1、中國某某國國際信托托投資公公司業(yè)務流程體體系管理理手冊第三部分績效管理體體系實施施手冊目 錄TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc535322698 第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理關系系模型 PAGEREF _Toc535322698 h 5 HYPERLINK l _Toc535322699 第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關關系 PAGEREF _Toc535322699 h 5 HYPERLINK l _Toc535322700 第二節(jié)績績效管理理的概念念 PAGEREF _Toc535322700 h 6 HYPERLINK l _To

2、c535322701 2.1績績效管理理的定義義 PAGEREF _Toc535322701 h 6 HYPERLINK l _Toc535322702 2.2績績效管理理的目的的 PAGEREF _Toc535322702 h 6 HYPERLINK l _Toc535322703 2.3績績效管理理的作用用 PAGEREF _Toc535322703 h 7 HYPERLINK l _Toc535322704 第二章績績效管理理的流程程 PAGEREF _Toc535322704 h 8 HYPERLINK l _Toc535322705 第一節(jié)部部門績效效管理流流程 PAGEREF _T

3、oc535322705 h 8 HYPERLINK l _Toc535322706 1.1主主要控制制點 PAGEREF _Toc535322706 h 8 HYPERLINK l _Toc535322707 1.2關關鍵績效效指標考考核的職職責分工工 PAGEREF _Toc535322707 h 8 HYPERLINK l _Toc535322708 1.3部部門績效效管理流流程圖 PAGEREF _Toc535322708 h 10 HYPERLINK l _Toc535322709 1.4部部門績效效管理的的流程說說明 PAGEREF _Toc535322709 h 11 HYPERL

4、INK l _Toc535322710 1.5部部門績效效管理流流程涉及及的表單單流轉及及職責分分工 PAGEREF _Toc535322710 h 13 HYPERLINK l _Toc535322711 1.6績績效考核核總體時時間表 PAGEREF _Toc535322711 h 16 HYPERLINK l _Toc535322713 第二節(jié)績績效管理理體系審審閱調整整流程 PAGEREF _Toc535322713 h 17 HYPERLINK l _Toc535322714 2.1主主要控制制點 PAGEREF _Toc535322714 h 17 HYPERLINK l _Toc

5、535322715 2.2涉涉及部門門 PAGEREF _Toc535322715 h 17 HYPERLINK l _Toc535322716 2.3績績效管理理體系審審閱調整整流程圖圖 PAGEREF _Toc535322716 h 17 HYPERLINK l _Toc535322717 2.4績績效管理理體系審審閱調整整流程說說明 PAGEREF _Toc535322717 h 17 HYPERLINK l _Toc535322718 第三章關關鍵績效效指標的的來源 PAGEREF _Toc535322718 h 19 HYPERLINK l _Toc535322719 第一節(jié)產(chǎn)產(chǎn)出績

6、效效指標 PAGEREF _Toc535322719 h 19 HYPERLINK l _Toc535322720 1.1產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標的的定義 PAGEREF _Toc535322720 h 19 HYPERLINK l _Toc535322721 1.2產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標的的來源 PAGEREF _Toc535322721 h 19 HYPERLINK l _Toc535322722 第二節(jié)流流程績效效指標 PAGEREF _Toc535322722 h 20 HYPERLINK l _Toc535322723 2.1流流程績效效指標的的定義 PAGEREF _Toc535322723 h

7、 20 HYPERLINK l _Toc535322724 2.2流流程績效效指標的的來源 PAGEREF _Toc535322724 h 20 HYPERLINK l _Toc535322725 第四章關關鍵績效效指標的的篩選與與整理 PAGEREF _Toc535322725 h 21 HYPERLINK l _Toc535322726 第一節(jié)平平衡分數(shù)數(shù)卡 PAGEREF _Toc535322726 h 21 HYPERLINK l _Toc535322727 1.1平平衡分數(shù)數(shù)卡的分分類方法法 PAGEREF _Toc535322727 h 21 HYPERLINK l _Toc535

8、322728 1.2人人員發(fā)展展、內(nèi)部部營運、客客戶市場場、財務務表現(xiàn)指指標 PAGEREF _Toc535322728 h 21 HYPERLINK l _Toc535322729 1.3四四大類指指標的相相互關系系 PAGEREF _Toc535322729 h 23 HYPERLINK l _Toc535322730 第二節(jié)關關鍵績效效指標的的篩選 PAGEREF _Toc535322730 h 25 HYPERLINK l _Toc535322731 2.1單單個指標標的特性性測試 PAGEREF _Toc535322731 h 25 HYPERLINK l _Toc535322732

9、 2.2CCQT平平衡性測測試 PAGEREF _Toc535322732 h 26 HYPERLINK l _Toc535322733 2.3指指標相互互關系測測試 PAGEREF _Toc535322733 h 26 HYPERLINK l _Toc535322734 第三節(jié)平平衡分數(shù)數(shù)卡的制制作與體體系的完完善 PAGEREF _Toc535322734 h 28 HYPERLINK l _Toc535322735 3.1平平衡分數(shù)數(shù)卡的制制作 PAGEREF _Toc535322735 h 28 HYPERLINK l _Toc535322736 3.2平平衡分數(shù)數(shù)卡表格格 PAGER

10、EF _Toc535322736 h 28 HYPERLINK l _Toc535322737 第五章關關鍵績效效指標權權數(shù)的確確定 PAGEREF _Toc535322737 h 30 HYPERLINK l _Toc535322738 第一節(jié)權權數(shù)確定定的方法法 PAGEREF _Toc535322738 h 30 HYPERLINK l _Toc535322739 1.1小小組評分分法的確確立 PAGEREF _Toc535322739 h 30 HYPERLINK l _Toc535322740 1.2評評分小組組的組成成 PAGEREF _Toc535322740 h 30 HYPE

11、RLINK l _Toc535322741 第二節(jié)確確定關鍵鍵績效指指標的權權數(shù) PAGEREF _Toc535322741 h 31 HYPERLINK l _Toc535322742 2.1確確定關鍵鍵績效指指標的重重要程度度 PAGEREF _Toc535322742 h 31 HYPERLINK l _Toc535322743 2.2確確定關鍵鍵績效指指標的權權重 PAGEREF _Toc535322743 h 31 HYPERLINK l _Toc535322744 2.3關關鍵績效效指標權權重設定定的表格格 PAGEREF _Toc535322744 h 31 HYPERLINK

