不可預見的自然條件：施工期間如果承包商在現場遇到不可預見的自然障礙或自然條件、氣候條件等，承包商有權要延長工期。28.稅收：29.轉讓：30.不可抗力：如果不可抗力導致增加費用，該費用需要追加到合 同價格中。如果導致工程損壞或損失，承包商有權得到已 完成但遭到損壞工程的款項。如果導致合同終止，承包商 可以得到已完成工程的支付。60投標前的策劃27.不可預見的自然條件：60投標前的策劃使項目團隊成員明確項目實施過程中“做什么？誰

37、來做？怎么做？何時做？” 項目管理策劃范圍由合同約定 60項目實施策劃使項目團隊成員明確項目實施過程中“做什么？60項目實施策劃總承包工程范圍示意圖項目方案設想聘請管理顧問可行性研究確定設計大綱方案設計/工藝設計初步設計/基礎設計Basic Design詳細設計/施工圖設計Detail Design采購施工中交試運行或其 中一 部 分FIDIC 永 久 設 備 與 設計-建造合同條件(新黃皮書)1999FIDIC施工合同條件(新紅FIDIC客戶/咨詢工程師協議書(白皮書)2001招標 文件 2006目前國內的EPCFIDIC設計-建造與運行合同條件（金皮書）2008年FIDIC簡明合同格式(綠

38、皮書)1999FIDIC EPC交鑰匙拆除皮書)199972項目合同條件(銀皮 書)1999總承包工程范圍示意圖項目方案設想聘請管理顧問可行性研究確定設項目管理策劃主要內容：根據公司規定和合同要 求，明確項目工作范圍、制定項目各項目標，確 定項目資源配置計劃、編制項目各項實施計劃、 發布項目主要管理規定等。 73項目實施策劃項目管理策劃主要內容：根據公司規定和合同要 求，明確項目工工作開展73 第一，項目調查。策劃人員進入項目所在地進行全面調查， 1)當地法律法規、民俗、信仰、生活條件等；2）當地交通 及自然條件等；3）確定現場情況，調查主要材料來源、產 量、價格，調查當地工程機械設備資源情況

39、等等。 第二，風險識別，根據調查結果，對項目實施可能遇到的各 種內部和外部的風險進行識別，提出防范措施。工作開展73 第一，項目調查。策劃人員進入項目所在地進行第三，做好設計優化和范圍/數量清理工作。在初步設計的基 礎上進行設計優化，并與合同工程范圍/數量清單對照，避 免出現施工圖設計中不合理或數量/范圍差錯漏問題。第四，反復比選和優化大型臨時設施布置，確定修建規模和 標準。73第三，做好設計優化和范圍/數量清理工作。在初步設計的基 礎上 第五，項目目標成本的測定是策劃工作的重點，為保證目 標成本的準確性，重點從四個方面入手：一是對初步選定 的分包商分項目進行招議標，鎖定分包工費；二是根據機

40、械設備需用量，調查確定設備的租賃價格和使用時間，從 而確定機械費成本；三是要測定好主要材料采購地點和運 輸等成本；四是確定項目管理經費。73 第五，項目目標成本的測定是策劃工作的重點，為保證目 標成 第六，做好分包隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加 投標的分包隊伍察看現場后報出實價，并按照招標文件規 定格式填報承諾書。隊伍要從已注冊的分包隊伍名單中優 先挑選。 第七，分析業主招標文件和合同文本，根據圖紙分析制定 二次經營計劃，并落實責任人。73 第六，做好分包隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加 投標 第八，根據項目特點和類似項目管理經驗提出本項目成本 控制重點和重要環節。 第九，針對項目特

41、點，在策劃中提出法律事務方面的具體 要求，防范經營風險。 第十，施工組織策劃，主要包括如下的內容：項目組織機 構及總體部署、施工重點和難點、總體施工順序及施工方 案、大型臨時設施布置、主要節點工期要求、各種資源的 配置及注意事項等。73 第八，根據項目特點和類似項目管理經驗提出本項目成本 控制計劃制定的關鍵可實施 73計劃制定的關鍵73案例：如何根據項目基準確定項目戰略某化工廠主生產裝置為十一層框架結構，初步設 計為鋼結構。EPC合同規定授標后八個月機械完工，施 工承包商對鋼筋混凝土結構和鋼結構兩個方案進行了分析，初步分析確定結構完工會制約總工期。建議詳細設計更改方案：73項目執行方案的制定案

