1、文檔編碼 : CS9Y2J10F8P3 HQ3D2G9Q8B9 ZO5Z1I2Y3O3學(xué)習(xí) -好資料資金集中治理的五種模式,歸納的太好了！企業(yè)集團的資金治理模式選擇綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī) 劃、資金治理需求以及過往的資金治理模式等因素進行評 判；貿(mào)然選擇過于集權(quán)的資金集中治理模式可能導(dǎo)致其與公 司的經(jīng)營治理模式不相適應(yīng),導(dǎo)致可能顯現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險；因 而企業(yè)集團的資金治理模式選擇應(yīng)當是一個從“ 分權(quán)” 到逐步“ 集權(quán)” 的過程；在實踐中,越來越多的企業(yè)集團接受集中的資金管 理方式來加強協(xié)同和把握,并提高集團整體的資金使用效 率,集中式資金治理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模 式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中

2、心模式和財務(wù)公司五種模式；一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式在統(tǒng)收統(tǒng)支的情形下,集團成員企業(yè) 分支機構(gòu) 不單獨設(shè)立賬號,全部現(xiàn)金收入都必需集中到集團總部的財務(wù)部 門,一切現(xiàn)金支出都由母公司財務(wù)部門來執(zhí)行；實踐證明統(tǒng) 收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平穩(wěn),提高資金 的周轉(zhuǎn)效率,削減資金的沉淀；但是,統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動 成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性,以致降低整個集團經(jīng)營活動和更多精品文檔學(xué)習(xí) -好資料財務(wù)活動的效率；二、撥付備用模式 撥付備用金是指集團總部依據(jù)確定的期限撥給成員 企業(yè)確定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用；在這種情形下,成員企業(yè)的 全部現(xiàn)金收入必需集中到集團財務(wù)部門,成員企業(yè)所發(fā)生的 現(xiàn)金支出必需持有關(guān)憑證到集團

3、總部的財務(wù)部門報銷以補 足備用金；與統(tǒng)收統(tǒng)支方式有所不同的是成員企業(yè)在集團總 部規(guī)定的現(xiàn)金支出范疇和支出標準之內(nèi),可以對撥付的備用 成員企業(yè) 仍 金的使用行使決策權(quán)；但是集團所屬分支機構(gòu) 不獨立設(shè)置財務(wù)部門,其每一筆支出仍必需通過集團財務(wù)部 門的審核,超范疇和超標準的開支必需經(jīng)過集團總部的批 準；統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金均屬高度集權(quán)的資金治理模式,僅適 用于集團總部治理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機 構(gòu),至于遠程子公司通常不宜實行這種高度集權(quán)的資金管控 方式；三、內(nèi)部銀行模式 企業(yè)內(nèi)部銀行是引進商業(yè)銀行的信貸與結(jié)算職能和 方式于企業(yè)內(nèi)部,來充實和完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算的方法；在運用和進展責(zé)任會計

4、基本功能上,將“ 企業(yè)（基礎(chǔ)）治理” 、“ 金融信貸（銀行機制）” 、“ 財務(wù)治理（會計核算）” 三者融為更多精品文檔學(xué)習(xí) -好資料一體；一般是將企業(yè)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌 運作,在內(nèi)部銀行統(tǒng)一調(diào)劑、融通運用,通過吸納企業(yè)下屬 各單位閑散資金,調(diào)劑余缺,削減資金占用,活化與加速資 金周轉(zhuǎn)速度,提高資金使用效率、效益,與目標成本治理、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制有機結(jié)合,并監(jiān)督、考核、把握和治理 方法；內(nèi)部銀行引進商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能,發(fā)揮方案、組織、和諧作用,并成為企業(yè)和 下屬單位的經(jīng)濟往來結(jié)算中心、信貸治理中心、貨幣資金的 信息反饋中心；企業(yè)內(nèi)部銀行主要適用于具有