12、l _Toc535322745 第六章關關鍵績效效指標目目標值的的制定與與修正 PAGEREF _Toc535322745 h 33 HYPERLINK l _Toc535322746 第一節(jié)目目標值制制定的方方法 PAGEREF _Toc535322746 h 33 HYPERLINK l _Toc535322747 1.1關關鍵績效效指標的的目標值值 PAGEREF _Toc535322747 h 33 HYPERLINK l _Toc535322748 1.2目目標值制制定的方方法 PAGEREF _Toc535322748 h 33 HYPERLINK l _Toc535322749

13、第二節(jié)確確定關鍵鍵績效指指標的目目標值 PAGEREF _Toc535322749 h 34 HYPERLINK l _Toc535322750 2.1確確定目標標值所需需數(shù)據(jù)的的來源 PAGEREF _Toc535322750 h 34 HYPERLINK l _Toc535322751 2.2獲獲取行業(yè)業(yè)內(nèi)外的的最佳實實踐借鑒鑒信息 PAGEREF _Toc535322751 h 34 HYPERLINK l _Toc535322752 2.3獲獲取以公公司全面面預算為為基礎的的績效數(shù)數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc535322752 h 35 HYPERLINK l _Toc5353227

14、53 2.4關關鍵績效效指標目目標值的的制定 PAGEREF _Toc535322753 h 35 HYPERLINK l _Toc535322754 2.5逐逐級交流流關鍵績績效指標標目標值值 PAGEREF _Toc535322754 h 35 HYPERLINK l _Toc535322755 2.6將將目標值值逐級下下發(fā) PAGEREF _Toc535322755 h 36 HYPERLINK l _Toc535322756 第三節(jié)目目標值的的調整 PAGEREF _Toc535322756 h 37 HYPERLINK l _Toc535322757 3.1相相關部門門的職責責 PA

15、GEREF _Toc535322757 h 37 HYPERLINK l _Toc535322758 3.2填填表說明明 PAGEREF _Toc535322758 h 37 HYPERLINK l _Toc535322759 第七章績績效考核核結果的的數(shù)據(jù)收收集和分分值計算算 PAGEREF _Toc535322759 h 38 HYPERLINK l _Toc535322760 第一節(jié)績績效考核核結果的的數(shù)據(jù)收收集 PAGEREF _Toc535322760 h 38 HYPERLINK l _Toc535322761 1.1部部門績效效考核原原始數(shù)據(jù)據(jù)來源 PAGEREF _Toc535

16、322761 h 38 HYPERLINK l _Toc535322762 1.2相相關部門門的職責責 PAGEREF _Toc535322762 h 38 HYPERLINK l _Toc535322763 第二節(jié)績績效考核核結果的的分值計計算 PAGEREF _Toc535322763 h 39 HYPERLINK l _Toc535322764 2.1績績效考核核結果的的分值計計算方法法 PAGEREF _Toc535322764 h 39 HYPERLINK l _Toc535322765 2.2關關鍵績效效指標核核定得分分計算的的規(guī)則（需需要與某某某證券券的高層層管理人人員討論論）

17、PAGEREF _Toc535322765 h 40 HYPERLINK l _Toc535322766 2.3平平衡分數(shù)數(shù)卡的計計分規(guī)則則（需要要與某某某證券的的高層管管理人員員討論） PAGEREF _Toc535322766 h 40 HYPERLINK l _Toc535322767 2.4關關鍵績效指標標核定的的得分計計算的實實例 PAGEREF _Toc535322767 h 41 HYPERLINK l _Toc535322768 2.5關關鍵績效效指標中中否決項項目的評評分方法法： PAGEREF _Toc535322768 h 42 HYPERLINK l _Toc53532

18、2769 第三節(jié)關關鍵績效效指標體體系的年年度審閱閱 PAGEREF _Toc535322769 h 43第一章戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理關系系模型第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、全面面預算與與績效管管理的關關系戰(zhàn)略規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關系可可以用以以下的模模型進行行表述：圖一：戰(zhàn)略略規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關系模模型圖一的戰(zhàn)略略規(guī)劃、全全面預算算與績效效管理的的關系模模型主要要由以下下幾個部部分組成成：企業(yè)首先應應具備明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，即公公司發(fā)展展戰(zhàn)略與與年度戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動計劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，公公司和部部門編制制各自的的年度運運作計劃劃，運作作計劃中中至少應應該

19、涵蓋蓋戰(zhàn)略要要求、資資源投入入、業(yè)務務活動安安排等多多方面內(nèi)內(nèi)容，這這一切都都有助于于生成公公司關鍵鍵績效指指標和部部門非財財務類的的關鍵績績效指標標以及關關鍵績效效指標目目標值的的確定；根據(jù)年度運運作計劃劃，各業(yè)業(yè)務部門門編制收收入預算算和成本本費用預預算，管管理部門門編制費費用預算算，同時時生成各各部門財財務類關關鍵績效效指標和和關鍵績績效指標標目標值值。財務務部門在在匯總各各部門運運作計劃劃和預算算后，形形成公司司資金預預算和利利潤預算算；企業(yè)各級管管理層利利用管理理報告定定期對預預算執(zhí)行行情況進進行分析析、監(jiān)控控及決策策之用。其其中，管管理報告告的主要要內(nèi)容包包括定期期的財務務分析與與

20、平衡分分數(shù)卡的的評估結結果；在經(jīng)營目標標執(zhí)行的的過程中中，管理理者可以以借助于于各種層層次、不不同頻度度的管理理報告來來監(jiān)控經(jīng)經(jīng)營進度度，并通通過高效效的管理理評估機機制迅速速采取相相應的行行動方案案，及時時解決出出現(xiàn)的問問題。若若有必要要，甚至至可以對對原有的的全面預預算體系系和關鍵鍵績效指指標體系系做出必必要的調調整，使使之更好好地適應應公司實實際經(jīng)營營情況和和市場環(huán)環(huán)境不斷斷變化的的需要，實實現(xiàn)公司司既定的的戰(zhàn)略目目標。在圖一中，企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略、預預算和績績效三者者真正形形成閉環(huán)環(huán)，是一一個密不不可分的的有機整整體。只只有通過過三者的的高效互互動，企企業(yè)才可可能達成成其既定定的戰(zhàn)略略目標