42、例：如何根據項目基準確定項目戰略73項目執行方案的制定鋼筋砼結構關鍵線路重視執行方案的制定73鋼筋砼結構關鍵線路重視執行方案的制定73鋼結構關鍵線路項目執行方案的制定73鋼結構關鍵線路項目執行方案的制定73鋼筋混凝土/鋼結構比較73項目執行方案的制定基礎完成日期上部結構開始日期第四層結構完成日 期反應塔安裝完成日 期結構完工日期鋼筋混凝土 結構2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結構2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日0-52-41-99鋼筋混凝土/鋼結構比較73項目執

43、行方案的制定基礎完成日期上部最終結構方案關鍵線路項目執行方案的制定73最終結構方案關鍵線路項目執行方案的制定73最終結構方案里程碑2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年6月30日2012年7月16日項目執行方案的制定73基礎完成日期上部結構開始日期第四層結構完成日期反應塔安裝完成日期結構完工日期鋼筋混凝土 結構2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結構2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日最終結構方 案最終結構方案里程碑2012年3月17日2

44、012年3月18日2最終結構方案項目執行方案的制定73最終結構方案項目執行方案的制定73目標和管控要點一總承包項目管理的流程及其管理方法 二項目策劃三設計管理 四采購管理 五施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理73目標和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理73設計的地位與作用73設計的地位與作用73設計、采購施工方式的變化模塊化設計現場模塊拼接工廠內模塊化預制國際流行的“橇裝化建站、模塊化建廠”的建設理念89最大限度保證工程質量減少當地勞務依托減少現場安裝工作量減少現場人員安保風險設計、采購施工方式的變化模塊化設計現場模塊拼接工廠內模塊化預中西方設計理念的差異設計原則 西方工程咨詢

45、公司對設計原則部分分配的文件數 目、人員工時的比重，要遠大于中方公司。 設計原則：包括對項目設計執行過程中的統一做法、統一規 定，也包括業主對工程提出的特殊要求，是各專業在設計過程 中遵循的在標準基礎之上的指導性原則。 90西方公司中方公司中西方設計理念的差異設計原則 90西方公司中方公司示例：消防系統冷卻水用量計算基礎設計中被冷卻罐的消防冷卻水用 量按照罐側壁全面積作為冷卻面積乘以 規定噴淋密度后獲得，但VECO公司按照 BP的設計慣例選取大罐罐頂以下3.7米高 的側壁面積作為冷卻面積計算冷卻水用 量。以1萬方罐為例，罐高16米，可以看 出兩種計算方法算出的水量差值非常大， 對消防系統規模影

46、響也很大。在與WAPEC、 PMC、CPECC、VECO多方討論后，CPECC同 意VECO的做法，并得到了WAPEC的認同， 設計按此執行。設計對工程造價的影響90示例：設計對工程造價的影響90三維協同設計平臺，使用SMART PLANT 3D （工廠智能化三維繪圖 軟件）搭建整體三維模型，實現多專業、多用戶同時進入同一模型空間 建模以及異地跨國同時建模的工作模式。 提高設計效率，確保設計圖 紙質量，加快建設進程。90三維協同設計平臺，使用SMART PLANT 3D （工廠智 左圖是一張 電氣專業的 電纜走向圖， 圖中的所有 設備、管廊、 道路、管墩 和埋地管等 信息都是電 氣工程師按 照

47、自身需要， 從模型中抽 出的。多專業共同建模并共享模型信息90 左圖是一張 電氣專業的 電纜走向圖， 圖中的所有 設備、 模型與實際對比多專業共同建模并共享模型信息90 模型與實際對比多專業共同建模并共享模型信息90 模型與實際對比多專業共同建模并共享模型信息90 模型與實際對比多專業共同建模并共享模型信息90橇塊設計90橇塊設計90大型裝置橇裝化：基于模塊化和橇裝化理念，將 裝置按海運陸運要求合理組合；編制橇塊拆裝方 案，現場回裝的方式及工作量清單，方便現場施 工。90大型裝置橇裝化：基于模塊化和橇裝化理念，將 裝置按海運陸運要SK-4508分兩層運輸，圍欄/爬梯散運，現 場連接圍欄爬梯；法

