1、可口可樂價值鏈分析案例可口可樂的價值鏈管理經營戰略和組織結構是公司管理中兩個最基本的方面。一般地說， 經營戰略決 定了組織結構，有什么樣的經營戰略就要求有什么樣的組織結構相適應。但組織 結構的效率對實現經營戰略具有重要影響。可口可樂是一個專業化的飲料濃縮液制造商，由于控制了整個行業的價值鏈而獲 得了超額利潤。該行業價值鏈的關鍵環節是骨干“裝瓶商”,通過成立“裝瓶商 控股公司”，可口可樂實現了自己的戰略目標。作為飲料行業的“龍頭老大”, 可口可樂已經有100 多年的歷史。20世紀 80 年代初以來，軟飲料行業面對的情 況是，人均軟飲料消費在美國和國際市場的增長十分緩慢。然而，可口可樂公司 通過企

2、業設計的創新，其市場價值從 1980 年的 40 億美元跳躍式地增長到 1996 年的1 500 億美元，擁有全球軟飲料市場份額的 46%。飲料行業的價值鏈與可口可樂的早期定位在飲料行業，價值鏈是由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關系 等環節組成。可口可樂的早期定位是一 -家濃縮液制造商、品牌和特許權持有 者。在 20 世紀早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業授予裝瓶和銷售的獨家經 營權，以及按照固定價格供應濃縮液的承諾，建立了一 -個全國性的“裝瓶商” 網絡。到 20 世紀 20 年代，得到可口可樂特許經營的“裝瓶商”已有 1200 家。每一家 “裝瓶商”都與可口可樂簽訂一-份

3、“永久合同”，合同中規定濃縮液的價格， 以及授予“裝瓶商”地區獨家經營權。這種早期的特許“裝瓶商”模式取得了巨大成功。消費者滿意，“裝瓶商”致富， 可口可樂則成為頭號大公司。在20 世紀前半期，由于廣告效應和“裝瓶商”的 努力，對可口可樂飲料的需求增長很快，可口可樂公司的日子很好過。二、傳統零售渠道遇到挑戰20世紀 70 年代，可口可樂發現其市場份額的領先地位開始下降。當時，可口可 樂的主要銷售渠道是食品零售店,而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可 口可樂在食品店的安明售來道定食而令營店，陽大型超級市場建現店的機們做入 地打由，可日可不任良而店時銷售。百事可樂擁有許多大型“裝瓶商”，依靠其

4、 定價上的靈活性和優勢，在超級市場連鎖店取得了優勢地位。由于可口可樂的特 許“裝瓶商”獨立經營，具有不同的成本結構和利潤水平，它們常常難以達成統 一價格。而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一-產品 口可樂卻無法說服它在各地的“裝瓶商”。這些“裝瓶商”常常各自為政，缺乏 協調，不愿意向超級市場低價供貨。由于不能將“裝瓶商”聯合起來，滿足超級 市場這一日益重要的客戶群，可口可樂就難以與百事可樂競爭。百事可樂的企業設計非常巧妙地利用了可口可樂企業設計模式的最薄弱之處，即 可口可樂的銷售系統不能關注它的重要客戶，不能進行價格競爭。當可口可樂一 視同仁地對待食品零售店、飯店和自動售貨機等銷售渠道

5、時，百事可樂則將注意 力集中于快速增長的超級市場連鎖店。當可口可樂試圖適應于所有人的時候，百 事可樂通過吸引青年人而抓住了未來。可口可樂與百事可樂的差別主要表現在: 可口可樂體現在品牌，而百事可樂則體現在價格，這正是抓住年輕消費者的關鍵 所在。到 1977 年，百事可樂在全國的超級市場已經與可口可樂平起平坐，其整個市場 占有率達到24%，比可口可樂只落后12 個百分點。到1980 年，兩者的市場占有 率之差只有9 個百分點。三、進入高利潤區的困難可口可樂飲料的主要銷售渠道有食品店、飯店和自動售貨機。雖然食品店銷售對 于推廣可口品牌非常必要，但真正的利潤區是自動售貨機和飯店銷售。在食品店和超級市

6、場的貨架上，充斥著各種各樣的軟飲料。這里靠的是價格競爭， 利潤非常低。在飯店就餐，消費者可以選擇果汁、酒精飲料或蘇打。- -旦消費 者需要軟飲料，他就只能購買飯店現有的那種牌。在飯店不僅吃的東西貴,捎帶 著飲料以及整個服務的價格都很高。自動售貨機的情況就更是這樣。大多數自動 售貨機是其所在區域的唯一-飲料來源。這里不是消費者選擇哪種飲料的問題， 而是看誰擁有或控制了自動售貨機，自動售貨機里賣什么品牌。為了抵制百事可樂的進攻，可口可樂需要- -種現代的、低成本的食品店系統， 以形成一有利的競爭前沿。在食品店領域的競爭會帶來收入和市場份額，系漸變成之間需要建立一種完全不同的關系。“裝瓶商”是可口可

