1、世界500強名企的績效管理操作手冊精華版（ ）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的指標體系是做好績效管理的關鍵。法符合合一個重重要的管管理原理理“二八原原理”。在一一個企業業的價值值創造過過程中，在在在著“20/80”的規律律，即220%的的骨干人人員創造造企業

2、880%的的價值；而且在在每一位位員工身身上“二八原原理”同樣適適用，即即80%的工作作任務是是由200%的關關鍵行為為完成的的。因此此，必須須抓住220%的的關鍵行行為，對對之進行行分析和和衡量，這這樣就能能抓住業業績評價價的重心心。一、 建立關關鍵業績績指標體體系遵循循的原則則1、 目標導導向。即即必須依依據企業業目標、部部門目標標、職務務目標等等來進行行確定。2、 注重工工作質量量。因工工作質量量是企業業競爭力力的核心心，但又又難以衡衡量，因因此，對對工作質質量建立立指標進進行控制制特別重重要。3、 可操作作性。關關鍵業績績指標必必須從技技術上保保證指標標的可操操作性，對對每一指指標都必

3、必須給予予明確的的定義，建建立完善善的信息息收集渠渠道。4、 強調輸輸入和輸輸出過程程的控制制。設立立指標，要要優先考考慮流程程的輸入入和輸出出狀況，將將兩者之之間的過過程視為為一個整整體，進進行端點點控制。二、確確立指標標應把握握的要點點1、 把個人人和部門門的目標標與公司司的整體體戰略目目標聯系系起來。以以全局的的觀念來來思考問問題。2、 指標一一般應當當比較穩穩定，即即如果業業務流程程基本未未變，則則關鍵指指標的項項目也不不應有較較大的變變動。3、 指標應應該可控控制，可可以達到到。4、 關鍵指指標應當當簡單明明了，容容易被執執行這所所接受和和理解。5、 對關鍵鍵業績指指標要進進行規范范

4、定義，可可以對每每一指標標建立“定義指指標表”。三、的的抽取與與分解示示例：四、運運用進行行績效考考核的難難點績效管管理最重重要的是是讓員工工明白企企業對他他的要求求是什么么，以及及他將如如何開展展工作和和改進工工作，他他的工作作的報酬酬會是什什么樣的的。主管管回答這這些問題題的前提提是他清清楚地了了解企業業對他的的要求是是什么，對對所在部部門的要要求是什什么，說說到底，也也就是了了解部門門的是什什么。同同時，主主管也要要了解員員工的素素質，以以便有針針對性的的分配工工作與制制定目標標。績效考考核是績績效管理理循環中中的一個個環節，績績效考核核主要實實現兩個個目的：一是績績效改進進，二是是價值

5、評評價。面面向績效效改進的的考核是是遵循循循環模式式的，它它的重點點是問題題的解決決及方法法的改進進，從而而實現績績效的改改進。它它往往不不和薪酬酬直接掛掛鉤，但但可以為為價值評評價提供供依據。這這種考核核中主管管對員工工的評價價不僅反反饋員工工的工作作表現，而而且可以以充分體體現主管管的管理理藝術。因因為主管管的目標標和員工工的目標標是一致致的，且且員工的的成績也也是主管管的成績績，這樣樣，主管管和員工工的關系系就比較較融洽。主主管在工工作過程程中與下下屬不斷斷溝通，不不斷輔導導與幫助助下屬，不不斷記錄錄員工的的工作數數據或事事實依據據，這比比考核本本身更重重要。我們從從中如果果能分析析出每

6、個個職位的的正確定定位，那那么這些些職位上上員工的的待遇跟跟他所在在的職位位是沒有有關系的的。面向向價值評評價的績績效考核核，強調調的重點點是公正正與公平平，因為為它和員員工的利利益直接接掛鉤。這這種考核核要求主主管的評評價要比比較準確確，而且且對同類類人員的的考核要要嚴格把把握同一一尺度，這這對于行行政服務務人員、一一線生產產人員比比較好操操作。因因為這種種職位的的價值創創造周期期比較短短，很快快就可以以體現出出他們的的行動結結果，而而且，標標準也比比較明確確，工作作的重復復性也較較強。但但對于職職位內容容變動較較大，或或價值創創造周期期較長的的職位來來說，這這種評價價就比較較難操作作。有一

7、種種方法可可以將二二者統一一起來，就就是在日日常的考考核中強強調績效效的持續續改進，而而在需進進行價值值評價的的時候，由由人力資資源部門門制定全全企業統統一的評評價標準準尺度。這這樣，一一方面，評評價的結結果會比比較公平平；另一一方面，員員工的績績效改進進也已達達到較高高水平，員員工可以以憑借自自己的出出色的工工作表現現獲得較較高的報報酬與認認可。評評價員工工的績效效改進情情況及績績效結果果，是基基礎性依依據，它它提供評評價的方方向、數數據及事事實依據據。績效管理 企業的和平平過程是是勞動者者運用勞勞動工具具改變勞勞動對象象的過程程。在企企業生產產的三個個基本要要素（勞勞動力、勞勞動資料料、勞

