1、員工能力提升模型員工能力是打造組織能力的三大支柱之一（另兩大支柱分別是員工思維模式和 員工治理方式）。但是，對于員工能力的要求不是一成不變的。當(dāng)企業(yè)從貼牌代工 走向自有品牌時(shí)，員工能力就要從低成本制造延伸到創(chuàng)新能力、品牌管理能力。如 果員工能力不強(qiáng)，企業(yè)難以有效實(shí)施戰(zhàn)略并和競爭對手抗衡；如果員工能力與組織 能力不匹配，就如同南轅北轍，越走離目的地越遠(yuǎn)。那么企業(yè)應(yīng)該怎樣系統(tǒng)地建立和強(qiáng)化員工能力呢？我在這里介紹一個(gè)過去十多年歐 美企業(yè)乃至亞洲企業(yè)廣為流行的能力規(guī)劃模型，這可以幫助企業(yè)有系統(tǒng)規(guī)劃人才， 確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。能力規(guī)劃模型主要思考的問題包括3個(gè)（見圖1）。圖1員工能力的規(guī)劃模型（1）能力

2、厘定：根據(jù)公司未來3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù) 量是多少？這些人才必須具備什么能力？（2）能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實(shí)現(xiàn)公司未 來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？（3）能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果 要有效提升員工能力，我們可以采取以下5種方式（5B）。內(nèi)建（build）:內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才；外購（buy）:從外部招聘合適的人才；解雇（bounce）:淘汰不勝任的人才；留才（bind）:保留關(guān)鍵人才；外借（borrow）:借用不屬于自己公司的外部人才。能力模型構(gòu)建流程能力模型對

3、于公司打造組織能力、配合未來戰(zhàn)略實(shí)施如此重要，那么，公司應(yīng)該如 何建構(gòu)自己的能力模型呢？有效性和接受度最高的方法是：由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持，高級主管參與，并 配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識。這種方法既可以避免高級主管天馬行空，確保從能力字典中討論出來的能力確實(shí)是 已經(jīng)通過驗(yàn)證，又可以通過他們的參與確保討論結(jié)果的接受度，為未來能力模型在 企業(yè)中的應(yīng)用和落實(shí)打好基礎(chǔ)。編輯公司能力字典在運(yùn)用這種方法建構(gòu)能力模型時(shí)，可以采用以下的流程（見圖2）。我以核心員工能 力舉例來說明這個(gè)流程，這個(gè)過程一般只需要一個(gè)月。構(gòu)建專業(yè)能力模型和領(lǐng)導(dǎo)力 模型的方法與此相同。圖 2 建構(gòu)能力模型的流程

4、圖（1）行為事件面談。先由咨詢顧問或公司人力資源部門人員運(yùn)用行為事件面談法對 公司各層級業(yè)績突出、做事方式符合公司價(jià)值觀的主管和員工進(jìn)行訪談，讓大家在 公司未來戰(zhàn)略實(shí)施和企業(yè)文化落實(shí)方面列出一些大家各自認(rèn)為關(guān)鍵的核心員工能力， 并提供實(shí)在的例子。（2）能力字典。顧問對面談的結(jié)果進(jìn)行整理和提煉，編輯成公司能力字典。在 編輯能力字典時(shí)可以分維度考慮，幫助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心 員工能力。我通常分成4個(gè)維度：個(gè)人效能（例如正直誠信、學(xué)習(xí)能力）、與人相 處效能（例如團(tuán)隊(duì)合作、沖突管理）、業(yè)績和營運(yùn)效能（例如客戶導(dǎo)向、績效管理）、 創(chuàng)新和變革效能（例如戰(zhàn)略規(guī)劃、管理變革與轉(zhuǎn)型）。此外，在