48、 蘭連接上下層；與外 部交接采用活接口連 接的形式。SK-4508整體拆分方案現場回裝工作量 1、法蘭連接10處；2、管口對接焊口12處；90SK-4508分兩層運輸SK-4508整體現場回裝工作量 1設計優化：事件描述 根據業主前期初步設計的成果，施工管線的長度 為1440公里，在承包商的詳細設計過程中，對業主選 擇的線路走向進行了優化，將原長度減少了50公里， 并報業主進行了批準。等工程結算時，業主通知將這 50公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意， 爭端產生。90案例解析 設計優化：事件描述 90案例解析 雙方觀點 業主認為，承包商在投標報價中是為1440公里報 的價，而實際施工長

49、度減少，當然應從合同價格中扣 除。 承包商認為，該合同為EPC固定總價合同，只要 承包商在保證質量和工期的情況下完成該合同，就應 該支付全部合同金額。 100案例解析 雙方觀點 100案例解析 案例分析在國際工程中，對此類承包商優化設計帶來的收益應歸屬的問 題，有的合同沒有規定，有的則規定的比較清楚。但這一類問 題應屬于變更。FIDIC EPC合同13.2價值工程是這樣規定的： 如果承包商認為自己的建議能夠使得工程縮短工期，降低工 程實施，維護或運營之成本，提高項目竣工后的效率或價值，或者對業主產生其他利益，那么他可以隨時向工程師提出建議； 承包商應自費編制建議書，建議書中應包括第13.3款【

50、變更 程序】中要求的內容； 如果承包商的建議書節省了工期費用，承包商應得到一定的 報酬，其額度為節省的費用的一半； 101案例解析 案例分析101案例解析 案例分析 本合同的規定是，除非工程變更，否則合同價格為 固定總價，不可以調整。但上述工作實際上已經構成對 原工作范圍的變更，合同價格應該調整，但業主在批準 承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。 因此導致爭執。從合同管理角度來說，雙方的做法都有 不妥的地方。即使這樣，業主扣款似乎是有依據的。 101案例解析 案例分析 101案例解析 案例啟示 從合同管理的目的來看，主要是獲得最大利益，因此承 包商在提出優化或變更建議前，應確定此類

51、變更是否導致合 同價格的調整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業 主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優化帶來的 利益分配方案。不要誤認為“固定總價合同”意味著在任何 條件下合同價格都不變。 技術部門在更新方案前應咨詢合同部門的意見。 101案例解析 案例啟示 101案例解析 目標和管控要點一總承包項目管理的流程及其管理方法 二項目策劃三設計管理 四采購管理 五施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理101目標和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理101怎樣做好總承包項目采購管理1采購包怎樣劃分比較合適2甲供物資的管理3業主指定供方的管理4采購過程變更的管理和控制101怎樣做

52、好總承包項目采購管理1采購包怎樣劃分比較合適101采購WBS示例101XM-20采購HB-20-10進口設備HB-20-10-01PO-001_潛液泵 HB-20-10-05PO-002_低溫閥門HB-20-10-10PO-003_低溫氣動調節閥HB-20-10-20PO-005_分析儀HB-20-10-25PO-006_質量流量計HB-20-20國內設備HB-20-20-10PO-008_壓縮機組HB-20-20-10-10PL-001_往復式壓縮機組 HB-20-20-10-20PL-002_離心式壓縮機組HB-20-20-03PO-010_空冷器采購WBS示例101XM-20采購采購工作

53、程序101劃分采購包；編制項目采購計劃和項目采購進度計劃；采買催交檢驗運輸與交付倉儲管理；現場服務；合同關閉。采購工作程序101劃分采購包；采購包怎樣劃分比較合適采購包的定義=合同包：是編制采購標書的基本單位，一個 采購包要編制一套完成的技術規格書，對應一套 招標文件。采購包的分類 物資特性有利于招標 管理便利有利于執行101采購包怎樣劃分比較合適采購包的定義101采購包怎樣劃分比較合適101 物資特性 單體 單元 同類型 工藝系統如：污水處理，優點：采購包界面清晰。 建筑物如：空分裝置，優點：責任單一而清晰，管理簡單，很多時候土建的施工也由設備供貨 商承擔 設計專業包專業性強，有利于歸口管理

