1、第六章 組織設計第一節 組織與組織設計第二節 組織的部門化第三節 組織的層級化概述組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現，管理者就必須設計合理的組織架構，整合這個架構中不同員工在不同時空的工作并使之轉換成對組織有用的貢獻組織設計涉及兩個方面的工作內容：橫向的管理部門設計縱向的管理層級設計組織與組織設計組織的部門化組織的層級化思考題2組織設計的必要性分析組織設計的概念：對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計個體勞動者和作坊式手工業組織不存在組織設計的問題現代化的大型組織需要進行細致的組織設計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內部

2、所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題3組織設計的必要性分析（續）組織設計的目的：通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題4組織設計的任務和原則組織設計的任務：設計清晰的組

3、織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題5組織設計的任務和原則（續）為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作職能與職務的分析與設計分析每一層級的各部門的類別和數量，職務人應具備的資格條件、應享有的權力范圍和應負的職責。部門設計將職能相似，活動相似或關系緊密的人員聚集在某一個部門

4、中。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標準是不一樣的。同一個組織在不同的戰略目標指導下，劃分部門的標準可以根據需要進行動態調整。層級設計確定管理層級、規定職責、權限等。 組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題7組織設計的任務和原則（續）組織設計過程中應遵循的基本原則：組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題8組織設計原則統一指揮原則專業化分工原則權責對待原則控制速度原則柔性經濟原則組織設計的影響因素（續）（二）戰略的影響戰略是指決定和影響組織活動性質及根本

5、方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法戰略發展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數量擴大階段單一組織結構地區開拓階段建立職能部門縱向聯合發展階段建立職能結構產品多樣化階段建立產品型組織結構組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題10組織設計的影響因素（續）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰略類型以及相關的組織結構類型：防御者型高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化的作業活動探險者型柔性、分權化的組織結構分析者型一方面需要實行規

6、范化、標準化、程序化的作業；另一方面，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構反應者型這種戰略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題11組織設計的影響因素（續）（三）技術的影響技術是指把原材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力根據制造業技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術(unitproduction)大批量生產技術(mass production)流程生產技術(process production)組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因

7、素組織的部門化組織的層級化思考題12組織設計的影響因素（續）（四）組織規模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區別：規范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率 組織生命周期各個階段的特點：精細階段：僵化、衰退創業階段：小規模、非官僚制和非規范化集合階段：偏重于集權制、欠規范規范化階段：呈現官僚制特征組織與組織設計組織設計的必要性分析組織設計的任務和原則組織設計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題14組織設計的部門化組織設計任務的實質？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協調一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則

8、把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題15組織設計的部門化（續）（一）職能部門化概念：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題17總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發經理組織設計的部門化（續）優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合

9、活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現缺點：不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題18組織設計的部門化（續）（二）產品或服務部門化概念：按照產品或服務的要求對企業活動進行分組組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基

10、本形式與特征比較組織的層級化思考題19總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理組織設計的部門化（續）優點：有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業的貢獻有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監督成本組織與組織設計組織的

11、部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題20組織設計的部門化（續）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題21總經理研發部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產部營銷部人事部財務部組織設計的部門化（續）優點：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營地區管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資

12、源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題22組織設計的部門化（續）（五）流程部門化概念：按照工作或業務流程來組織業務活動組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題24總經理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發電機部送配電部生產部財務部人事部組織設計的部門化（續）（六）矩陣型結構概念：由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，

13、一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性打破了統一指揮的傳統原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環境不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求時，矩陣型結構應該是一種理想的組織形式組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題25組織設計的部門化（續）（七）動態網絡型結構概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式組織與組織設計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題27獨立的研發

14、和咨詢機構廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組項目管理小組承擔著幫助網絡協調一體化的幾項重要的邊界職能。設計者角色。項目管理小組就像是網絡的建筑師，他將一些團體或公司聯結起來，把組合起來的專長集中用于某個特定的產品或服務。流程構建角色。項目管理小組作為網絡的協調者一開始就負責資源的流動和相互聯系，它必須確保每個人都分享在相同的目標、標準、回報等等。教練角色。作為網絡開發者核心管理組訓練和加強整個網絡，以確保這種聯系是健康的和互惠互利的。部門化的兩個新趨勢：（1）隨著市場競爭的日趨激烈，高層管理人員越發關注消費者的需求，希望自己的產品能即時適應消費者需求的變化。因此，許多組織越來越偏好按用戶

15、來劃分部門。（2）如今的市場環境復雜而多變，一個組織面臨的任務也日趨復雜，需要多樣的技術協助完成，因此，管理人員越來越多地以工作團隊取代日夜僵化的部門小組，工作團隊可以根據環境的變化靈活組織必須的技術人員，出色地完成每一項任務。組織的層級化組織層級化的概念： 指組織在縱向結構設計中需要確定層級數目和有效的管理幅度，需要根據組織集權化的程度，規定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環境要求做出動態反應的有效組織結構形式。組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題30組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：組

16、織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題31假定組織幅度為4 假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數：4096管理人員人數（16層）：1396幅度：8非管理人員人數：4096管理人員人數（14層）：585組織的層級化與管理幅度（續）管理幅度設計的影響因素：組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題32工作條件 工作環境工作能力工作內容和性質影響因素 穩定的環境多變的環境主管所處管

17、理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性集權與分權權力的性質與特征：性質：職權是組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質無關組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題33集權與分權職權的三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權管理中職權的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權由于個人能夠有效地激

18、勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題34集權與分權（續）組織層級化設計中的集權與分權：在組織層級化設計中，影響組織分權程度的主要因素有以下五種：組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題35影響因素政策的統一性組織規模的大小組織的可控性員工數量和基本素質組織所處的成長階段組織層級設計中的授權含義：授權是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級，它包含三層意思：分派任務授予權力或職權明確責

19、任授權與分權的區別：分權是授權的一個基本方面授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題36組織層級設計中的授權有效授權的要素：信息共享提高授權對象的知識與技能充分放權獎勵績效授權的原則：重要性原則適度原則權責統一原則級差制授權原則組織與組織設計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設計需要解決的主要問題組織層級設計中的授權思考題37補充 組織設計的基本形式目前較為常見的組織設計的形式有以下幾種，它們適用于不同特點的行業。一、直線制結構這種組織

20、形式的主要特點是：命令系統單一直線傳遞，管理權力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求管理者有通曉多種專業知識。這種形式適用于規模較小、任務比較單一、人員較少的組織。以制造企業為例直線制組織的結構如圖所示 二、職能制結構這種組織形式的特點是：在組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能在自己的職責范圍內，都有權向下發布命令和指示。其優點是能夠充分發揮職能機構的專業管理作用，并使直線經理人員擺脫瑣碎的經濟技術分析工作。其缺陷是多頭領導，極大地違背了統一指揮原則。這種組織形式適用于任務較復雜的社會管理組織和生產技術復雜、各項管理需要具有專門知識的企業管理組織。以企業為例，職能制組織的結構如圖所示 廠長職能A職能B車間A車間B車間C三、直線職能制結構又稱U型結構（Unitary Structure）這是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特