5、編輯能力字典時(shí)也 可以根據(jù)適合度參考外部標(biāo)桿企業(yè)的能力模型，但是不要照搬，因?yàn)槊考移髽I(yè)的發(fā) 展階段不同，面臨的經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略、文化和組織能力不同，所要求的員工能力也 不可能一模一樣。（3）能力的確定。由咨詢顧問主持一天的研討會(huì)，讓高級主管分組討論，根據(jù)企 業(yè)未來3年的戰(zhàn)略和要打造的組織能力，參照公司的能力字典分別提出46項(xiàng)關(guān)鍵 的能力，分組討論回來向所有參與者報(bào)告，通過討論達(dá)成共識。厘清核心能力之后, 高級主管再進(jìn)行分組討論和匯報(bào)，明確針對各項(xiàng)能力的可觀察、可衡量的行為指 標(biāo)。（4）正面與負(fù)面的行為例子。研討會(huì)之后，咨詢顧問再進(jìn)行相關(guān)的焦點(diǎn)小組訪談， 明確針對各項(xiàng)能力和行為指標(biāo)、各層級的典型的

6、正面和負(fù)面行為例子，作為360度 評分的參考。例如，一家零售商把“客戶導(dǎo)向”定為核心員工能力之一，它的行為指標(biāo)中有一項(xiàng) 是“聆聽客戶聲音，準(zhǔn)確地把握并滿足客戶需求”。由于一線員工（營業(yè)員）、中 層主管和高層主管的工作性質(zhì)、范圍和高度不同，因此針對這同一行為指標(biāo)的正面 和負(fù)面行為例子也不同。比如，營業(yè)員要做的就是在和客戶的每次接觸中耐心聆聽， 了解客戶需求并推薦合適客戶的商品。對于中層主管而言，他們要做的是建立了解 客戶需求的渠道和流程，并培訓(xùn)營業(yè)員如何有效地收集有關(guān)客戶需求的信息。高層 主管則更多的是分析來自基層和外部市場的客戶信息和行業(yè)趨勢，結(jié)合商店的品牌 定位，推出滿足客戶目前和潛在需求的

7、商品和服務(wù)。除了應(yīng)用正反面的行為例子， 其他常用的做法是提供分層次（如15分）的不同行為描述。高管參與并達(dá)成共識公司在建構(gòu)能力模型時(shí)，有幾點(diǎn)需要注意。（1）未來導(dǎo)向：有些公司在建立能力模型時(shí)只關(guān)注過去，訪談中把提問的重點(diǎn)放 在公司過去取得成功所表現(xiàn)出來的能力，但要注意的是，這些能力未必能幫助公司 取得未來的成功，特別是當(dāng)外在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生改變、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)尤需注意。因 此在設(shè)計(jì)訪談問題和主持研討會(huì)時(shí)要切記不要掉入過去成功的陷阱，而要專注于公 司未來成功所需要的員工能力。（2）高管接受度：人力資源部門或咨詢顧問在建立能力模型時(shí)常犯的錯(cuò)誤是忽略 高級主管，他們要么信心不足，要么怕占用高級主管的時(shí)間

8、。但是，高級主管最清 楚公司的戰(zhàn)略、組織能力和人才需具備的能力，如果沒有他們的參與和支持，最后 出來的能力模型未必符合公司的戰(zhàn)略需要，也常常難以得到他們的認(rèn)同，更談不上支持能力模型的應(yīng)用和落實(shí)了。因此一定要在建立能力模型的過程中讓高級主管參 與并與之達(dá)成共識。聚焦：不少公司的能力模型常常做得華而不實(shí)，洋洋灑灑很多條，覺得每條 都很重要。但是，這樣的能力模型員工記住都很難，更不用說應(yīng)用和落實(shí)了。此外， 更重要的一點(diǎn)是，對公司來講，能力模型建立之后還有大量工作要做，例如，如何 把能力模型應(yīng)用到人員的招聘、培養(yǎng)、考核和晉升上，如果重點(diǎn)不突出，往往導(dǎo)致 資源分散而看不到能力改善的成果。我的建議是聚焦于