54、采購包怎樣劃分比較合適101 物資特性采購包怎樣劃分比較合適101采購包怎樣劃分比較合適101采購方式的變化111采購方式的變化111采購方式的變化112采購方式的變化112采購包怎樣劃分比較合適112 管理便利 A類包（通常業主采購）供應商全權負責系統設計、施工安裝設計、 設備（包括附屬設備）設計總承包方（業主）重點關注招投標環節，外部接口，文件審查，進度控制采購包怎樣劃分比較合適112 管理便利采購包怎樣劃分比較合適112 管理便利 B類包供應商只負責設備設計，配套設計需要設計院 完成。總承包方重點關注供貨商與設計單位的接口。管理復雜采購包怎樣劃分比較合適112 管理便利采購包怎樣劃分比較

55、合適112 管理便利 C類包定型、成熟的產品，供貨商只需提供產品說 明書。 D類包工程耗材。采購包怎樣劃分比較合適112 管理便利采購包怎樣劃分比較合適112基本原則： 設計能力和管理能力； 設備類型和類別； 供貨商的供貨能力（進度、接口控制能力）； 應有利于性能考核； 有利于設備的長期運行和維護（全廠一致性）； 盡可能集中采購； 考慮施工采購包怎樣劃分比較合適112基本原則：當地采購：事件描述 EPC工程總承包合同規定，承包商必須遵守該同政府 關于工業和工業產品保護的政策，在項目所在國的K鋼管 公司購買管材。承包商在前期投標階段向當地供貨商詢 價，意向性供貨協議價格比國際市場還偏低。并將該供

56、 貨商報業主批準。在合同執行中，由于該公司得知承包 商必須在當地采購鋼管，當地沒有其他可以生產這種標 準的鋼管廠商，因此任意抬高價格。使得承包商實際購 價比合同報價高出100多萬美元。 112 采購管理案例 當地采購：事件描述112 采購管理案例 雙方觀點承包商認為，EPC合同報價是按照投標時國際市場同類產品的 價格為基礎。由于業主在合同中確定了必須在當地K鋼管公司 購買鋼管，而且，當地沒有第二家類似鋼管廠，導致K鋼管公 司任意提高價格，給承包商造成損失。因此，業主應當給予 補償。 業主則認為，確定K鋼管公司為供貨商符合所在國政府關于工 業和工業產品保護政策，合同也有要求承包商遵守這些政策，

57、屬于承包商合同義務。因此，拒絕承包商索賠請求。 112 采購管理案例 雙方觀點112 采購管理案例 案例分析從合同的角度講，業主招標文件已經注明，承包商必須在當 地K鋼管公司購買項目所用鋼管，那么，作為有經驗的承包商， 在投標報價時應當參照當地鋼管價格條件，而不是參照國際 市場行情，除非當地行情與國際市場行情相同或者相似。也 就是說承包商在報價時已經考慮了在K鋼管公司購買鋼管因素。 因此，就本案例而言，承包商向業主索賠的合同理由不充分。 但是，如果承包商在報價時確實以國際市場行情為基礎，并 且，當地鋼管價格條件確實也比國際市場同類產品高。承包 商可從重大誤解以及合同公平的原則，爭取業主給予適當

58、補 償。 112 采購管理案例 案例分析112 采購管理案例 案例啟示 在符合招標文件規定的情況下，投標報價時應在當地考慮 多家貨源，并報請業主同意潛在的供貨商的選擇，而不能 只報一家； 如果可能，請求業主取消強制性要求，或者適當放寬供貨商范圍； 詢價時應考慮當地的價格與整個國際市場價格的差異，過高或過低都應考慮原因； 必要時，可以簽訂有約束力的供貨合同，即：若承包商中 標，承諾按報價購買，供貨商承諾按報價供應。 112 采購管理案例 案例啟示112 采購管理案例 案例啟示 工程中貨物采購的選擇標準與普通的貿易不完全相同，它 不但強調價格因素，而且對交貨期、質量有更嚴格要求；普通貿易的要求順序為：價格、質量、交貨期工程采