8、動動對象）中中，勞動動力是最最重要的的因素，正正確的統統計、分分析、預預測勞動動生產力力指標，對對于企業業有序地地組織生生產、充充分開發發、合理理利用人人力資源源有著重重要意義義。其主要要內容包包括：一）勞勞動力數數量指標標的統計計。A按按工作崗崗位分勞勞動力指指標的統統計。1工工人：基基本生產產工人的的（直接接從事產產品制造造的工人人）、輔輔助生產產工人（從從事各種種輔助性性工作）2學學徒：指指在熟練練工指導導下，在在生產勞勞動中學學習生產產技術，享享受徒工工待遇的的人員；3營營銷人員員：指直直接從事事產品銷銷售的有有關人員員；4管管理人員員：指在在企業組組織機構構及生產產車間從從事行政政、

9、生產產、經濟濟管理工工作的人人員；5工工程技術術人員：指擔負負工程技技術工作作并具有有工程技技術能力力并具有有大專以以上學歷歷的人員員；6服服務人員員：指服服務員工工生產或或間接服服務于生生產的人人員；7其其他人員員：以上上六類以以外的人人員。B員員工數量量指標的的統計。1期期末人數數。是指指報告期期最后一一天企業業實有人人數，屬屬時點指指標。如如月、季季、年末末人數。2平平均人數數。是指指報告期期內平均均每天擁擁有的勞勞動力人人數，屬屬序時平平均數指指標。計計算公式式為：月平均均人數=報告告期內每每天實有有人數之之和報告期期月日數數或：月平均均人數=（月初初人數+月末人人數）2季平均均人數=

10、（季內內各月平平均人數數之和）3年平均均人數=（年內內各月平平均人數數之和）12 或：=（年內內各季平平均人數數之和）4備注：當企業業人數變變動個人人的情況況下，可可采取以以上的方方法計算算：反之之，應采采取加權權平均數數計算。C員員工人數數變動指指標的統統計1 企業員員工人數數平衡關關系：期期初人數數+本期期增加人人數=本本期減少少人數+期末人人數2 員工變變動指標標：員工工變動指指標（%）=（報報告期員員工人數數基期員員工人數數）1000%D員員工素質質指標的的統計1 員工文文化素質質統計：（實實際培訓訓時間參加培培訓人數數）平均文文化程度度指標= 參加培培訓累計計人數（人人次）之之和E勞

11、勞動時間間利用指指標的統統計勞動時時間是指指員工從從事生產產勞動持持續的時時間，是是衡量勞勞動消耗耗量的尺尺度，在在統計中中通常以以工日日、工時等單位位表示。為為了準確確計算勞勞動動時間，用用圖剖析析勞動時時間的構構成： 企業勞勞動時間間剖析圖圖：1出出勤率。出出勤率反反映企業業員工在在規定的的工作時時間內實實際出勤勤的程度度。計算算公式為為：出勤率率（%）=出勤勤工日（工工時）制度工工日（工工時）1000%2出出勤工日日（工時時）利用用率。反反映企業業員工出出勤時間間內從事事與生產產有關活活動時間間的比重重。計算算公式：出勤工工日（工工時）利利用率（%）=制制度內實實際工日日（工時時）數出勤

12、勤工日（工工時）數數1000%3制制度工日日（工時時）利用用率。反反映制度度工作時時間實際際用于生生產的程程度。其其計算公公式為：制度工工日（工工時）利利用率（%）=制制度內實實際工日日（工時時）數制度工工日（工工時）數數1000% 4加加班加點點比重指指標和強強度指標標（1）加加班加點點比重指指標（%）=加班加加點工時時數實際工工作工時時數1000%（2）加加班加點點強度指指標（%）=加班加加點工時時數制度內內實際工工作工時時數1000%二）勞勞動生產產率指標標的統計計勞動生生產率是是企業勞勞動者在在一定時時期內的的生產效效率，是是勞動消消耗量與與生產成成果之間間對比關關系的經經濟指標標，是

13、衡衡量和評評價企業業經濟效效果的重要要指標。勞勞動生產產率有二二種基本本表現形形式： 勞動生生產率（正正指標）=產品品產量/勞動消消耗量；勞動生生產率（逆逆指標）=勞動動消耗量量/產品品產量；勞動生生產率是是勞動消消耗量和和產品產產量的對對比。產產量可用用實物量量（或標標準實物物產量）、勞勞動產量量（定額額工時產產量）、價價值量（總總產量、增增加加值勤）等等表示：勞動量量可用人人數時間間表示。其計算算公式為為： 1 工人實實物勞動動生產率率= 報報告期產產品生產產量報告期期工業生生產工人人（包括括學徒）平平均人數數 實物勞勞動生產產率=報報告期產產品生產產量報告期期全部職職工平均均人靈敏敏 員

