1、崗位分析與評價正德咨詢團隊崗位設置與工作分析一、工作分析（JobAnalysis)又稱職位分析、崗位分析或職務分析， 工作分析是通過系統全面的情報收集手段，提供相 關工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。二、工作分析類型指從崗位工作任務調查入手進行的工作分析活動。（以崗位為核心）指從人員工作行為調查入手進行的工作分析活動。（以員工為核心） 從產品或服務的生產環節調查入手進行的工作分析活動。（以生產過程為核心）崗位導向型人員導向型過程導向型崗位分析工作分析的方法（一）訪談法：又稱為面談法，是一種應用最為廣泛的職務分析方法。是指工作分析人員就某一職務或者職位面對面地詢問任職者、主管、專家等人對

2、工作的意見和看法。在一般情況下，應用訪談法時可以以標準化訪談格式記錄，目的是便于控制訪談內容及對同一職務不同任職者的回答相互比較。 （二）問卷調查法：問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法，具體來說，由有關人員事先設計出一套職務分析的問卷，再由隨后工作的員工來填寫問卷，也可由工作分析人員填寫，最后再將問卷加以歸納分析，做好詳細的記錄，并據此寫出工作職務描述。 （三）工作日志法：工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，達到工作分析的目的的一種方法。 （四）資料分析法：為降低工作分析的成本，應當盡量利用原有資料，例如責任制人本等人事文件，以

3、對每個項工作的任務、責任、權利、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查、分析奠定基礎。 （五） 觀察法 ：觀察法是一種傳統的職務分析方法，指的是工作分析人員直接到工作現場，針對特定對象（一個或多個任職者）的作業活動進行觀察，收集、記錄有關工作的內容、工作間的相互關系、人與工作的關系以及工作環境、條件等信息，并用文字或圖標形式記錄下來，然后進行分析與歸納總結的方法。 崗位分析職務分析問卷（PAQ）模板示例崗位分析工作分析-訪談法模板一崗位目標1此崗位的工作目標是什么？2此崗位最終要取得什么結果？3從公司角度看，這個崗位具有什么意義和作用？二崗位地位1公司領導對此崗位作用的評價如何？2

4、此崗位直接為那個部門或個人服務？3那些崗位與此次崗位同屬一個部門？4此崗位一年所需的經費是多少？三內外關系1你依據怎樣的原則、規章制度、先例和人事制度辦事？2此崗位的行為或決策收受哪個部門或崗位的控制？3在公司內，此崗位與那些部門或崗位有最頻繁的聯系？有哪些聯系？4你是否需要經常會見上級商討或這匯報工作？5通常，你需要與上司討論什么為題？6你有下屬么？若有，哪些職位由你管轄？7在公司外，此崗位與那些部門或個人有最頻繁的聯系？有哪些聯系？8此崗位需要出差嗎？頻率如何？經常去哪里出差？為什么出差？四工作中的問題1你認為此工作對你最大的挑戰是什么？2你對此工作最滿意和最不滿意的地方分別是什么？3此工

5、作需要解決的關鍵問題是什么？4你面臨的問題是否各不相同？不同之處表現在哪些方面？5處理問題有無指導或先例可參照？有哪些處理依據？6你在工作中遇到的問題，在多大程度可預測？7你對哪些問題有自主權？8哪些問題你需要提交上級處理？9你是否經常請求上級幫助，或者上司是否經常檢查或指導你的工作？10你的上司如何知道你的工作？11你是否有機會采取新方法解決問題？五工作成果1你的工作能夠取得什么成果？其中最重要的成果是什么？2通常可以用什么標準衡量你的工作成果？3上司對工作任務的完成情況是否起決定作用？六崗位要求1此崗位要求任職者具備哪些專業技術？請按重要程度列出，并指出工作中的實例來說明。2通過脫產培訓還

6、是在職培訓來掌握此崗位的專業技術？3此崗位要求任職者具備哪些知識？請按重要程度列出，并舉處工作中的實例來說明。4此崗位要求任職者具備哪些能力？請按重要程度列出，斌舉出工作中的實例來說明。5 此崗位對任職者的職業道德要求是什么？示例崗位分析工作崗位分類的內涵工作崗位分類（崗位分類分級、崗位歸級）在崗位調查、分析、設計和崗位評價基礎上，采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區分出不同崗位的類別和等級，作為企事業單位人力資源管理的重要基礎和依據。橫向分類 職系和職組按照崗位的工作性質和特點對崗位所進行的分類。縱向分類 在崗位橫向分類

