1、后危機(jī)時(shí)代的制造業(yè)管理創(chuàng)新突圍從精益生產(chǎn)到精益運(yùn)營制造業(yè)管理創(chuàng)新的突圍之路 后危機(jī)時(shí)代到來了！一切看上去似乎都在好轉(zhuǎn)。在一片抄底聲中，我們看到 “悍馬”、“沃爾沃”這樣的世界品牌一夜之間都將會(huì)“花落我家”，甚至在金融界也有敢于抄底的消息不時(shí)出現(xiàn)。企業(yè)家理應(yīng)有氣魄從危難中找到機(jī)遇，但是否真的有能力從危難中找到機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)突圍，還是非常值得探討的一個(gè)問題。 不能看清楚危機(jī)，就不能發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。沿海一帶的制造業(yè)08年歷經(jīng)兩個(gè)不同的危機(jī)，上半年的危機(jī)來自于生產(chǎn)要素的成本上漲，出口退稅的取消，人民幣的升值以及信貸規(guī)模的緊縮，這是成本與結(jié)構(gòu)的危機(jī)。下半年的危機(jī)來自于市場訂單的萎縮、產(chǎn)能過

2、剩的停工停產(chǎn)的壓力，這是需求危機(jī)。從整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境來審視，客觀上后一個(gè)危機(jī)緩解了前一個(gè)危機(jī)，但是今天說的后危機(jī)時(shí)代指的是市場需求危機(jī)的緩解，在一片歡欣鼓舞的抄底聲中，石油價(jià)格與有色金屬價(jià)格節(jié)節(jié)攀升，歐美對(duì)中國的貿(mào)易戰(zhàn)暗含人民幣升值的巨大壓力等等，正在不斷提醒制造業(yè)，08年上半年度的成本危機(jī)構(gòu)成因素還尚未真正消除，只是被需求危機(jī)緩解了。當(dāng)目前需求開始回暖，成本危機(jī)又將再度降臨，對(duì)于外貿(mào)依存度依然較高的沿海制造業(yè)，目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境究竟是在變好還是變壞，這是個(gè)問題。 不管上述這個(gè)哈姆雷特式的問題該如何回答，透過這兩個(gè)危機(jī)我們制造業(yè)還是獲得了兩個(gè)非常清晰的認(rèn)知。第一個(gè)認(rèn)知是我們讀懂了“非常6+1”的“微笑

3、曲線”（如下圖一），在曲線的兩端都是高利潤的環(huán)節(jié)，一頭是研發(fā)技術(shù)資源，另一頭是品牌營銷物流；而我們制造業(yè)所處的弧線的底端就是非常著名的“刀鋒利潤”，就是說薄得像刀鋒一樣的利潤。第二個(gè)認(rèn)知是內(nèi)外銷兩手都要抓，兩手都要硬。外貿(mào)以O(shè)EM/ODM為主，以一個(gè)比較省心省力的運(yùn)營模式我們驕傲地成為了世界工廠，可是背后的風(fēng)險(xiǎn)就是極其過度的生產(chǎn)能力。經(jīng)歷此次危機(jī)我們終于明白，原來發(fā)達(dá)國家會(huì)有消費(fèi)疲軟而形成致命危機(jī)。而反觀國內(nèi)，發(fā)覺十幾億同胞的消費(fèi)能力也是一個(gè)巨大的金礦，但是我們此時(shí)才意識(shí)到國內(nèi)市場，在很多行業(yè)特別是快速消費(fèi)品行業(yè)，幾乎全部被國際品牌占據(jù)，例如日化行業(yè)的寶潔，飲料行業(yè)的可口可樂等等，然而這更使得

4、我們對(duì)品牌心馳神往，夢寐以求獲得國際一線品牌。不管我們用上述兩個(gè)認(rèn)知，以怎樣的心態(tài)去面對(duì)重新降臨的成本危機(jī)，我們的挑戰(zhàn)就是制造業(yè)究竟該如何突圍？然而，我們認(rèn)為不是品牌與技術(shù)的挑戰(zhàn)，而是對(duì)一個(gè)制造企業(yè)的核心管理能力的挑戰(zhàn)：低成本的制造能力+低成本的運(yùn)營能力。低成本的制造能力就是延長現(xiàn)有外向型OEM/ODM產(chǎn)品的生命周期，就是比別的生產(chǎn)商成本低一點(diǎn)，而這“一點(diǎn)”就可以獲得生存。低成本的運(yùn)營能力就是供應(yīng)鏈管理能力，世界工廠幾次轉(zhuǎn)移達(dá)到開放的中國，這是國際公司基于全球化的供應(yīng)鏈，運(yùn)作它們的品牌與技術(shù)的產(chǎn)物。我們不由自主地從制造環(huán)節(jié)進(jìn)入全球化的供應(yīng)鏈運(yùn)作過程，而供應(yīng)鏈掌控核心卻都在這些國際商業(yè)或者技術(shù)巨