14、勞動動生產率率（元/人）=報告期期工業總總產值（萬萬元）報告期期全部職職工平均均人數（人人） 或：報報告期工工業增加加值報告期期全部職職工平均均人數三）勞勞動報酬酬指標的的統計勞動報報酬是勞勞動力再再生產的的物質基基礎。企企業在一一定時期期內直接接支付給給本企業業全部做做從業人人員的勞勞動報酬酬總額稱稱為從業業人員勞勞動報酬酬。包括：職工工工資總額額和本企企業其他他從業人人員勞動動報酬兩兩部分。其其中主要要是職工工工資總總額。A 工資總總額。工工資總額額是指企企業在一一定時期期內直接接支付給給本企業業全部職職工的勞勞動報酬酬總額。主主要應由由六個部部分組成成。1計計時工資資。指按按計時資資標準

15、和和工作時時間支付付給個人人的勞動動報酬。2計計件工資資。指對對己做的的工作按按計件單單價支付付的勞動動報酬。可可分：標標準計件件工資和和計件超超額工資資。3獎獎金。指指支付給給職工的的超額報報酬和增增收節支支的勞動動報酬。4 津貼和和補貼。指指為了補補償或額額外的勞勞動消耗耗和因其其他特殊殊原因支支付的勞勞動報酬酬。5 加班加加點工資資。指按按規定支支付的加加班工資資和加點點工資。B 平均工工資統計計。平均均工資是是指全部部職工在在一定時時期同每每人平均均的工資資收入。其其計算公公式為：平均工工資（元元/人）=工資資總額（元元）職工平平均人數數（人）備注：平均工工資的統統計，可可以按企企業不

16、同同的職工工范圍（全全部職工工、管理理人員、營營銷人員員、部門門主管人人員、工工程技術術待分類類統計）計計算，也可可以按不不同的時時間范圍圍（月、季季、年）計計算。采采取何種種方法進進行統計計，應視視企業內內部核算算和管理理要求而而確定。 關鍵行為指指標（）是是考察各各部門及及各級員員工在一一定時間間、一定定空間和和一定職職責范圍圍內關鍵鍵工作行行為履行行狀況的的量化指指標，是是對各部部門和各各級員工工工作行行為管理理的集中中體現。部部門得分分不僅取取決于所所屬全體體員工得得分的簡簡單疊加加，也取取決于部部門本身身的組織織結構和和管理模模式。科科學、合合理的組組織結構構和管理理模式有有助于所所

17、屬全體體員工得得分相同同的情況況下部門門成績的的大幅度度提升。是企業績效效管理的的新思路路，它使使企業的的行為管管理和文文化管理理真正步步入量化化和標準準化管理理的時代代，使績績效管理理的作用用更加彰彰顯、功功能更加加完備。隨隨著中國國企業績績效管理理實踐的的不斷深深入和績績效管理理總體水水平的不不斷提升升，管理理必將展展現出越越來越廣廣闊的實實際應用用前景！管理理念眾所周知：企業績績效管理理是對公公司各部部門和各各級員工工在一定定時間、一一定空間間和一定定職責權權限范圍圍內的工工作業績績和工作作行為所所進行的的全過程程管理。由由于建立立在部門門和員工工個人業業績基礎礎上的公公司業績績是企業業

18、人力資資源管理理的終極極指南，大大多數公公司在績績效管理理活動中中通常偏偏重于部部門和員員工的業業績管理理并對此此全力以以赴。近近年來，（關鍵業績指標）管理在中國企業管理界和管理理論界大行其道的事實就是其最好的佐證。但不容忽略略的是：工作行行為是企企業文化化在行為為層面的的具體體體現，對對部門和和員工工工作行為為的管理理同樣是是企業績績效管理理的重要要組成部部分！有有效的工工作行為為管理對對于維護護良好的的企業工工作秩序序、強化化各部門門和各級級員工的的敬業精精神/協協作精神神/責任任意識/規范意意識，激激發其工工作積極極性/創創造性、加加速其知知識/經經驗積累累、樹立立其良好好職業形形象并最

19、最終支持持其工作作業績的的提升都都具有極極其重要要的作用用！然而，行為為管理始始終是企企業績效效管理中中相當令令人頭疼疼的難點點，關鍵鍵原因就就在于：行為管管理的量量化和標標準化操操作很難難有效開開展！在在許多企企業的績績效管理理體系中中行為管管理內容容缺失；還有一一些企業業盡管注注意到行行為管理理的重要要性，但但在管理理實踐中中往往將將行為管管理與業業績管理理混為一一談或行行為管理理方案本本身缺乏乏科學性性、系統統性和可可操作性性（最突突出的就就是所謂謂德、勤勤、廉的的群眾評評議體系系），反反而使行行為管理理演變成成主觀、隨隨意和不不公平管管理的典典型代表表，給企企業績效效管理的的整體成成效