21、。而而在此過過程中，績績效管理理正是起起到了及及時向公公司管理理層提供供經(jīng)營信信息、督督促預算算實施和和評估個個人績效效的重要要作用。第二節(jié)績績效管理理的概念念績效管理的的定義績效管理是是企業(yè)整整體范圍圍內(nèi)的一一項長期期管理內(nèi)內(nèi)容，提提供了一一種使公公司戰(zhàn)略略統(tǒng)一、連連續(xù)地得得到貫徹徹執(zhí)行的的有效方方法績效評估是是績效管管理必不不可分的的組成部部分，針針對流程程內(nèi)各項項活動或或流程的的產(chǎn)出特特定目標標的績效效表現(xiàn)予予以量化化；績效效評估指指標建立立必須由由上而下下，并且且與組織織中的策策略、資資源和流流程相連連結績效管理的的目的績效管理體體系的實實施目的的是將部部門職責責和公司司戰(zhàn)略有有機的結

22、結合在一一起，向向公司管管理層提提供及時時、準確確的績效效表現(xiàn)，從從而督促促和確保保部門個個別利益益與公司司整體戰(zhàn)戰(zhàn)略保持持高度一一致，發(fā)發(fā)揮帶動動公司發(fā)發(fā)展的功功用績效管理的的作用績效管理體體系將公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、資資源、業(yè)業(yè)務和行行動有機機的結合合起來，構構成一個個完整的的管理體體系績效管理與與戰(zhàn)略管管理：有效的績效效管理可可以填補補公司期期望和業(yè)業(yè)務單位位績效之之間的距距離，使使公司層層面關心心的問題題和業(yè)務務單位關關心的問問題相一一致；績效管理與與運作計計劃：企業(yè)的目標標、經(jīng)營營業(yè)績驅驅動因素素構成了了企業(yè)的的整體運運作計劃劃，并逐逐層分解解；制定部門運運作計劃劃，優(yōu)化化部門的的關鍵業(yè)業(yè)

23、務活動動，制定定出部門門的非財財務類關關鍵績效效指標通過績效考考核指標標落實責責任，并并及時反反映運作作計劃的的執(zhí)行情情況績效管理與與預算：預算是公司司財務類類關鍵績績效指標標的基礎礎，預算算數(shù)據(jù)是是關鍵績績效指標標制定的的標竿。公公司和部部門通過過績效考考核指標標落實責責任，并并及時反反映預算算的執(zhí)行行情況預算的調整整將影響響關鍵績績效指標標目標值值，導致致目標值值的修正正第二章績績效管理理的流程程第一節(jié)部部門績效效管理流流程主要控制點點總裁辦公會會審閱部部門績效效指標目目標值總裁辦公會會審議年年中目標標值修改改的申請請總裁辦公會會審閱部部門提出出的修改改目標值值的提案案，確認認目標值值的修

24、改改關鍵績效指指標考核核的職責責分工關鍵績效指指標體系系是一個個由公司司所有部部門和人人員共同同參與的的體系，但但是每個個部門和和機構在在其中的的職責分分工是不不同的。根根據(jù)考評評流程，涉涉及考核核的部門門和機構構可分為為三類：領導決策機機構：作為公司績績效管理理的最高高機構，從從專業(yè)角角度協(xié)助助規(guī)劃公公司的績績效管理理激勵方方向。研研究討論論并確定定公司績績效考核核評價體體系，確確定績效效考核指指標的目目標值。某某證券新的組織架構中，績效考核的領導決策機構是薪酬與考核委員會和總裁辦公會；薪酬與考核核委員會會領導全面績績效考核核工作的的開展指導人力資資源部開開展工作作會同常設執(zhí)執(zhí)行機構構制定各

25、各項考核核與權重重審核上年度度的考核核指標與與權重監(jiān)督和考核核各部門門績效考考核的執(zhí)執(zhí)行向董事會提提供公司司整體的的績效考考核方法法、目標標值和結結果 總裁辦公會會不參與績效效管理體體系的審審核與維維護工作作確定部門績績效考核核指標的的目標值值審閱部門提提出的修修改目標標值提案案，確認認目標值值的修改改執(zhí)行部門和和機構：負責整個績績效考核核體系的的執(zhí)行工工作，包包括原始始數(shù)據(jù)的的匯總、復復核、數(shù)數(shù)據(jù)的計計算、平平衡分數(shù)數(shù)卡的制制作、制制定并執(zhí)執(zhí)行對各各部門的的獎懲制制度等。某某證券新的組織架構中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財務會計部等執(zhí)行部門；人力資源部部負責平衡分分數(shù)卡的的制作和和維

26、護，組組織并協(xié)協(xié)調其他他部門共共同參與與，根據(jù)據(jù)公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，制定定各項關關鍵考核核指標。人人力資源源部必須須保證關關鍵績效效指標的的挑選和和指標體體系建立立的公正正性，并并且使該該指標體體系為大大家所接接受和理理解在完成平衡衡分數(shù)卡卡的制作作后，應應把這套套指標體體系交與與各方面面人員討討論修改改，聽取取各方面面的意見見，對該該指標體體系作進進一步改改進，并并報薪酬酬與考核核委員會會審核批批準，最最終完善善并確定定一套完完整的關關鍵績效效指標體體系根據(jù)公司發(fā)發(fā)展中存存在的、以以及上年年度部門門績效考考核中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題，調調整關鍵鍵考核指指標、以以及這些些指標在在整個績績效考核核