7、的基礎上，根據崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同的崗級，并對不同職系中的崗位進行統一規定崗等的過程。 橫向分類的原則：崗位分類的層次宜少不宜多；直接生產人員崗位的分類應根據企業的勞動分工與協作的性質與特點確定；管理人員崗位分類則應以他們的具體職能來劃分。大類、小類數目多少與劃分的粗細程度有關。崗位分析工作崗位分類的主要步驟崗位橫向分類崗位縱向分級根據崗位分類結果，制定各類崗位的崗位說明書建立企業崗位分類圖表，說明企業各類崗位的分布及其配置狀況崗位分析橫向崗位分類示例示例崗位分析崗位縱向分級的步驟第一步按照預定標準進行崗位排列，并劃出崗級

8、。 分別把每一個職系中的崗級，按照業務工作的繁簡難易、責任大小以及所需人員資格條件等因素，對其進行分析和評價，并把它們按照一定的順序排序，將相近相似的崗位劃分為同一崗級，直至將全部崗位劃分完畢。 由于各個職系的工作性質和特點不同，崗位數目也不同，所以各個職系里劃分崗級的多少也是不等的。第二步統一崗等。 在劃分崗級的基礎上，根據崗位工作的繁簡難易程度、責任大小和所需人員資格條件等因素，對各職系的崗級進行橫向的分析比較，然后將它們歸入統一的崗等內，從而使不同職系、不同崗級的崗位，納入一個由崗等、崗級與職系組成的三維崗位體系之中。崗位分析縱向崗位分類示例示例崗位分析崗位評價的意義 崗位評價是薪酬制度

9、設計中的重要一環制定薪酬策略工作分析崗位評價薪酬調查定額、定薪設計薪酬結構薪酬政策整理成文薪酬制度執行薪酬制度評價與調整崗位價值評估的辦法崗位評價的重要意義對工作進行科學定量測評，以量值表現崗位特征使性質相同或相近的崗位有統一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低為建立組織中的職等體系奠定基礎為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據，減少工資歧視，實現同工同酬崗位價值評估的辦法 崗位評價的基本方法排序法分類法因素比較法評分法崗位價值評估的辦法根據一些特定的標準（例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個職位的相對價值）進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。排序法排

10、序法交替排序法配對比較法崗位價值評估的辦法就是一前一后的排序方法，其基本做法是每位崗位評價專家依據主觀經驗先選出自己認為崗位價值最高的崗位，然后選出價值最低的崗位，再選出價值次高的崗位、價值次低的崗位，以此類推，直到將最后一個崗位選出為止，最后對每位專家的排序結果進行統計，得出最后的各個崗位的排列順序，即崗位評價結果職位名稱專家一排序專家二排序專家三排序序號加和平均綜合排序財務部經理777217市場部經理12141研發部經理21252制造部經理345124采購部經理433103人力資源部經理898258行政后勤部經理1010103010企業管理部經理989269質量管理部經理564155工程部

11、經理656176交替排序法崗位價值評估的辦法崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位9崗位10總分排名崗位1000000000010崗位211010000155崗位310000010137崗位411100010046崗位510111110063崗位610110000037崗位711110111181崗位811000100037崗位911111101072崗位1010011101163配對比較法配對比較法是將所有崗位兩兩對比，經過統計計算后確定最終排序。注：以某評價者為例，崗位1和崗位2相比，崗位1價值沒有崗位2大，因此在崗位1所在“行”與崗位2所在“列”交叉位置上記“0”；再比如崗