20、和績績效管理理的口碑碑造成了了嚴重的的負面影影響。鑒于企業管管理復雜雜性與企企業管理理資源/管理時時間稀缺缺性之間間存在的的矛盾，為為充分利利用有限限的管理理資源/管理時時間實現現公司管管理效益益的最大大化，績績效管理理應當始始終將注注意力聚聚焦在對對企業關關鍵指標標的量化化管理上上，對于于工作行行為的管管理同樣樣也不能能例外。關鍵行為指指標（）是是考察各各部門及及各級員員工在一一定時間間、一定定空間和和一定職職責范圍圍內關鍵鍵工作行行為履行行狀況的的量化指指標，是是對各部部門和各各級員工工工作行行為管理理的集中中體現。部部門得分分不僅取取決于所所屬全體體員工得得分的簡簡單疊加加，也取取決于部

21、部門本身身的組織織結構和和管理模模式。科科學、合合理的組組織結構構和管理理模式有有助于所所屬全體體員工得得分相同同的情況況下部門門成績的的大幅度度提升。通過研究績績效管理理模型，我我們不難難發現：工作態態度/工工作能力力水平取取決于理理念、需需求、知知識、技技能的最最佳組合合以及外外部環境境和資源源的有力力支持；優異的的工作態態度/工工作能力力又是優優異的績績效表現現（包括括業績和和行為）的的基礎。因此，對部部門和員員工個人人的行為為管理與與業績管管理一樣樣，都要要強調對對被管理理者工作作態度和和工作能能力的培培養，以以及對相相關工作作環境和和工作資資源保障障的關注注。換句句話說：在對各各部門

22、和和各級員員工管理理的過程程中，有有效的激激勵、培培訓和外外部支持持是不可可或缺的的核心要要素！管理的目標標是通過過各級員員工量化化的達成成實現各各部門的的，通過過各部門門量化的的達成實實現企業業的，在在各部門門和各級級員工工工作行為為高度規規范化/職業化化的基礎礎上實現現企業知知名度/美譽度度的最佳佳表現和和員工滿滿意度/工作效效率的最最佳表現現。企業業不同管管理周期期中的要要根據企企業文化化理念、企企業所處處發展階階段的實實際狀況況以及企企業同期期的研究究制訂。強者型的企企業文化化重視員員工服從從精神和和出勤狀狀況的管管理，規規矩型的的企業文文化重視視員工工工作規范范和商務務禮儀的的管理。

23、在在企業文文化理念念保持不不變的前前提下，公公司在不不同的發發展階段段和確定定不同的的情況下下，管理理也具有有不同的的側重點點。例如如：在企企業的初初創階段段，管理理往往關關注員工工的服務務意識和和協作精精神的成成長；而而在企業業發展的的成熟階階段，管管理則往往往重視視對管理理者行為為和員工工培訓參參與行為為的考察察。績效管理操操作手冊冊目 錄第一部分：績效管理綜綜述一、 績效管理二二、 績效管理過過程三、 績效管理適適用對象象四、績效指標的的主要形形式與內內容五、 建立績效管管理系統統的條件件第二部分：關鍵績效指指標體系系建立一一、 關鍵績效指指標含義義二、 關鍵績效指指標設計計基本方方法三

24、、 關鍵績效指指標體系系建立流流程四、 在實際工作作中的應應用第三部分：工作目標設設定一、 工作目標設設定的含含義二、 工作目標的的設計第四部分：績效計劃一一、 績效計劃的的含義二二、 經營業績計計劃的制制定三、 員工績效計計劃的制制定第五部分：績效輔導一一、 工作中的輔輔導二、 中期回顧第六部分：績效評估與與績效應應用一、 績效評估二二、 績效結果應應用三、 績效計劃修修訂一、 績效效管理績效是是指具有有一定素素質的員員工圍繞繞職位的的應付責責任所達達到的階階段性結結果以及及在達到到過程中中的行為為表現。所謂績績效管理理是指管管理者與與員工之之間在目目標與如如何實現現目標上上所達成成共識的的

25、過程，以以及增強強員工成成功地達達到目標標的管理理方法以以及促進進員工取取得優異異績效的的管理過過程。績績效管理理的目的的在于提提高員工工的能力力和素質質，改進進與提高高公司績績效水平平。績效效管理首首先要解解決幾個個問題：（1）就就目標及及如何達達到目標標需要達達成共識識。（22）績效效管理不不是簡單單的任務務管理，它它特別強強調溝通通、輔導導和員工工能力的的提高。（33）績效效管理不不僅強調調結果導導向，而而且重視視達成目目標的過過程。績效管管理所涵涵蓋的內內容很多多，它所所要解決決的問題題主要包包括：如如何確定定有效的的目標？如何使使目標在在管理者者與員工工之間達達成共識識？如何何引導員