27、體系中中的權重重，以加加強對發(fā)發(fā)展重點點環(huán)節(jié)和和管理薄薄弱環(huán)節(jié)節(jié)的考核核力度；向薪酬酬與考核核委員會會匯報本本年度績績效考核核的具體體指標和和權重，經(jīng)經(jīng)薪酬與與考核委委員會審審核批準準后發(fā)布布執(zhí)行根據(jù)平衡分分數(shù)卡，向向各部門門收集數(shù)數(shù)據(jù)，計計算各部部門的績績效評估估分數(shù)負責公司內(nèi)內(nèi)部績效效管理文文化的建建設，培培訓公司司部門和和員工績績效管理理的概念念和方法法總結本年度度各部門門的績效效表現(xiàn)、主主要的進進展提高高和存在在的問題題不足，并并對全年年績效管管理工作作情況進進行小結結，編制制部門績績效管理理報告，提提出加強強績效管管理的意意見和措措施，向向薪酬與與考核委委員會匯匯報財務會計部部支持人

28、力資資源部的的績效管管理工作作，提供供預算數(shù)數(shù)據(jù)和財財務報表表實際數(shù)數(shù)據(jù)（具具體需要要提供的的數(shù)據(jù)在在部門的的平衡分分數(shù)卡中中）財務會計部部必須保保證數(shù)據(jù)據(jù)的真實實性和可可靠性稽核與法律律部監(jiān)督內(nèi)部營營運指標標的執(zhí)行行情況，編編寫和制制定外部部法律法法規(guī)遵守守執(zhí)行情情況表、部部門內(nèi)部部規(guī)章制制度遵守守和執(zhí)行行情況表表，在考考核時根根據(jù)執(zhí)行行情況表表對部門門進行打打分，并并將得分分結果提提交人力力資源部部負責計算和和填寫人人力資源源部的平平衡分數(shù)數(shù)卡得分分稽核與法律律部必須須保證打打分的客客觀性和和透明度度被考評部門門：主要指采用用關鍵績績效指標標對其進進行考核核的公司司各部門門完成對原始始數(shù)據(jù)

29、的的匯總，并并保證數(shù)數(shù)據(jù)的真真實可靠靠性按時填制考考核報告告提供其他考考評所需需的支持持文件協(xié)助執(zhí)行部部門的數(shù)數(shù)據(jù)復核核工作部門績效管管理流程程圖參見附件一一中的部部門績效效管理流流程圖（PPM-FFL-11）部門績效管管理的流流程說明明步驟涉及部門步驟說明1財務會計部部組織相關部部門，統(tǒng)統(tǒng)計績效效指標的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)，作作為參考考目標值值，為部部門制定定目標值值提供依依據(jù)2人力資源部部每年12月月初，組組織各部部門設置置下一年年度關鍵鍵績效指指標目標標值，根根據(jù)歷史史數(shù)據(jù)，提提供參考考目標值值3被評估部門門根據(jù)參考目目標值，部部門總經(jīng)經(jīng)理提出出下一年年度的績績效指標標目標值值4總裁辦公會會審議

30、部門提提交的關關鍵績效效指標目目標值，如如果需要要修改，則則與相關關部門討討論后確確定；如如果不需需要修改改，則進進入步驟驟55人力資源部部準備績效評評估相關關表格，并并分發(fā)所所有參與與績效評評估的部部門6人力資源部部召開部門績績效管理理年度會會議，公公司所有有部門都都需要參參加7總裁辦公會會與各部門簽簽訂部門門目標協(xié)協(xié)議8人力資源部部組織收集、復復核、計計算和填填寫各部部門月度度的費用用與平衡衡分數(shù)卡卡管理報報表中關關鍵績效效指標值值數(shù)據(jù)，將將該報表表提供給給公司管管理層。為為了保證證公平的的原則，人人力資源源部的平平衡分數(shù)數(shù)卡管理理報表由由稽核與與法律部部填寫9人力資源部部年中，執(zhí)行行半年

31、度度考核，從從月度的的管理報報表中收收集關鍵鍵績效指指標相關關數(shù)據(jù)，計計算各部部門的考考核得分分10被考核部門門年中考核后后，如果果部門根根據(jù)市場場實際情情況、部部門半年年考核完完成情況況，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與年初初時的目目標值差差異很大大，則可可以提出出調整目目標值的的申請；如果完完成情況況正常或或由于部部門經(jīng)營營不善造造成的差差異，則則不能進進行調整整，直接接進入步步驟14411人力資源部部收集匯總部部門提出出的修改改目標值值申請和和相關的的證明材材料，提提交總裁裁辦公會會審閱12總裁辦公會會審閱部門提提出的修修改目標標值提案案，確認認目標值值的修改改13人力資源部部下達總裁辦辦公會的的審閱意意見，并

32、并調整績績效評估估表格中中的目標標值數(shù)值值14人力資源部部第二年1月月份啟動動并組織織年度部部門績效效評估工工作15人力資源部部匯總、計算算并制作作部門平平衡分數(shù)數(shù)卡考核核表16人力資源部部編制年度部部門平衡衡分數(shù)卡卡管理報報告，存存檔并提提交總裁裁辦公會會、薪酬酬與考核核委員會會17總裁辦公會會根據(jù)績效考考核結果果分配部部門獎金金18薪酬與考核核委員會會審閱年度平平衡分數(shù)數(shù)卡管理理報告，并并在此基基礎上調調整下一一年度的的績效考考核體系系部門績效管管理流程程涉及的的表單流流轉及職職責分工工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略行行動計劃劃董事會戰(zhàn)略決策委委員會總裁辦公會會8

33、月1日前前的最后后一個工工作日每年一次公司年度運運作計劃劃總裁辦公會會總裁辦公會會各營業(yè)部及及總部各各業(yè)務部部門9月1日前前的最后后一個工工作日每年一次各營業(yè)部及及總部各各業(yè)務部部門全年年運作計計劃各營業(yè)部及及總部各各業(yè)務部部門各營業(yè)部及及總部各各業(yè)務部部門總經(jīng)經(jīng)理總部各職能能部門10月1日日前的最最后一個個工作日日每年一次總部各職能能部門全全年運作作計劃總部各職能能部門總部各職能能部門總總經(jīng)理總部財務會會計部10月155日前的的最后一一個工作作日每年一次總部各業(yè)務務部門收收入及明明細預算算表1、費費用明細細預算表表1總部各業(yè)務務部門總部各業(yè)務務部門部部門總經(jīng)經(jīng)理總部辦公室室、人力力資源部部、