12、位5比崗位6價值大，那么在崗位5所在“行”與崗位6所在“列”交叉位置上記“1”。把所有崗位兩兩相比，價值大者在所在“行”位置記“1”，價值小者在所在“行”位置記“0”。崗位價值評估的辦法排序法特點 排序法崗位評價的優點是：（1）成本低，該方法不需要大量的時間成本和管理成本去進行崗位評價 （2）操作簡單。（3）統計方便。排序法崗位評價的不足之處是：（1）排序法是一種非定量化方式，在操作過程中依靠專家組主觀經驗、臆斷，其結果的說服力不強。（2）其最終結果不是具體的分數，雖然能夠體現出 各崗位的相對價值，但是不能體現出相對價值的差距，更不可以應用此方法進行薪酬體系的設計。（3）其適應范圍較小，在企業

13、方面來說，其只能適用小型企業，這些企業崗位較少，相對價值差異明顯。崗位價值評估的辦法步 驟按照經營過程中各類崗位的作用和特征，將公司的全部崗位分成幾個大的系統將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔明確規定各檔次崗位的工作內容、責任和權限明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系分類法在崗位分析的基礎上，對組織中全部或規定范圍內崗位進行多層次的劃分，即先確定等級結構，然后再根據工作內容對工作崗位進行歸類崗位價值評估的辦法分類法崗位評價的優點：（1）簡單、易操作（2）存在一定的定量因素分類法崗位評價的缺點：（1）分類法是一

14、種非定量化方式，在操作過程中依靠專家組主觀經驗、臆斷，其結果的說服力不強。（2）其最終結果不是具體的分數，雖然能夠體現出 各崗位的相對價值，但是不能體現出相對價值的差距，更不可以應用此方法進行薪酬體系的設計。（3）適用范圍有限，只是適用于小型企業。分類法特點崗位價值評估的辦法是一種量化的工作評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進。這種方法選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。因素比較法選擇基準崗位。選擇一些在不同企業中普遍存在的、工作內容相對穩定的、具有得到公認的市場工資水平的職位做為基準崗位。分析這些基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。這些報酬因素應該是一些能夠體現職位之間本質區別

15、的因素。如責任、工作的復雜程度等。將每個基準職位的工資分配到相應的報酬因素上。將待評估的職位在每個報酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的工資率。將待評估職位在各個報酬因素上的工資率或者分數相加匯總，得到待評估職位的工資水平。步驟崗位價值評估的辦法因素比較法是一種較為系統和完善的崗位評價方法，可靠性較高，并且根據評價結果可以直接得到工資數額；每個因素無上下限的限制，比較靈活，可以根據企業特點和具體職務的特殊情況做特殊處理。由于各因素相對價值在總價值中的百分比確定完全是根據主觀判斷，因此因素比較法應用起來難度較大，需要專業的培訓和指導；開發初期非常復雜且難度大，成本很高，中間

16、也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確、公平性。因素比較法特點崗位價值評估的辦法也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。評分法1. 確定崗位評價的主要因素。2. 對各評價因素區分出不同檔別，并賦予一定的點數（分值）。3. 對各崗位進行評價。對各崗位每一因素打分，然后匯總，計算出各崗位的總點數。4.根據各崗位的總點數進行排序，得到相對價值的高低。步 驟崗位價值評估的辦法評分法美世評價法海氏評價法28因素法智能水平解決問題能力風險責任

17、責任知識技能努力程度工作環境影響溝通創新知識評分法分類崗位價值評估的辦法二十八因素評分法二十八因素責任因素 工作環境因素努力程度因素知識技能因素風險控制的責任直接成本/費用控制責任外部協調的責任內部協調的責任法律上的責任決策的層次組織人事的責任指導監督的責任工作結果的責任最匹配學歷要求知識多樣性管理知識技能專業技術知識技能工作的靈活性工作復雜性工作經驗工作壓力工作均衡性工作緊張程度創新與開拓體力辛苦程度職業病工作危險性工作條件特征綜合能力語言文字應用能力腦力辛苦程度工作時間特征崗位價值評估的辦法崗位評價因素：責任因素（1）風險控制的責任：指從公司全局來看，如果決策不當或者工作失職將會給公司帶來

18、的風險 ，該崗位責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準 直接成本費用控制的責任 ：指因工作疏忽而可能造成的生產成本、費用增加，利息等額外損失的責任。其衡量標準是可能帶來損失的大小工作結果的責任：指對工作結果承擔多大責任 ，其責任大小根據所負責的工作結果的范圍大小進行判斷指導監督的責任：所指導或監督的下級人員的數量，包括所有的直接下屬和間接下屬 ，其責任大小根據所指導、監督的下級人員數量的多少來衡量組織人事的責任：指在正常工作中，對人員的考核、工作分配、激勵等所具有的法定權力。其責任的大小視所負責人員的層次而定決策的層次：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據所參與決策的層次高低作