26、員工朝著著正確的的目標發發展？如如何對實實現目標標的過程程進行監監控？如如何對實實現的業業績進行行評價和和對目標標業績進進行改進進？績效效管理中中的績效效和很多多人通常常所理解解的“績效”不太一一樣。在在績效管管理中，我我們認為為績效首首先是一一種結果果，即做做了什么么；其次次是過程程，即是是用什么么樣的行行為做的的；第三三是績效效本身的的素質。因因此績效效考核只只是績效效管理的的一個環環節。績效管管理是通通過管理理者與員員工之間間持續不不斷地進進行的業業務管理理循環過過程，實實現業績績的改進進，所采采用的手手段為循循環：圖圖1：績績效管理理的循環環績效管管理的側側重點體體現在以以下幾個個方面

27、： 計計劃式而而非判斷斷式著重于于過程而而非評價價尋求對對問題的的解決而而非尋找找錯處體現在在結果與與行為兩兩個方面面而非人人力資源源的程序序是推動動性的而而非威脅脅性 績績效管理理根本目目的在于于績效的的改進改進與與提高績績效水平平績效改改進的目目標列入入下期績績效計劃劃中績效改改進需管管理者與與員工雙雙方的共共同努力力績效改改進的關關鍵是提提高員工工的能力力與素質質績效管管理循環環的過程程是績效效改進的的過程績效管管理過程程也是員員工能力力與素質質開發的的過程二、 績效管管理過程程在上述述的績效效管理各各環節過過程中包包括四個個方面：計劃、輔輔導、評評價、報報酬。（一）績績效管理理中的計計

28、劃1. 制定績績效目標標計劃及及衡量標標準績效目目標分為為兩種（1） 結果目目標：指指做什么么，要達達到什么么結果，結結果目標標的來源源于公司司的目標標、部門門的目標標、市場場需求目目標、以以及員工工個人目目標等。（2） 行為目目標：指指怎樣做做確定一一個明智智的目標標就是既既要確定定要實現現什么結結果又要要確定怎怎樣去做做，才能能更好地地實現要要達成的的目標。明智的的目標（）原則是指：S：具具體的（反反映階段段的比較較詳細的的目標）M：可可衡量的的（量化化的）A：可可達到的的（可以以實現的的）R：相相關的（與與公司、部部門目標標的一致致性）T：以以時間為為基礎的的（階段段時間內內）2. 對目

29、標標計劃的的討論在確定定目標計計劃后，組組織員工工進行討討論，推推動員工工對目標標達到一一致認同同，并闡闡明每個個員工應應達到什什么目標標與如何何達到目目標，共共同樹立立具有挑挑戰性又又可實現現的目標標，管理理者與員員工之間間的良好好溝通是是達成共共識、明明確各自自目標分分解的前前提，同同時也是是有效輔輔導的基基礎。3. 確定目目標計劃劃的結果果通過目目標計劃劃會議達達到管理理者與員員工雙方方溝通明明確并接接受，在在管理者者與員工工之間建建立有效效的工作作關系，員員工意見見得到聽聽取和支支持，從從而確定定監控的的時間點點和方式式。（二）績績效管理理中的輔輔導在確定定了階段段性的目目標和通通過會

30、議議明確了了各自的的目標之之后，作作為管理理者的工工作重點點就是在在各自目目標實現現過程中中進行對對員工的的輔導。輔輔導的方方式有兩兩種：（1） 會議式式：指通通過正式式的會議議實施輔輔導過程程（2） 非正式式：指通通過各種種非正式式渠道和和方法實實施對員員工的輔輔導。對員工工實現各各自目標標和業績績的輔導導應為管管理者的的日常工工作，在在輔導過過程中既既要對員員工的成成績認可可，又要要對員工工實現的的目標進進行幫助助和支持持。幫助助引導達達到所需需實現的的目標和和提供支支援，同同時根據據現實情情況雙方方及時修修正目標標，朝著著實現的的目標發發展。這這也是對對怎樣實實現目標標（行為為目標）過過

31、程進行行了解和和監控。需需要強調調指出的的是：良良好的溝溝通是有有效輔導導的基礎礎。對于員員工的參參與，要要求員工工能夠：（1） 描描述自己己所要達達到的目目標（或或實現的的業績）（2） 對對自己實實現的目目標進行行評估有效的的輔導應應該是：（1） 隨隨著目標標的實現現過程，輔輔導溝通通是連續續的；（2） 不不僅限于于在一些些正式的的會議上上，強調調非正式式溝通的的重要性性；（3） 明明確并加加強對實實現目標標的期望望值；（4） 激激勵員工工，對員員工施加加推動力力（推動動力是指指一種連連續的需需求或通通常沒有有意識到到的關注注）（5） 從從員工獲獲得反饋饋并直接接參與；（6） 針針對結果果目