34、電腦腦部、財財會部、稽稽核部等等相關職職能部門門10月1日日前的最最后一個個工作日日每年一次總部各職能能部門費費用明細細預算表表1總部各職能能部門總部各職能能部門部部門總經(jīng)經(jīng)理總部辦公室室、人力力資源部部、電腦腦部、財財會部、稽稽核部等等相關職職能部門門10月155日前的的最后一一個工作作日每年一次總部各業(yè)務務部門收收入及明明細預算算表2、費費用明細細預算表表2；總總部各職職能部門門費用明明細預算算表1總部各業(yè)務務、職能能部門總部各業(yè)務務、職能能部門總總經(jīng)理總部財務會會計部11月1日日前的最最后一個個工作日日每年一次各營業(yè)部收收入及明明細預算算表、費費用明細細預算表表各營業(yè)部各營業(yè)部財財務經(jīng)理

35、理總部財務會會計部11月1日日前的最最后一個個工作日日每年一次匯總的部門門全年運運作計劃劃、匯總總的收入入及明細細預算表表、匯總總的費用用明細預預算表總部財務會會計部總部財務會會計部總總經(jīng)理總裁辦公會會資金營運部部11月155日后的的第一個個工作日日12月月1前的的最后一一個工作作日每年一次部門平衡分分數(shù)卡人力資源部部人力資源部部總經(jīng)理理人力資源部部薪酬與考核核委員會會12月1日日后的第第一個工工作日12月155前的最最后一個個工作日日每年一次績效考核目目標值所所需數(shù)據(jù)據(jù)來源匯匯總表人力資源部部績效考核專專員人力資源部部總經(jīng)理理 12月115日前前的最后后一個工工作日每年一次關鍵績效指指標目標

36、標值設定定工作表表人力資源部部績效考核專專員各部門人力資源部部1月1日后后的第一一個工作作日1月15日日后的第第一個工工作日每年一次關鍵績效指指標目標標值設定定調整表表各部門部門總經(jīng)理理人力資源部部總裁辦公會會各部門7月15日日之前的的最后一一個工作作日7月20日日之前的的最后一一個工作作日7月31日日前的最最后一個個工作日日半年一次關鍵績效指指標考核核表人力資源部部人力資源部部總經(jīng)理理總裁辦公會會7月31日日前的最最后一個個工作日日1月31日日前的最最后一個個工作日日半年考核年度考核績效考核總總體時間間表第二節(jié)績績效管理理體系審審閱調整整流程主要控制點點薪酬與考核核委員會會根據(jù)公公司調整整的

37、戰(zhàn)略略和流程程，審閱閱年度部部門績效效管理報報告和部部門的提提議，決決定是否否需要調調整績效效管理體體系董事會審閱閱薪酬與與考核委委員會提提交的績績效管理理體系調調整草案案涉及部門董事會薪酬與考核核委員會會人力資源部部被考評部門門績效管理體體系審閱閱調整流流程圖參見附件一一中的部部門績效效管理流流程圖（PPM-FFL-22）績效管理體體系審閱閱調整流流程說明明步驟涉及部門步驟說明1薪酬與考核核委員會會薪酬與考核核委員會會依據(jù)公公司戰(zhàn)略略目標、主主要流程程、崗位位職責等等的更改改及時調調整、修修改、更更新績效效管理體體系結構構，以保保證整個個體系的的有效性性，從而而達到不不斷完善善整個體體系的目

38、目的，使使整個績績效管理理體系能能夠更緊緊密地同同公司的的經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)系系起來。以以344年為一一個周期期，122月1日日后第一一個工作作日討論論是否需需要調整整績效管管理體系系1.1薪酬與考核核委員會會如果周期過過短，審審閱和調調整過于于頻繁，造造成的影影響除了了公司的的管理費費用支出出的增加加外，同同時還會會造成公公司制度度的不延延續(xù)性，使使涉及績績效管理理體系操操作的公公司人員員對其無無所適從從，影響響制度的的嚴肅性性；相反反如果整整個審閱閱的周期期過長，往往往會導導致整個個體系的的定位過過于陳舊舊，無法法適應公公司的整整體運作作，也就就失去其其本來的的意義。因因此專家家討論后后，如果果

39、決定不不需要調調整整個個績效管管理體系系，則整整個流程程結束1.2薪酬與考核核委員會會如果討論后后，決定定調整整整個績效效管理體體系，則則進入步步驟22人力資源部部組織實施績績效管理理體系的的調整3被考評部門門提出部門關關鍵績效效指標的的修改意意見4人力資源部部匯總部門修修改意見見并提交交薪酬與與考核委委員會5薪酬與考核核委員會會討論并調整整現(xiàn)有的的關鍵績績效指標標并組織織調整相相關指標標的權重重，形成成績效管管理體系系調整草草案6董事會審閱并討論論績效管管理體系系調整草草案，如如果討論論通過，則則進入步步驟7；如果討討論不通通過，則則由薪酬酬與考核核委員會會對方案案進行修修改7薪酬與考核核委

40、員會會將績效管理理體系調調整的方方案形成成正式文文件下發(fā)發(fā)各部門門，并組組織實施施新的績績效管理理體系8人力資源部部在新的年度度中，按按照新的的績效管管理體系系實施 第三章關鍵績績效指標標的來源源關鍵績效指指標體系系的設立立是為了了在公司司內(nèi)部有有效溝通通公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標、引導導公司實實現(xiàn)流程程最佳組組合并控控制流程程風險和和引導員員工行為為以求實實現(xiàn)公司司戰(zhàn)略，最最終為投投資者創(chuàng)創(chuàng)造價值值。績效指標可可以通過過收集現(xiàn)現(xiàn)有的評評估指標標或其他他公司評評價指標標，也可可設計新新的績效效指標，績績效指標標的種類類包括產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標與與流程績績效指標標。第一節(jié)產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標產(chǎn)出績效指指標的定定義