19、為判斷基準 法律的責任：指在正常工作中，是否需要擬定和簽署具有法律效力的合同，以及對合同結果負有的相應責任。其責任的大小以合同的重要性及毀約后果的嚴重性作為判斷依據內部協調的責任：指在正常工作中，是否需要與公司其他人員進行協調，協調工作量的大小與協調難度。以協調對象所在層次、人員數量、協調頻繁程度，以及失調后果大小作為判斷依據外部協調的責任：指在正常工作中，與集團公司、政府機關等外界進行密切聯系的程度，以及這種聯系對公司的重要性 崗位價值評估的辦法崗位評價因素：知識技能因素（2）專業知識與技能：指為順利履行工作職責應具備的專業技術知識和技能要求的程度 。判斷的基準是：專業知識技能掌握的難易程度

20、管理知識與技能：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響綜合能力：指本崗位應具備的綜合素質、經驗和能力，其判斷的標準是工作性質的要求高低（工作是否程序化等），及對知識、技能種類多少的要求 工作復雜性：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷的標準是工作難度的大小、對個人能力要求的高低等工作經驗：具有多長時間的相關工作經驗才能勝任本崗位的工作，需要管理經驗的，每一年加3分，最多不超過15分。關鍵要求基本勝任，不要求達到熟練工作的靈活性：指工作需要處理正常程序化之外事情的靈活性。判斷基準取決于工作職責要求 最匹配學歷要

21、求：順利履行工作職責所要求的最適宜歷要求，其判斷基準按正規教育水平判斷知識多樣性：指該崗位員工應該具備的知識結構與知識面，其判斷基準在于廣博不在精深 語言文字應用能力：指本崗位所要求的語言表達能力及文字知識，判斷基準取決于工作職責要求 崗位價值評估的辦法崗位評價因素：崗位性質（3）腦力辛苦程度：指在工作中，腦力勞動辛苦的程度。其判斷標準是日常工作中腦力勞動所占時間的多少 體力辛苦程度：指在工作中，體力勞動辛苦的程度。其判斷標準是日常工作中體力勞動所占時間的多少工作緊張程度：指該崗位工作節奏的緊張程度及工作后的疲勞程度 。強調速度節奏，及疲勞程度工作壓力：指工作本身給任職人員帶來的壓力，根據決策

22、迅速性、工作常規性、任務多樣性、工作任務飽和程度及工作是否被時常打斷等因素進行判斷工作均衡性：指工作每天忙閑不均的程度創新與開拓：指該崗位應具備的開拓創新精神與能力，與崗位工作性質要求有關職業病：指正常工作所必然造成的身體疾病，強調正常工作所造成身體疾病的可能性和嚴重性。主要指受到粉塵、潮濕、高溫、噪音、毒害物資等因素影響而對身體、心理產生的直接或間接的損害和不利于健康的影響、職業病等工作條件特征：該崗位工作現場的工作條件 ，如是否有噪音、粉塵等工作危險性：工作本身可能對任職者本人身體所造成的危害工作時間特征:指工作要求的特定起止時間。（加班是公司及工作需要引起的加班，在規定時間不能按時完成本

23、職工作不算加班） 崗位評價因素：工作環境因素 （4）崗位價值評估的辦法崗位價值評估的辦法海氏評分法海氏崗位評價體系是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。 海氏崗位評價體系又叫作“指導圖-形態構成法”（Guide Chart-profile），它是由美國薪酬設計專家艾德華海（Edward Hay）研究開發出來的。有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業界廣泛接受。海氏評分法技能水平解決問題能力風險責任崗位價值評估的辦法關科學知識、專門技術及操作方法，分為基本的、初等業務的、中等業