32、標和和行為目目標。（三）績效效管理中中的評價價在階段段性工作作結束時時，對階階段性業業績進行行評價，以以便能公公正地、客客觀地反反映階段段性的工工作業績績，目的的在于對對以目標標計劃為為標準的的業績實實現的程程度進行行總結，進進行業績績的評定定，不斷斷總結經經驗，促促進下一一階段業業績的改改進。通過實實際實現現的業績績與目標標業績的的比較，明明確描述述并總結結業績的的發展表表現趨勢勢。在對階階段性業業績評價價之前，要要進行信信息收集集，尤其其是對實實現目標標過程的的信息收收集，在在溝通和和綜合員員工與管管理者雙雙方所掌掌握的資資料后，通通過會議議的形式式進行階階段性業業績的評評價，包包括對實實

33、際業績績與預期期業績的的比較、管管理者的的反饋、支支持與激激勵、業業績改進進建議、本本階段總總結、確確定下階階段的計計劃等。在評價價過程中中需要管管理者的的具備較較好的交交流技能能：如提提問、傾傾聽、反反饋和激激勵等。一般績績效評價價的內容容和程序序包括以以下幾個個方面：（1） 量量度：量量度原則則與方法法（2） 評評價：評評價的標標準和評評價資料料的來源源（3） 反反饋：反反饋的形形式和方方法（4） 信信息：過過去的表表現與業業績目標標的差距距，需要要進行業業績改進進的地方方。一般般評價的的標準是是選擇主主要的績績效指標標（定量量和定性性的指標標）來評評價業績績實現過過程中的的結果目目標和行

34、行為目標標。（四）以以考核為為基礎的的個人回回報個人績績效回報報形式包包括：工工資、獎獎金、股股權、福福利、機機會、職職權等。確確定合理理的具有有以實現現和激勵勵為導向向的業績績報酬方方面，公公司目前前以通過過與績效效管理相相結合的的方式構構建職位位職能工工資制度度來實現現。通過過員工職職位的（員員工的業業績衡量量指標）的的設定，評評定職位位的輸出出業績，對對關鍵的的業績進進行考核核，綜合合工作能能力、工工作態度度等方面面，并將將它們與與報酬相相結合。三、 績效管管理適用用對象1、按按管理層層級劃分分績效管管理系統統的特點點之一，是是不同的的績效管管理對象象承擔不不同的工工作職責責，應根根據其

35、特特點對應應不同的的績效考考核方法法。因此此界定和和建立績績效管理理系統，首首先要明明確績效效管理系系統的適適用對象象。通常常公司的的績效管管理系統統適用于于全體員員工，包包括管理理層和普普通員工工。管理層層的特點點是，對對公司生生產經營營結果負負有決策策責任，并并具有較較為綜合合的影響響力。對對應這樣樣的特點點，對管管理人員員的考核核，應采采用量化化成分較較多、約約束力較較強，獨獨立性較較高，以以最終結結果為導導向的績績效評估估方式。普通員員工的特特點是，工工作基本本由上級級安排和和設定，依依賴性較較強，工工作內容容單純，對對生產經經營結果果只有單單一的、小小范圍的的影響。對對應這樣樣的特點

36、點，對普普通員工工的考核核，應采采用量化化成分少少、需要要上下級級隨時、充充分溝通通，主要要以工作作過程為為導向的的績效衡衡量方式式。管理層層的工作作職責又又可分為為生產經經營直接接管理職職責和生生產經營營間接管管理職責責兩大類類。生產產經營直直接管理理是指直直接參與與生產經經營活動動，作出出的決策策對企業業效益與與各項生生產經營營指標有有直接影影響。生生產經營營間接管管理職能能是指不不直接參參與生產產經營活活動，但但從事諸諸如各項項管理程程序的政政策制定定、監督督執行、協協調管理理及信息息溝通等等工作，其其決策對對企業效效益與各各項生產產經營指指標有間間接影響響的職能能。生產經經營的直直接管

37、理理職能與與間接管管理職能能，因其其工作的的著力點點不同，也也應在績績效管理理系統的的設計中中針對其其不同特特點，選選擇適宜宜的指標標進行考考核。因此績績效考核核目標的的設立應應該視考考核對象象的不同同而有所所區別，根根據咨詢詢經驗和和實施效效果來看看，通常常原則如如下：中基層層部門主主管：績績效考核核目標=績效目目標+衡衡量指標標+改進進點一般性性工作人人員：績績效考核核目標=工作計計劃+衡衡量指標標+改進進點事務性性工作人人員：績績效考核核目標=應負責責任+例例外工作作+衡量量指標例行性性工作人人員：績績效考核核目標=工作量量+準確確性應急性性工作人人員：績績效考核核目標=工作量量+高壓壓

38、線2、按按工作特特征劃分分對每一一崗位的的工作都都可以從從穩定性性、程序序性和獨獨立性三三個方面面的特征征來考察察。穩定定性是指指工作內內容和工工作環境境的穩定定程度；程序性性是指工工作遵循循某些規規程的程程度；獨獨立性是是指允許許個人在在工作完完成方面面進行自自我決策策的程度度。對某一一特定崗崗位技能能、工作作經驗和和個人素素質等特特征的要要求就不不同，程程序性、穩穩定性高高而獨立立性低的的生產線線工人只只需要按按照特定定的規程程進行特特定的工工作，因因此只需需具備較較低的和和特別專專門化的的知識和和技能；而高層層經理崗崗位則需需要要豐豐富的知知識和經經驗、創創新精神神和應變變能力以以應對變