5、較多責(zé)任中心的企事 業(yè)單位, 如：企業(yè)集團； 包括掩蓋整個集團全資企業(yè),控股、參股乃至關(guān)聯(lián)企業(yè)；這是企業(yè)集團時下不能建立集團財務(wù)公 司,而加強財務(wù)治理、塑造內(nèi)部融資機制的正確方法；大中型實體性企業(yè)；包括大型聯(lián)合企業(yè)（鋼鐵廠、化工廠、化肥廠、石化廠、機械總廠）、礦務(wù)局、港務(wù)局等企業(yè),掩蓋其下屬各個生產(chǎn)分廠、車間、三產(chǎn)企業(yè)、合資企 業(yè)乃至職能部、室；控股型總公司；對下屬控股、參股形成的企業(yè)群體建立內(nèi)部銀行, 作為治理把握的一種手段,投資治理公司、行業(yè)控股公司；更多精品文檔如農(nóng)工商總公司、學(xué)習(xí) -好資料大型事業(yè)單位；如高等院校、設(shè)計院、科學(xué)院、研 究所,主要對下屬各部門、 機構(gòu)和科研開發(fā)公司的事業(yè)經(jīng)

6、費、科研經(jīng)費和企業(yè)資金的統(tǒng)盤治理；四、結(jié)算中心模式 結(jié)算中心模式是在母子公司框架的集團化企業(yè)內(nèi)部 設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心,由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn) 金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù),它是一個獨立運行的職能機構(gòu)；這 種資金管控治理模式具有各分公司有自身的財務(wù)部門,有獨 立的二級賬戶,有財務(wù)治理權(quán)；削減現(xiàn)金沉淀,提高資金利 用效率和效益；實行收支兩條線治理,真實反映分公司財務(wù) 狀況；整合融資資源, 統(tǒng)一對外借款, 有利于降低資金成本；謹慎對成員企業(yè)放款,削減財務(wù)風(fēng)險等特點；目前,國內(nèi)集團公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考 慮企業(yè)急需資金,而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益 回報,這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑

7、余缺,借款企業(yè)經(jīng)營 不善,無力償仍借款時,內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本 息；由于結(jié)算中心的借款合同不受法律愛惜,無權(quán)對借款逾 期賜予罰息或接受訴訟手段,即使結(jié)算中心強行回收借款,也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力；所以結(jié)算中心只能 依靠借款企業(yè)自覺按期歸仍借款本息；這樣,當結(jié)算中心呆更多精品文檔學(xué)習(xí) -好資料賬、壞賬較多時,一方面對存款企業(yè)要支付固定利息,另一 方面放出去的款項沒有回報,日積月累,惡性循環(huán),甚至可 能拖垮整個集團；可見,結(jié)算中心模式并不意味著將各分公 司的全部資金集中到集團總部,且這種模式也不是一成不 變,它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而進展；一般情形而言,結(jié)算中心模式是關(guān)于資金

8、整合、資金流淌和投資等決策過程 的集中化,各分公司照舊擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；五、財務(wù)公司模式 財務(wù)公司由于屬于非銀行金融機構(gòu),其獨立法人地 位的特性準備了其除能擔任集團結(jié)算中心的角色之外,仍可 以對外供應(yīng)多元化的金融服務(wù)；我國財務(wù)公司設(shè)立標準極 高,大多是在集團公司進展到確定水平后由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設(shè)立；與其他資金把握治理模式相 比,財務(wù)公司不僅能實現(xiàn)最經(jīng)濟、自發(fā)的資金整合管控,仍 能承擔集團的理財職責(zé),具體表現(xiàn)為：一是通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算等加速資金周 轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸,削減資金需求,解決集團內(nèi) 部產(chǎn)品購銷問題；二是財務(wù)公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的 貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢,為集團開創(chuàng)廣泛的短期融資渠 道,最大限度地降低資金成本；更多精品文檔學(xué)習(xí) -好資料三是扮演投資中心角色,將集團暫時閑置的資金投 向高回報項目,或者用于集團本身進展,使資金運用效率最 大化；從財務(wù)公司的功能看,集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種 完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀行與企業(yè)關(guān)系引入到集團資 金治理中,使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán),可以自 行經(jīng)營自身的現(xiàn)金,對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)；另外集團對 各子公司的現(xiàn)金管控是通過財務(wù)公司進行的,財務(wù)公司對集 團各子公司進行特地的約束,而且這種約束是建立在各自具有的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的；集團公司經(jīng)營者 （或最高決策機構(gòu)）不再直