41、產(chǎn)出績效指指標是顯顯示流程程運作的的結果、控控制資源源及監(jiān)控控結果。典典型的產(chǎn)產(chǎn)出績效效指標包包括傳統(tǒng)統(tǒng)的財務務指標，計計算產(chǎn)出出績效指指標是為為了評判判關鍵流流程的運運作結果果是否達達到了公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標，所以以應圍繞繞公司戰(zhàn)戰(zhàn)略有針針對性地地設定出出績效指指標來揭揭示關鍵鍵流程的的結果。此此外注意意設定指指標時要要兼顧正正向指標標與反向向指標，絕絕對指標標與相對對指標等等多方面面的平衡衡。產(chǎn)出出績效指指標是比比較傳統(tǒng)統(tǒng)的績效效指標，由由于它們們是考察察流程運運作結果果的，所所以一般般會將它它們用于于事后控控制與業(yè)業(yè)績評價價產(chǎn)出績效指指標的來來源戰(zhàn)略及行動動計劃設計計指標時時應首先先對公

42、司司的戰(zhàn)略略目標與與發(fā)展方方向等進進行了解解、分析析與歸納納，明確確提出戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標用以確確定公司司整體的的產(chǎn)出指指標，改改善財務務和營運運狀況及及控制風風險。全面預算預算算數(shù)據(jù)是是財務類類關鍵績績效指標標目標值值制定的的標竿。公公司和部部門通過過績效考考核指標標落實責責任，并并及時反反映預算算的執(zhí)行行情況；預算的的調整將將影響關關鍵績效效指標目目標值的的修正第二節(jié)流流程績效效指標流程績效指指標的定定義流程績效指指標是為為了控制制流程的的進行并并預防流流程中問問題的發(fā)發(fā)生，來來反映流流程中各各關鍵作作業(yè)活動動的的實實際狀況況，激勵勵員工并并控制流流程的運運作。流流程績效效指標則則要針對對公司流

43、流程中存存在的問問題與風風險來制制定，企企業(yè)能籍籍由流程程績效評評估指標標預測并并預防問問題的發(fā)發(fā)生，并并以其來來控制流流程之運運作，像像是周期期時間、技技能數(shù)據(jù)據(jù)及客戶戶反應時時間等，實實體或非非財務性性的流程程績效評評估指標標很普遍遍，尤其其是在組組織的較較低階層層中具有有更直接接的意義義。流程績效指指標應該該反映出出水平的的觀點，例例如由客客戶開戶戶、交易易、提供供增值服服務等作作業(yè)活動動所組成成的流程程，并不不是垂直直的功能能，而是是水平的的流過數(shù)數(shù)個部門門。像是是客戶服服務等績績效評估估指標，不不可能由由一個部部門獨立立完成，各各部門必必須通力力合作才才能滿足足客戶的的需求。流流程績

44、效效指標也也應該像像流程本本身一樣樣，具有有水平的的觀點。流程績效指指標的來來源戰(zhàn)略及行動動計劃根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標衡量流流程的重重要性，結結合訪談談中了解解到的流流程風險險，確定定直接影影響公司司戰(zhàn)略目目標達成成與否的的關鍵流流程，進進而設立立相關的的績效指指標。部門年度運運作計劃劃根據(jù)據(jù)部門年年度運作作計劃中中的項目目和目標標，設計計新的流流程或者者改進原原有流程程，重新新分析流流程中的的風險，從從而得出出新的流流程績效效指標。通通過訪談談與對訪訪談的分分析，確確認流程程中所存存在的風風險。如如果認為為流程中中有一問問題會影影響到該該流程的的結果，使使之無法法達到戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求時，就就應

45、當確確認其為為風險；通過集集思廣益益，設計計可以暴暴露所確確認風險險的流程程績效指指標。一一般，當當認為某某一個績績效指標標的改善善可以反反映出一一個或多多個風險險的減少少或消除除時，該該指標就就應當作作為初步步的流程程績效指指標被取取得。第四章關關鍵績效效指標的的篩選與與整理第一節(jié)平平衡分數(shù)數(shù)卡平衡分數(shù)卡卡是將公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉化化成具體體的、可可測量的的目標，為為管理戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施提供供一個框框架，同同時還使使戰(zhàn)略的的本身能能根據(jù)公公司的競競爭環(huán)境境、市場場環(huán)境和和技術環(huán)環(huán)境所發(fā)發(fā)生的變變化而不不斷變化化。在上一章中中，我們們介紹了了關鍵績績效指標標的來源源，本章章中的平平衡分數(shù)數(shù)卡可以以進

46、一步步解釋如如下問題題：如何從眾多多的績效效指標中中取得本本年度的的關鍵績績效指標標，納入入本年度度的考核核體系？如何運用績績效指標標來平衡衡、全面面地衡量量公司和和部門的的業(yè)績？平衡分數(shù)卡卡的分類類方法根據(jù)公司的的戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的愿愿景和目目標，必必須從四四個方面面考察企企業(yè)，這這四方面面也是平平衡分數(shù)數(shù)卡經(jīng)典典的指標標分類法法：財務：我們們?nèi)绾慰纯创杏姓咛岢龀龅呢攧談漳繕耍繛榱舜_確保財務務的成功功，我們們應如何何面對股股東？客戶市場：我們?nèi)缛绾慰创Ｍ降牡目蛻簦繛橥瓿沙墒姑椅覀儜缛绾蚊鎸蛻簦績?nèi)部營運：為了客客戶，我我們必須須在何處處有優(yōu)秀秀的表現(xiàn)現(xiàn)？為了了使股東東和客戶

47、戶滿意，我我們必須須在經(jīng)營營程序上上超越什什么？人員發(fā)展：我們?nèi)缛绾稳〉玫酶玫牡陌l(fā)展？為了完完成使命命，我們們將如何何保持變變化與改改進的能能力？人員發(fā)展、內(nèi)內(nèi)部營運運、客戶戶市場、財財務表現(xiàn)現(xiàn)指標平衡分數(shù)卡卡的四方方面分類類方法為為某某證券券的戰(zhàn)略略實施提提供了有有效的考考量依據(jù)據(jù)和側重重點，通通過激勵勵的手段段使員工工的行為為理性地地遵循管管理者的的要求。在在某某證券券的公司司平衡分分數(shù)卡中中，我們們設計了了人員發(fā)發(fā)展指標標、內(nèi)部部營運指指標、客客戶市場場指標和和財務表表現(xiàn)指標標來反映映四方面面的考核核，制定定企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的側側重點。四四類指標標的含義義分別如如下： 人員發(fā)展指指標：某某證