5、子手中。今天我們要有所突破，不單單是純粹的技術(shù)與品牌的挑戰(zhàn)，更應(yīng)該是一個(gè)運(yùn)營管理的挑戰(zhàn)，一個(gè)精益運(yùn)營的挑戰(zhàn)。精益運(yùn)營，它涉及任何一個(gè)成熟企業(yè)的6大核心部門與8大業(yè)務(wù)流程為核心的上下游供應(yīng)鏈協(xié)同。（如下圖二）。管理專家賈波博士在深入眾多的企業(yè)管理咨詢工作中看到，很多制造業(yè)在制定突圍決策時(shí)，僅看到品牌與技術(shù)的力量，沒有看精益運(yùn)營這只代表核心能力的看不見的手，錯(cuò)誤地把突圍戰(zhàn)略直接定義為技術(shù)與品牌的突圍。更有甚者，被所謂藍(lán)海戰(zhàn)略誤導(dǎo)。藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)或多或少地折射出投機(jī)心理，仔細(xì)分析就會(huì)得出這樣一個(gè)客觀的結(jié)論，制造業(yè)的藍(lán)海如果門檻很高那就是資本競爭的紅海，無論是投資技術(shù)研發(fā)，還是投資資源壟斷，或者投資生產(chǎn)

6、規(guī)模；制造業(yè)的藍(lán)海如果門檻低那么立即就會(huì)成為紅海，先發(fā)優(yōu)勢在今天這個(gè)全球化信息時(shí)代并不明顯。當(dāng)然，又有很多企業(yè)家開始迷信品牌，那么請回到開篇，看看被國內(nèi)企業(yè)抄底的悍馬、沃爾沃之類的國際品牌，激動(dòng)之余難道不覺得這是一個(gè)經(jīng)營的悖論嗎？品牌不是不可戰(zhàn)勝的高利潤藍(lán)海，品牌的軟肋是必須以低成本的供應(yīng)鏈運(yùn)營作為支撐，否則一線國際品牌也會(huì)被抄底賤賣。所以，參與全球化的市場競爭，賈博士認(rèn)為我們從制造環(huán)節(jié)進(jìn)入，而真正打造的應(yīng)該是低成本的制造能力以獲得企業(yè)生存，并且進(jìn)一步發(fā)展自身的低成本的運(yùn)營能力，直到可以逐漸執(zhí)掌全球供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)。這樣我們才能正確理解全球化競爭的本質(zhì)是全球化低成本運(yùn)營能力的比拼，而這個(gè)能力的

7、分解就是有能力實(shí)現(xiàn)低成本制造，并有能力輸出這種管理能力，使其獲得在全球范圍內(nèi)的可復(fù)制性。擁有這兩種能力的制造企業(yè)，必將獲得資本的青睞，可以最終建立技術(shù)研發(fā)所需高投入的門檻，或者建立或者收購并最終實(shí)現(xiàn)運(yùn)營國際級(jí)的品牌。 沒有夕陽產(chǎn)業(yè)只有夕陽企業(yè)，后危機(jī)時(shí)代的制造業(yè)管理創(chuàng)新不是技術(shù)研發(fā)和品牌的一觸而就，而是內(nèi)在管理的創(chuàng)新。精益生產(chǎn)已經(jīng)被制造企業(yè)高度認(rèn)同，作為應(yīng)對(duì)成本危機(jī)的重要舉措。可是，在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略突圍中，精益運(yùn)營這只背后執(zhí)掌品牌與技術(shù)的看不見的手卻還沒有被高度重視。當(dāng)我們在一個(gè)OEM/ODM工廠生產(chǎn)線上精細(xì)化測量每個(gè)作業(yè)員的每個(gè)動(dòng)作的時(shí)間，消除以秒計(jì)的浪費(fèi)工時(shí)，實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，我們必須意識(shí)到，在業(yè)務(wù)流程運(yùn)營上我們是否也如此精細(xì)化分析每一個(gè)有價(jià)值的任務(wù)，并形成一定的組織模式、信息互動(dòng)模式與管控機(jī)制，確保以較高的效率達(dá)成運(yùn)營結(jié)果，這就是精益運(yùn)營的基礎(chǔ)（如下圖三）。后危機(jī)時(shí)代的來臨，當(dāng)我們突然意識(shí)到運(yùn)營不力的國際一線品牌與技術(shù)，都可以被購買的時(shí)候，我想我們不會(huì)愚蠢到認(rèn)為制造業(yè)的突圍就是資金與資本的問題。全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，制造業(yè)的競爭最終是供應(yīng)鏈的競爭