24、務的、高等業務的、基本專門技術的、熟練專門技術的、精通專門技術的和權威專門技術的八個等級； 有關計劃、組織、執行、控制及評價等管理訣竅，分為起碼的、有關的、多樣的、廣博的和全面的五個等級； 有關激勵、溝通、協調、培養等人際關系技巧，分為基本的、重要的和關鍵的三個等級。 這三個成分的每一中組合分值如見下表所示，即為該職位技能水平的相對價值。表中各數值的相對差異，遵循心理測量學所謂15%韋伯分級定律。是指使績效達到可接收程度所必須具備的專門業務知識及相應的實際操作技能。技能水平崗位價值評估的辦法管理訣竅人際技能起碼的相關的多樣的廣博的全面的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本

25、的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的專業理論知識基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等業務的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等業務的871001151001151321

26、15132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等業務的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本專門技術15217520017520023020023026420023026423

27、0264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟練專門技術2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通專門技術2643043503043504003504004603504004604004605284605286084

28、605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400權威專門技術3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800技能評分表崗位價值評估的辦法是指工作崗位要求崗位承擔者擁有的應對環境的變化和問題的復雜的能力。進一步分為兩個層面

29、： 環境因素，按環境對工作職位承擔者緊松程度或應變能力，分為高度常規的、常規性的、半常規性的、標準化的、明確規定的、廣泛規定的、一般規定的和抽象規定的等八個等級； 問題難度，按解決問題所須創造性由低到高分為重復性的、模式化的、中間型的、適應性的和無先例的等五個等級。解決問題能力崗位價值評估的辦法思維難度重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的思維環境高度常規性的10%-12%14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%常規性的12%-14%16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%半常規性的14%-16%19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%標準化的

30、16%-19%22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%明確規定的19%-22%25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%廣泛規定的22%-25%29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%一般規定的25%-29%33%-38%43%-50%57%-66%76%-87%抽象規定的29%-33%38%-43%50%-57%66%-76%87%-100%解決問題能力評分表崗位價值評估的辦法行動自由度是工作職位受指導和控制的程度，分為有規定的、受控制的、標準化的、一般性規范的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰略性指引的和一般性無指引的等九個量級； 行為

31、后果影響分為后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用兩大類、四個級別； 風險責任分為微小、少量、中級和大量四個等級，并有相應的金額范圍。 智能水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方面： 技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平； 而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創新所獲得的績效水平。 是指工作崗位承擔者的行動自由度、行為后果影響及職位責任大小。風險責任崗位價值評估的辦法職務責任大

32、小等級微小少量中量大量職務對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115標準化的2533435733435776435

33、77610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性規范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指導的5776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641

34、5220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指導的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608廣泛性指導的132175230304175230304400230304400528304400528700152200264350200264350460264350460608350

35、460608800175230304400230304400528304400528700400528700920戰略性指引的20026435046026435046060835046060880046060880010562303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性無指引的304400528700400528700920528700920121670092012161600350460608800460608800105660880

36、010561400800105614001840400528700920528700920121670092012161600920121616002112崗位價值評估的辦法職務承擔的責任評分表因素因素解釋子因素子因素解釋知識技能工作所需要的專門知識和實際應用能力專業知識技能(T)有關科學知識、專門技術和實際方法管理技巧(M)計劃、組織、執行、控制、評估的能力和技巧溝通交往能力(H)溝通、協調、激勵、培訓、關系處理等技能問題解決(Q)在工作中發現問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評估、作出決策思維環境是指任職者在什么樣的思維環境中解決問題，是有明確的既定規則，還是只有一些抽象的規則思維難度指

37、任職者解決問題的難度：對創造新的要求，是不需要創造性按照老規矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據的問題責任主要指任職者的行動對最終結構可能造成的影響行動的自由度(F)是指任職者自主地做出行動地程度，是完全需要按照既定地規范行動，還是需要解決沒有先例可以依據地問題對結果的影響(I)對工作結果地影響是直接的還是間接的財務責任(R)財務上能決定多大數量的金額運用崗位價值評估的辦法海氏評估法評估的是一個組織中某些崗位的相對貢獻，決定于三個因素：對知識技能的要求對解決問題能力的要求崗位所承擔的責任崗位相對貢獻知識技能是指使工作績效達到可接受水平所必需的專門業務知識及相應的實際運作技能總和，這些知識和技能