39、變化莫測測的市場場競爭和和錯綜復復雜的內內部管理理活動。崗位性性質的不不同，工工作特征征的差異異就結果果決定了了績效考考核的內內容和方方法的差差異。對流水水生產線線上的工工作其程程序性、穩穩定性高高而獨立立性低的的崗位的的考核，應應包含較較多可量量化的指指標，如如上下班班時間、操操作的熟熟練程度度、次品品率等；高級經經理崗位位具有較較低的程程序性、很很高的獨獨立性和和非穩定定性，其其考核內內容應側側重于經經理人員員的能力力和素質質、股東東滿意度度、以及及公司在在股票市市場上的的表現等等方面；市場銷銷售工作作具有一一定的程程序性、較較高的獨獨立性，因因此除考考核銷售售額外，還還應考核核簽訂的的合

40、同數數目、客客戶檔案案管理、項項目進度度管理、用用戶滿意意度等指指標。基層操作員員工：標標準比較較法中層管理人人員：目目標管理理法高層管理人人員：非非結構化化法四、 績效指指標的主主要形式式與內容容（一） 關鍵績績效指標標（）即用來來衡量某某一職位位工作人人員工作作績效表表現的具具體量化化指標，是是對工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。關鍵鍵績效指指標來自自于對企企業總體體戰略目目標的分分解，反反映最能能有效影影響企業業價值創創造的關關鍵驅動動因素。設設立關鍵鍵績效指指標的價價值在于于：使經經營管理理者將精精力集中中在對績績效有最最大驅動動力的經經營行動動上，及及時診斷斷生產經經營活動動中

41、的問問題并采采取提高高績效水水平的改改進措施施。指標并并不一定定能直接接用于或或適合所所有崗位位的人員員考核，但但因為指指標能在在相當程程度上反反映組織織的經營營重點和和階段性性方向，所所以成為為績效考考核的基基礎。關關于指標標的具體體提取與與分解方方法在第第三部分分中予以以詳細說說明。（二）工工作目標標與過程程設定即由上上級領導導與員工工共同商商議確定定員工在在考核期期內應完完成的主主要工作作及其效效果，并并在考核核期結束束時由上上級領導導根據期期初所定定目標是是否實現現，為員員工績效效打分的的績效管管理方式式。它是是一種對對工作職職責范圍圍內的一一些相對對長期性性、過程程性、輔輔助性、難難

42、以量化化的主要要工作任任務完成成情況的的考核方方法。（三）與工作目標的關系與工作作目標在在績效管管理系統統中互相相配合、互互為補充充。1. 共同點點在于：都是依依據目標標職位的的工作職職責和工工作性質質而設定定，反映映由公司司戰略目目標分解解得出的的關鍵價價值驅動動因素，并并且只反反映目標標職位的的最主要要經營活活動效果果，而非非全部工工作。2. 不同點點在于：可以用用計算公公式計算算出員工工經營活活動的量量化結果果，側重重考察員員工對經經營成果果有直接接控制力力的工作作，它考考察的是是當期績績效和最最終經營營成果；工作目目標是由由上級領領導以打打分的形形式，定定性評價價員工完完成不易易量化的

43、的主要工工作情況況，側重重考察員員工對經經營成果果無直接接控制力力的工作作，它考考察的是是長期性性工作和和工作的的過程。使使用工作作目標完完成效果果評價，可可以彌補補僅用完完全量化化的關鍵鍵績效指指標來考考核的不不足，以以便更加加全面地地反映員員工的工工作表現現。工作作目標完完成效果果評價主主要包括括工作目目標與目目的的設設定、評評估標準準的制定定、權重重的確定定、評估估級別的的評定等等。五、 建立績績效管理理系統的的條件建立新新的績效效管理系系統要求求有一些些內部和和外部條條件支持持和保證證，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要從從流程和和組織結結構上界界定清楚楚各職能能、職位位對于戰

44、戰略目標標的支持持程度；必須統統一公司司上下尤尤其是各各級直線線經理對對于績效效管理的的認識；建立暢暢順有效效的信息息溝通渠渠道等等等。因此此，要建建立績效效管理體體系并希希望能行行之有效效，應當當具備一一定的前前提條件件。在第一一部分中中已經提提到績效效管理各各過程，由由此根據據第一環環節績效計計劃的建建立流程程來看企企業本身身對于建建立績效效管理系系統必備備的支持持條件：界定職職位工作作職責 設定關關鍵績效效指標 設定工工作目標標 分配配權重 指標檢檢驗主要目目的 理理解所涉涉及職位位關鍵業業務內容容及主要要工作成成果 結結合企業業戰略重重點，設設定可衡衡量的具具有代表表性的關關鍵績效效指