48、券的的戰(zhàn)略目目標建立一一套科學學有效的的人力資資源體系系來吸引引、挽留留和發(fā)展展人才把人人力資源源管理和和員工培培養(yǎng)作為為今后公公司持續(xù)續(xù)發(fā)展的的重要推推動力之之一。為為貫徹這這一戰(zhàn)略略重點，在在績效評評估中，通通過員工工流動率率和員工工對公司司各項人人事政策策等方面面的滿意意程度兩兩個指標標來評估估公司的的表現(xiàn)、考考察團體體的團隊隊建設、員員工隊伍伍素質等等方面，體體現(xiàn)了企企業(yè)內(nèi)部部核心競競爭力，是是公司長長期發(fā)展展的基礎礎；內(nèi)部營運指指標：某某證券的的戰(zhàn)略目目標建立責責權利明明晰、合合理制約約的法人人治理結結構，強強化公司司的風險險管理將加加強公司司的風險險管理，平平衡風險險和收益益作為公

49、公司持續(xù)續(xù)穩(wěn)健發(fā)發(fā)展的關關鍵。遵遵循規(guī)范范經(jīng)營、穩(wěn)穩(wěn)健發(fā)展展的策略略，因此此內(nèi)部營營運同樣樣是部門門績效評評估的核核心內(nèi)容容之一。內(nèi)部營運的的評估內(nèi)內(nèi)容主要要包括兩兩個方面面：一是是一些部部門對國國家制定定的法律律法規(guī)和和證監(jiān)會會等外部部機構制制定的各各項制度度文件的的遵守執(zhí)執(zhí)行情況況；二是是各部門門對某某某證券內(nèi)內(nèi)部制定定的各種種規(guī)章制制度、作作業(yè)流程程和授權權審批程程序等的的遵守執(zhí)執(zhí)行情況況。鑒于于國家法法律法規(guī)規(guī)和證監(jiān)監(jiān)會等外外部機構構的有關關規(guī)定的的強制性性和嚴肅肅性，以以及違反反法律法法規(guī)給公公司造成成后果的的嚴重性性，在對對部門遵遵守法律律法規(guī)的的考核中中有必要要實行單單項否決決制

50、，即即一次違違反法律律法規(guī)，整整個部門門的績效效評估得得零分；客戶市場指指標：某某證券的的戰(zhàn)略目目標創(chuàng)建完完善的客客戶關系系管理模模式和體體系，增增強并突突出某某某品牌形形象將滿足足客戶和和市場的的要求作作為公司司業(yè)務發(fā)發(fā)展的原原動力。我我們在績績效指標標體系中中所指的的客戶是是一個比比較寬泛泛的概念念，它不不僅包括括那些直直接為公公司帶來來收入的的外部客客戶，也也包括某某某內(nèi)部部的各個個部門。因因為從公公司內(nèi)部部客戶服服務市場場的角度度講，部部門之間間互為對對方的客客戶。公司外部客客戶的滿滿意程度度直接影影響到公公司的業(yè)業(yè)務聲譽譽及未來來的發(fā)展展，因此此我們通通過客戶戶滿意度度調查來來評估各

51、各部門的的客戶服服務情況況。市場場占有率率是體現(xiàn)現(xiàn)券商綜綜合實力力的重要要指標之之一，也也是行業(yè)業(yè)對券商商進行各各項排名名的重要要依據(jù)，它它從另外外一個側側面說明明了客戶戶對公司司服務的的認同程程度，所所以我們們也在有有關部門門納入了了相應的的市場占占有率指指標。對于內(nèi)部客客戶來說說，為了了加強部部門之間間的溝通通和協(xié)作作，提高高公司的的整體產(chǎn)產(chǎn)出，鼓鼓勵團隊隊精神，為為各部門門設立了了部門協(xié)協(xié)作滿意意度的指指標。作作為協(xié)調調管理公公司各項項內(nèi)部事事務、支支持業(yè)務務部門發(fā)發(fā)展的部部門，職職能支持持部門在在該方面面的表現(xiàn)現(xiàn)是其重重要的評評估內(nèi)容容；財務表現(xiàn)指指標：某某證券的的戰(zhàn)略目目標開發(fā)新新金

52、融產(chǎn)產(chǎn)品和增增值服務務組合，重重組經(jīng)紀紀人體制制將創(chuàng)創(chuàng)造收入入、實現(xiàn)現(xiàn)利潤作作為公司司生存和和發(fā)展的的最根本本的目標標。因此此，對于于以創(chuàng)收收為主要要任務的的業(yè)務部部門而言言，利潤潤收入的的評估是是其業(yè)績績評估的的重要內(nèi)內(nèi)容之一一。考慮慮到中國國市場的的波動性性，將實實際利潤潤收入與與預算相相比較來來衡量該該部門當當年的財財務表現(xiàn)現(xiàn)。同時時，通過過考核部部門費用用節(jié)約率率來考察察業(yè)務部部門的費費用情況況。針對對某些投投資部門門，則采采用投資資報酬率率這一指指標對它它們的財財務表現(xiàn)現(xiàn)進行評評估。對于非業(yè)務務部門，我我們以預預算為基基準來管管理和控控制各部部門和眾眾多分支支機構的的可控費費用支出出

53、水平，它它是降低低公司整整體經(jīng)營營成本費費用非常常直接有有效的手手段，也也是進一一步提高高公司利利潤水平平的途徑徑之一。公司的平衡衡分數(shù)卡卡指標需需要分解解到部門門，在某某某證券券的部門門平衡分分數(shù)卡設設計中，我我們將部部門的考考核指標標也分為為與公司司考核相相同的四四個方面面，以保保證公司司績效考考核指標標的完成成以及戰(zhàn)戰(zhàn)略的貫貫徹和執(zhí)執(zhí)行四大類指標標的相互互關系人員發(fā)展指指標是整整個指標標體系中中所有指指標的基基礎，通通過團隊隊建設和和提高員員工素質質，員工工的勞動動生產(chǎn)率率或工作作效率將將得到提提高；對對公司或或部門內(nèi)內(nèi)部的直直接影響響為管理理體系質質量的提提高、經(jīng)經(jīng)營活動動效率的的增加