38、可以是技術性的、專業性的或行政管理性的。包括以下三個衡量因素：管理技巧；溝通交往能力；專業知識、專業經驗與實際方法任何職務在工作中總要在一定程度上涉及解決問題的過程。典型的過程包括考察和發現問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后付諸實施等環節。包括以下兩個衡量因素：思維環境、思維難度職務所承擔的責任是指擔任職務人員的行動對工作最終結果可能造成的影響。包括以下三個衡量因素：職務責任（可能造成的經濟后果）、職務對結果的作用、行動的自主程度：職務在多大程度上受到指導與控制知識技能分能力分責任分按崗位要求加權3：75

39、：57：3崗位薪酬分數海氏評價法計算方式崗位價值評估的辦法智能水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方面： 技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用后的績效水平； 而風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創新所獲得的績效水平。 海氏評價法計算方式計算公式：Wi（知識技能分解決問題能力分）知識技能解決問題能力權重職務責任分職務責任權重解決問題的能力分知識技能分解決問題百分比崗位價值評估的辦法Wi= fi(T，M，H)Q

40、 + fi（F，I，R） 式中，Wi表示第i種工作職位的相對價值； T-專業理論知識（科學知識、專門技術及操作方法） M-管理訣竅（計劃、組織、執行、控制及評價等管理訣竅） H-人際技能（有關激勵、溝通、協調、培養等人際關系技巧） Q-解決問題能力 F-行動自由度 I-職務對后果形成的作用（行為后果影響） R-職務責任（風險責任） fi(T，M，H)Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值； fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創新性價值； 、分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創新性價值的權重，+=1。海氏評價法計算方式數學公式崗位價值評估的辦法一般情況下， 、的取值

41、大致有三種情況： 1）=，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）； 2），如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）； 3），如總裁、副總裁、經理人員等工作職位的情形（上山型）。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權重分配分別為(40+60)、(70+30)、(50+50)。 技能與解決問題能力職務責任上山型40+60平路型50+50下山型70+30權重分配崗位價值評估的辦法各種評價方法的比較方法是否量化評估對象優點缺點排序法非量化職位整體簡單容易主觀性大、無法準確確定相對價值、適用于小型企業分類法非量化職位整體靈活性高、可以用于大型組織對職位等級的劃分和

42、界定存在一定的難度、無法確定相對價值因素比較法量化職位要素可以較準確確定相對價值因素的選擇較困難、市場工資隨時在變化評分法量化職位要素可以較準確地確定相對價值、適用于多類型崗位工作量大，費時費力崗位價值評估的辦法 崗位評價的實施崗位評價準則崗位評價的步驟崗位評價（評分法）現場評分工作流程打分崗位價值評估的辦法崗位評價的原則（一）對崗不對人 崗位評價針對的是工作的崗位，而不是目前在這個崗位上工作的人，評價是以崗位說明書中的職責范圍為基礎，拋開現任職人員的個人因素 評價因素保持一致性 所有崗位通過同一套評價因素進行評價,評價因素涵蓋了所有崗位薪酬因素評價因素嚴格結構化 崗位評價因素定義與分級表上的

43、各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間沒有重疊，沒有遺漏 個性化設計 根據企業的業務性質、戰略重點，確定符合實際的評價因素；同時，在因素權重設計方面，重點考慮企業化運作后能為公司帶來高價值的崗位 原則崗位價值評估的辦法崗位評價的原則（二）專家獨立評判 要求參加崗位評價的專家小組成員獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相商討或協商打分，避免有權威的專家對別的專家帶有傾向性的引導，保證對每個崗位評價的客觀公正性 結果相對保密 由于崗位評價的結果會對員工的薪酬產生一定的影響，員工會對評價結果十分敏感，在薪酬設計方案沒有完成前，崗位評價的工作程序及評價結果暫時保持保密狀態，不予公開 原則崗位價值評估的辦法崗位評價的一般步驟完成各崗位的崗位說明書 組建崗位評價專家組、操作組對統計反映波動較大的因素、崗位重新討論、打分總結、調整確定崗位評價因素表，明確統一衡量標準，指標、權重、分數等對專家組進行培訓，統一崗位價值標準和理念全面實施崗位評價。包括：崗位測定、資料整理匯總、數據處理分析等準備