45、標 根據工工作內容容與職責責，設定定工作目目標，考考核難以以量化的的關鍵工工作領域域，作為為關鍵績績效指標標的補充充 根據據各關鍵鍵績效指指標及工工作目標標的戰略略重要性性，以及及員工對對結果的的影響力力大小確確定權重重 檢查查目標分分解情況況的延續續性、一一致性、支支持性所需信信息 組組織結構構圖、部部門職責責、業務務流程、工工作內容容 企業業戰略、業業務流程程及經營營計劃、職職位工作作職責描描述 企企業戰略略、業務務流程與與經營計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業戰略略、業務務流程及及工作計計劃、職職位工作作職責描描述 企企業戰略略、業務務流程及及經營計計劃、職職位工作作職責描描述參與者

46、者 高層層規劃，人人力資源源部組織織 上下下級員工工共同參參與 上上下級員員工共同同參與 上下級級員工共共同參與與 人力力資源部部組織進進行位工作職責責的確定定是制定定績效計計劃的基基礎，也也是理解解目標職職位關鍵鍵業務內內容及主主要工作作成果的的前提。第二部分 關鍵績績效指標標體系建建立一、關鍵績績效指標標（）基基本概念念（關鍵績效效指標）是是 的英文文簡寫，是是管理中中“計劃執行評價”中“評價”不可分分割的一一部分，反反映個體體/組織織關鍵業業績貢獻獻的評價價依據和和指標。是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指

47、標。關鍵績效指指標是用用于衡量量工作人人員工作作績效表表現的量量化指標標，是績績效計劃劃的重要要組成部部分。關關鍵績效效指標具具備如下下幾項特特點：（一） 來來自于對對公司戰戰略目標標的分解解這首先意味味著，作作為衡量量各職位位工作績績效的指指標，關關鍵績效效指標所所體現的的衡量內內容最終終取決于于公司的的戰略目目標。當當關鍵績績效指標標構成公公司戰略略目標的的有效組組成部分分或支持持體系時時，它所所衡量的的職位便便以實現現公司戰戰略目標標的相關關部分作作為自身身的主要要職責；如果與與公司戰戰略目標標脫離，則則它所衡衡量的職職位的努努力方向向也將與與公司戰戰略目標標的實現現產生分分歧。來自于對

48、公公司戰略略目標的的分解，其其第二層層含義在在于，是是對公司司戰略目目標的進進一步細細化和發發展。公公司戰略略目標是是長期的的、指導導性的、概概括性的的，而各各職位的的關鍵績績效指標標內容豐豐富，針針對職位位而設置置，著眼眼于考核核當年的的工作績績效、具具有可衡衡量性。因因此，關關鍵績效效指標是是對真正正驅動公公司戰略略目標實實現的具具體因素素的發掘掘，是公公司戰略略對每個個職位工工作績效效要求的的具體體體現。最后一層含含義在于于，關鍵鍵績效指指標隨公公司戰略略目標的的發展演演變而調調整。當當公司戰戰略側重重點轉移移時，關關鍵績效效指標必必須予以以修正以以反映公公司戰略略新的內內容。（二） 關

49、關鍵績效效指標是是對績效效構成中中可控部部分的衡衡量企業經營活活動的效效果是內內因外因因綜合作作用的結結果，這這其中內內因是各各職位員員工可控控制和影影響的部部分，也也是關鍵鍵績效指指標所衡衡量的部部分。關關鍵績效效指標應應盡量反反映員工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或環境造造成的其其它方面面影響。例例如，銷銷售量與與市場份份額都是是衡量銷銷售部門門市場開開發能力力的標準準，而銷銷售量是是市場總總規模與與市場份份額相乘乘的結果果，其中中市場總總規模則則是不可可控變量量。在這這種情況況下，兩兩者相比比，市場場份額更更體現了了職位績績效的核核心內容容，更適適于作為為關鍵績績效指標標。（三

50、） 是是對重點點經營活活動的衡衡量，而而不是對對所有操操作過程程的反映映每個職位的的工作內內容都涉涉及不同同的方面面，高層層管理人人員的工工作任務務更復雜雜，但只只對其中中對公司司整體戰戰略目標標影響較較大，對對戰略目目標實現現起到不不可或缺缺作用的的工作進進行衡量量。（四） 是是組織上上下認同同的不是由上級級強行確確定下發發的，也也不是由由本職職職位自行行制定的的，它的的制定過過程由上上級與員員工共同同參與完完成，是是雙方所所達成的的一致意意見的體體現。它它不是以以上壓下下的工具具，而是是組織中中相關人人員對職職位工作作績效要要求的共共同認識識。所具備的特特點，決決定了在在組織中中舉足輕輕重的意意義。首首先，作作為公司司戰略目目標的分分解，的的制定有有力地推推動公司司戰略在在各單位位各部門門得以執執行；其其次，為為上下級級對職位位工作