54、等等，從而而帶動內(nèi)內(nèi)部營運運指標成成績的提提高；由由此，在在客戶市市場方面面產(chǎn)生的的結果是是客戶滿滿意度的的不斷增增強；而而在最終終的財務務表現(xiàn)指指標上的的體現(xiàn)為為達到或或超過既既定目標標的收入入、利潤潤和健康康的財務務狀況。第二節(jié)關關鍵績效效指標的的篩選從關鍵績效效指標的的來源初初步確定定了績效效指標體體系后，需需要對其其進行完完整的評評估測試試，以評評判單個個指標的的有效性性以及整整個指標標體系的的平衡性性和一致致性。有有效性測測試包括括三個依依次的步步驟：單單個指標標的特性性測試、CCQT平平衡性測測試、指指標相互互關系測測試。每每個指標標和一組組指標必必須達到到每一步步驟的各各項標準準

55、后才能能進入下下一個步步驟，而而指標體體系只有有通過整整個測試試過程才才能被認認為是平平衡、一一致和有有效的績績效指標標體系單個指標的的特性測測試作為績效指指標體系系測試過過程的第第一步，單單個指標標的特性性測試著著重于單單個指標標的有效效性，其其中包括括：可衡量性 我們必必須要量量化指標標。設想想那些難難以衡量量和要付付出高代代價來衡衡量的抽抽象的績績效指標標不能為為管理績績效所服服務，并并且由于于衡量困困難而產(chǎn)產(chǎn)生的不不準確的的結果，存存在與實實際不相相符的風風險；及時性 需需要花大大量精力力去編輯輯和獲取取數(shù)據(jù)來來評估的的指標，在在最后完完成的時時候可能能指標的的結果和和現(xiàn)狀已已經(jīng)不相相

56、關；相關性 我我們必須須確定評評估標準準是可以以理解的的并與公公司期望望的結果果有關。否否則，我我們存在在著花費費了大量量精力和和資源來來交付的的績效結結果卻難難以讓管管理層信信服和使使用的風風險；重要性 績績效評估估指標必必須達到到值得監(jiān)監(jiān)控的重重要程度度。決定定重要性性能夠通通過識別別和評估估來達到到。比如如，對公公司而言言的關鍵鍵風險、關關鍵的客客戶、或或者職能能部門的的總成本本，或者者正在監(jiān)監(jiān)控的流流程而言言的重要要性；可控性 最最終，績績效指標標必須是是可控的的。根據(jù)據(jù)定義，如如果績效效指標具具有足夠夠相關性性和重要要性，它它必須直直接與公公司成功功關聯(lián)，因因此公司司必須能能夠提高高

57、這一領領域的績績效或者者承擔業(yè)業(yè)務失敗敗的風險險。針對上述需需要滿足足的有效效性，我我們需要要從八個個方面對對指標進進行特性性的測試試，如果果有一個個被測試試為“否”，則該該指標需需要被重重新考慮慮、更正正和修改改，并且且重新進進行測試試；如果果全部測測試體系系皆被測測試為“是”，說明明該指標標可行。完完成了一一個指標標體系中中全部單單個績效效指標的的測試后后，才可可以進行行第二步步:該指標是否否可理解解？該指標是否否可控制制？該指標是否否可實施施？該指標是否否可信？該指標是否否可衡量量？支持該指標標的數(shù)據(jù)據(jù)是否可可低成本本獲取？該指標是否否與戰(zhàn)略略目標一一致？該指標是否否與整個個績效指指標體

58、系系一致？CQT平衡衡性測試試當指標體系系中的所所有績效效指標都都通過特特性測試試后，需需要對指指標進行行平衡性性測試。本本步驟的的目的是是為了讓讓績效考考核者在在成本、質質量與時時間等方方面取得得平衡的的績效指指標數(shù)量量。在本本步驟的的任意一一點上，都都有可能能必須增增刪績效效指標而而改變整整個績效效管理體體系。如如果發(fā)生生改變，任任何增加加的績效效指標都都必須通通過單個個指標特特性測試試，然后后整個指指標體系系再通過過本步驟驟C、Q、TT分別是是成本、質質量、時時間的英英文首字字母縮寫寫。其中中，成本本是指流流程所需需資源投投入的成成本或是是最終產(chǎn)產(chǎn)品的成成本；質質量是指指產(chǎn)品、服服務滿足

59、足和超越越客戶需需求及期期望的程程度；時時間是指指流程將將產(chǎn)品、服服務提供供給客戶戶的效率率。對成成本、質質量、時時間的同同時關注注，可以以優(yōu)化公公司的流流程及最最終的績績效指標相互關關系測試試在完成測試試的以上上兩個步步驟以后后，有必必要考察察一下一一個指標標體系中中指標的的因果關關系。測測試一個個指標與與體系中中的其他他指標之之間是相相容、矛矛盾還是是無關，從從而完成成測試的的最后一一步。負相關如果采采取一種種行動可可以對一一指標有有正面的的影響而而對另一一指標有有負面的的影響，則則兩者負負相關；正相關采取一一種行動動可以對對一指標標有正面面的影響響而對另另一指標標也有正正面、支支持的影影

60、響，則則兩者正正相關；不相關如果對對一指標標有正面面影響的的行動對對另一指指標并無無影響，則則兩指標標不相關關。在指標體系系中，平平衡指標標間的關關系需要要遵循以以下的原原則：應盡量避免免指標間間的沖突突和矛盾盾，使負負相關的的指標之之間能夠夠互動。比比如：銷銷售收入入和銷售售費用是是兩個負負相關的的績效指指標，在在指標體體系中應應避免該該兩項指指標的同同時出現(xiàn)現(xiàn)，而可可以根據(jù)據(jù)實際情情況采用用“銷售費費用與銷銷售收入入的比率率”、“銷售利利潤率”等指標標；或者者在制定定和更新新指標目目標值時時，若“銷售收收入”的目標標值有所所調整，則則“銷售費費用”的目標標值也應應隨之調調整對于正相關關的指