9、對打造組織能力最為關(guān)鍵的 48項(xiàng)核心員工能力，這樣才能有的放矢，取得效果。注重落實(shí)：公司常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤是本末倒置。他們往往在制定能力模型時(shí)花 費(fèi)大量時(shí)間，力求準(zhǔn)確。但是，能力模型的關(guān)鍵在于落實(shí)，應(yīng)把80%的精力放在后 端的應(yīng)用和落實(shí)上，這樣才能快速地看到產(chǎn)出。如果前期投入大量的時(shí)間，會(huì)因?yàn)?不能很快產(chǎn)生效果而讓高級主管認(rèn)為建構(gòu)能力模型是勞民傷財(cái)。落實(shí)的關(guān)鍵因素建構(gòu)能力模型并不難，難的是落實(shí)。讓主管和員工朝著同一方向去持續(xù)努力， 在35年之后他們整體體現(xiàn)出能力模型中所要求的這些能力和行為，并不是一件容 易的事情。根據(jù)我的咨詢經(jīng)驗(yàn)，能力模型的成功落實(shí)有3個(gè)關(guān)鍵因素。行為指標(biāo)可觀察可衡量在建立能力

10、模型時(shí)，必須要明確針對每種能力提煉可觀察、可衡量的行為指標(biāo)，而 且這些行為指標(biāo)必須是針對自己公司的，這樣的能力模型才有可操作性，才能在360 度評估和面試中使用。以通用電氣的能力模型中的共同承擔(dān)/無邊界為例，具體的行為指標(biāo)是：堅(jiān)持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。鼓勵(lì)/宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。信任他人；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無邊界行為。組織群英會(huì)作為所有人員各抒己見的載體，傾聽各方意見。如果沒有這些明確的行為指標(biāo)，共同承擔(dān)也可能被誤解成誰也不用承擔(dān)，無邊界也 可能被歪曲成可以隨心所欲插手其他部門的事。聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，在2007年根據(jù)聯(lián)想新文化宣布了 4個(gè)全球領(lǐng)導(dǎo)力： 追

11、求績效、贏的態(tài)度、擁抱變革、坦誠溝通。其中有關(guān)“坦誠溝通”這一項(xiàng)，就明 確提出直抒己見，這就是針對當(dāng)時(shí)中國人和美國人開會(huì)時(shí)中國人如果不同意也不說 出來，讓美國人誤以為中國人同意了，可會(huì)后才發(fā)現(xiàn)沉默不等于同意。而在“擁抱 變革”中有一條行為指標(biāo)是針對美國人的快速行動(dòng)，有危機(jī)感。有了這樣的行為指 標(biāo)，中國人就清楚了要把自己的意見說出來，美國人就知道要比原先更快速行動(dòng)。 通過這樣的能力和具體明確的行為要求，雙方才能逐步磨合，真正融合成一個(gè)新聯(lián) 想。避免HR各體系互相脫離建立了能力模型之后就要在各個(gè)人力資源體系中運(yùn)用。但企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是各個(gè)HR 體系互相脫離。例如，在人才招聘中突出這幾項(xiàng)能力，而在培訓(xùn)

12、和晉升中又突出另外幾項(xiàng)，這樣一來能力模型重點(diǎn)不突出，效果不明顯，員工也往往困惑到底他們應(yīng) 該專注在哪些能力上。因此，所有招聘與甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)、接班人規(guī)劃、績效評估和解雇都要圍 繞能力模型來進(jìn)行，只有通過長時(shí)間聚焦的運(yùn)用，能力模型才能落實(shí)。企業(yè)還可以 根據(jù)需要，每年厘定兩三個(gè)需要重點(diǎn)改善的能力，循序漸進(jìn)地提升員工能力。在應(yīng)用能力模型時(shí)企業(yè)要注意根據(jù)不同的能力選用不同的HR工具銜接。例如，有 些能力是早年定型而難以改變的，如冒險(xiǎn)、創(chuàng)新、誠信，這需要企業(yè)在招聘和篩選 時(shí)嚴(yán)格把關(guān)。有些能力是可以傳授的，例如專業(yè)能力，可以通過培訓(xùn)和自學(xué)來提升。 還有些能力是需要行為改變的，例如，不少主管的弱點(diǎn)是