7、樂的直接客戶，如果沒 有與“裝瓶商”建立的有效的戰略關系，可口可樂就不能對飯店和自動售貨機領 域做出重點的投資。20世紀80年代初，郭思達(Roberto Goizueta)成為可口 可樂公司新的首席執行官。郭思達接手的是一家無力控制其自身盈利能力的飲料 公司。在接管權力之后，郭思達將可口可樂重新定位成-一個濃縮液制造商，痛 時擁有對銷售渠道的戰略控制能力。當時，“裝瓶商”成為可口可樂公司進入高 利潤區的最大障礙。四、調整與“裝瓶商”的關系 從 20 世紀 70 年代進入可口可樂最高管理層之后，郭思達就開始尋找方式來改變 與“裝瓶商”之間的關系，延伸對價值鏈的控制。他發現，在永久合同之下，“裝

8、 瓶商”掌握了所有的砝碼，即鎖定了濃縮液的進貨成本，對參與可口可樂的戰略 合作不積極。當可口可樂的實驗室開發出高糖玉米濃縮液(HFCS),成為原來濃縮 液的低成本替代品的時候，郭思達認為這是- -個從根本上改變可口可樂與“裝 瓶商”之間關系的契機。濃縮液成本在“裝瓶商”的整個經營成本中占很大比重。 郭思達認為,他可以利用新產品節約20%的成本作為一一個籌碼,與“裝瓶商” 討價還價。如果“裝瓶商”希望獲得這種利益,他們就必須修改與可口可樂的合 同,增加對可口可樂有利的條款。結果,大多數“裝瓶商”都接受了這些條件新 的合同是一- 個巨大的改進,但是郭思達仍然不能滿足。取消濃縮液的固定價 格使可口可

9、樂能夠從銷售濃縮液中獲得更多的利潤,但是并不能使“裝瓶商”去 支持可口可樂的整個增長戰略。郭思達繼續尋找其他方式,以使“裝瓶商”與可 口可樂保持更大的一-致性1981年,通過購買菲律賓可口可樂裝瓶商30%的股份,可口可樂試圖與“裝瓶商 建立更強有力的聯系。可口可樂對這些“裝瓶商”進行投資和現代化改造,積極 地作廣告,增加自動售貨機,對主要客戶開展市場營銷。于是,公司業績發生了 快速和戲劇性的改善。郭思達確信,收購“裝瓶商”是建立一個集中統一的可可 口可樂系統的正確模式。在美國,可口可樂公司開始回購特許權,購買控股權,鼓勵向那些友善的、有能力 的“裝縮液。可口可樂為許多這樣的交易提供融資支持,以

10、確保新的“裝瓶商” 配合可口可樂公司的增長戰略。對于被收購的“裝瓶商”來講,這也是一種有利的結局。它們找到了一個實力雄 厚的新朋友,它愿意幫助它們實現現代化管理和有效的市場營銷。現在,不屬于可 口可樂旗下的“裝瓶商”則處于不利的境地。五、建立“裝瓶商控股公司”可口可樂對“裝瓶商”的收購戰略也存在一一個重大缺點,即提高了公司的資產 密集度(=資產/銷售額)。如果資產密集度提高,投資分析師就會低估公司的價值, 導致股東收益下降。對價值鏈上的“裝瓶商”進行收購是重要的,但這會擴大公 司的資產規模,有悖于提高股東收益的目標。20世紀80年代中期,郭思達在繼續整合可口可樂“裝瓶商”的同時,-.直在尋 找

11、解決這個問題的辦法。1986 年,他找到了這種解決方案。他創立了可口可樂“裝瓶商控股公司(Coca-ColaEnterprist, CCE), 對可口可樂收購的大型 “裝瓶商”進行控股。“裝瓶商控股公司”創立之后,可口可樂立即將其51%的 股份公開上市。由于持有49%的股權,可口可樂對“裝瓶商控股公司”仍然擁有 控股權,但在財務上不實行合并報表。這樣,雖然可口可樂控制了“裝瓶商”,但其資產負債表上并不包含“裝瓶商” 的資產,可口可樂的損益報告也不用反映“裝瓶商”的業績。剝離出“裝瓶商控 股公司”之后，降低了可 13 可樂的資產密集度，同時保持了對“裝瓶商”的控 制，上市 得到的 11 億美元資

12、金可以用來繼續收購新的“裝瓶商”到 80 年代后期，郭思達已經取得對美國碳酸飲料市場的控制。在尋找新的增長 機遇的過程中，管理層逐漸認識到海外市場的獲利潛力，可口可樂的跨國投資呈 現快速發展趨勢。為了避免出現70 年代在在國內遇到的管理分散的問題，郭思 達認為可口可樂需要從一-開始就建立一個強有力的跨國企業設計。在美國，郭 思達的模式是“裝瓶商控股公司”，這一模式已在有效地運作。但郭思達設想的 跨國企業設計并不是“全球性裝瓶商控股公司”。美國的模式是，這-控股公司 控制著眾多的小型“裝瓶商”;而在國際市場，可口可樂將與若干大型的、先進 的“骨干裝瓶商”進行合作，為所在地區或國家提供可口可樂飲料。到 1990 年，可口可樂已經在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