13、不聽下屬的反饋和建議， 原因并不在于他們的聽覺，而是他們覺得自己比下屬要聰明，這個(gè)能力弱點(diǎn)是難以 通過培訓(xùn)改善的，而是要找他們身邊信任的人或外部教練注意他們的行為，發(fā)現(xiàn)他 們舊病重犯之后通過個(gè)別反饋提醒他們來改正。對現(xiàn)有的公司人才，公司可以針對能力模型對他們進(jìn)行360度評估（由下級、上司、 部門同事和內(nèi)外部客戶），評估不記名，幫助他們了解自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)，針對他 們差距較大的領(lǐng)域制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，運(yùn)用輔導(dǎo)、培訓(xùn)和工作安排、輪崗等方式進(jìn) 一步提升人才的能力。對于新員工，企業(yè)可以在招聘中根據(jù)能力模型評估應(yīng)聘者和 企業(yè)的匹配度；在人員的淘汰體系中，企業(yè)也有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，如果在一兩年后員 工仍然無法達(dá)

14、到能力標(biāo)準(zhǔn)就要淘汰出局；在晉升中也有了除績效以外的評估標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)能力模型，大家常常提到的兩個(gè)問題是：到底是把能力模型應(yīng)用到績效考核中 還是作為個(gè)人發(fā)展的參考數(shù)據(jù)？在打分時(shí)到底是 360 度還是 270 度或者 180 度？這些問題沒有固定的答案，要如何做取決于公司期望達(dá)成的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)情況。因?yàn)?能力模型是一個(gè)幫助公司系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的工具，如果公司希望推動(dòng)轉(zhuǎn)型的力度要大，那 把能力模型應(yīng)用在績效考核中會(huì)讓大家更重視按照能力模型的要求去改善自己；如 果希望溫和推進(jìn)，則可以先從培訓(xùn)發(fā)展開始，到第二年再把能力列入績效考核。目前很多公司還是僅把360度評分用于發(fā)展而不是績效考核。有些公司是先從高級 主管開始打

15、分，之后再延伸到中基層主管和員工的績效評估中。運(yùn)用360度評分有 助于全方位地了解一個(gè)人，同時(shí)，因?yàn)閷τ谀芰托袨榈脑u估本來就很主觀，有 810個(gè)人作為上級、下級、同事和內(nèi)外部客戶給一個(gè)人打分，可以減少評分中的 主觀性，但評分不可能100%客觀。在有些企業(yè)中，下屬給上級打分是一個(gè)難以接受 的做法，主管擔(dān)心下級在打分時(shí)報(bào)復(fù)，以致不能有效管理員工，因此在這樣的企業(yè) 中可以先以180度或270度打分開始，等到員工接受度提高之后再引入360度評分。高級主管艱難時(shí)刻不妥協(xié)能力模型能否在公司內(nèi)落地的關(guān)鍵在于高級主管，特別是CEO，能否在艱難決定時(shí) 刻堅(jiān)持自己的承諾。否則能力模型做得再漂亮，也只是一紙空文。

16、但是，在業(yè)績和 能力之間，不少主管難以抉擇，無奈之后還是妥協(xié)，對業(yè)績好、能力差的下屬睜一 只眼、閉一只眼。通用電氣韋爾奇也曾面臨這樣的兩難境地，讓我們來看看他是如何抉擇的（見圖3）。圖 3 韋爾奇的兩難境地這是通用電氣考核領(lǐng)導(dǎo)人所用的模型。A類和D類主管比較容易處理。A類主管 既達(dá)不成業(yè)績，又不好好遵循公司價(jià)值觀和核心領(lǐng)導(dǎo)能力，這類人直接淘汰。D類 主管業(yè)績又好，做事方法也符合公司文化，屬于明日之星，等待他們的就是升官發(fā) 財(cái)。如何處理B類和C類主管通常讓人為難。B類主管業(yè)績完成良好，但做事方法與 公司要求相悖，通常其他公司會(huì)姑息此類主管，甚至還會(huì)看在業(yè)績的份兒上提拔， 但是韋爾奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高級主管的年 會(huì)上宣布他去年淘汰了5位主管，其中4位就是B類主管，剩余一位是C類主管。C 類主管做事方法好，但是業(yè)績完成得不好，這類主管韋爾奇會(huì)再給他一次機(jī)會(huì)，如 果仍然完不成業(yè)績，那還是得淘汰，讓他趁早去從事更適合他的工作。為什么韋爾奇會(huì)毫不猶豫地淘汰B類主管呢