1、泓域/臨床研究服務公司企業經營戰略方案臨床研究服務公司企業經營戰略方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115171560 一、 企業經營戰略實施的原則與方式選擇 PAGEREF _Toc115171560 h 2 HYPERLINK l _Toc115171561 二、 企業經營戰略實施的基本含義 PAGEREF _Toc115171561 h 5 HYPERLINK l _Toc115171562 三、 企業經營戰略控制的基本要素與原則 PAGEREF _Toc115171562 h 6 HYPERLINK l _Toc115171563 四、 企業經營

2、戰略控制的基本方式 PAGEREF _Toc115171563 h 8 HYPERLINK l _Toc115171564 五、 差異化戰略的優勢與風險 PAGEREF _Toc115171564 h 11 HYPERLINK l _Toc115171565 六、 差異化戰略的實施 PAGEREF _Toc115171565 h 14 HYPERLINK l _Toc115171566 七、 集中化戰略的含義 PAGEREF _Toc115171566 h 15 HYPERLINK l _Toc115171567 八、 集中化戰略的優勢與風險 PAGEREF _Toc115171567 h 1

3、6 HYPERLINK l _Toc115171568 九、 產品開發戰略的概念 PAGEREF _Toc115171568 h 18 HYPERLINK l _Toc115171569 十、 產品開發戰略的影響因素 PAGEREF _Toc115171569 h 18 HYPERLINK l _Toc115171570 十一、 產品質量戰略類型選擇 PAGEREF _Toc115171570 h 20 HYPERLINK l _Toc115171571 十二、 產品質量與產品質量戰略概述 PAGEREF _Toc115171571 h 25 HYPERLINK l _Toc115171572

4、 十三、 產品組合優化的方法與戰略 PAGEREF _Toc115171572 h 28 HYPERLINK l _Toc115171573 十四、 產品組合優化戰略的含義 PAGEREF _Toc115171573 h 30 HYPERLINK l _Toc115171574 十五、 產業環境分析 PAGEREF _Toc115171574 h 31 HYPERLINK l _Toc115171575 十六、 面臨的機遇與挑戰 PAGEREF _Toc115171575 h 31 HYPERLINK l _Toc115171576 十七、 必要性分析 PAGEREF _Toc11517157

5、6 h 35 HYPERLINK l _Toc115171577 十八、 項目基本情況 PAGEREF _Toc115171577 h 36 HYPERLINK l _Toc115171578 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc115171578 h 41 HYPERLINK l _Toc115171579 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc115171579 h 42 HYPERLINK l _Toc115171580 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc115171580 h 43 HYPERLINK l _Toc115171581 二十、 投資估算及

6、資金籌措 PAGEREF _Toc115171581 h 43 HYPERLINK l _Toc115171582 建設投資估算表 PAGEREF _Toc115171582 h 45 HYPERLINK l _Toc115171583 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc115171583 h 46 HYPERLINK l _Toc115171584 流動資金估算表 PAGEREF _Toc115171584 h 47 HYPERLINK l _Toc115171585 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc115171585 h 48 HYPERLINK l _Toc11517

7、1586 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc115171586 h 50 HYPERLINK l _Toc115171587 二十一、 項目經濟效益分析 PAGEREF _Toc115171587 h 50 HYPERLINK l _Toc115171588 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115171588 h 51 HYPERLINK l _Toc115171589 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115171589 h 53 HYPERLINK l _Toc115171590 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc1151

8、71590 h 54 HYPERLINK l _Toc115171591 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc115171591 h 56 HYPERLINK l _Toc115171592 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115171592 h 59企業經營戰略實施的原則與方式選擇（一）企業經營戰略實施的原則在經營戰略實施過程中，需要遵循以下原則：（1）目標分解、任務合理的原則；（2）統一領導、組織協調的原則；（3）突出重點、兼顧全局的原則；（4）適應變化、機動靈活的原則。（二）企業經營戰略實施方式的選擇企業經營戰略有以下五種實施方式可供選擇：1指令型方式指令型方式是依靠

9、企業最高領導者的權威和實行高度集中的指導，通過發布各種指令來推動下級實施經營戰略方案的方式。選擇這種實施方式應具備以下條件：（1）實行高度集權的體制，領導者具有較高的權威，所制定的經營戰略比較容易實施；（2）企業處于強有力的競爭地位，資源較寬松，環境穩定；（3）企業需要準確的信息，也能集中大量信息，有利于企業做出正確的決策，進行有效的指導；（4）需要配備比較客觀的規劃人員，以協助有關經營單位和職能部門制訂切合實際的計劃，保證總體經營戰略的有效實施。指令型方式的不足之處是：由于權力高度集中，容易限制下級執行人員的創造精神。2變革型方式變革型方式是指企業高層領導者通過一系列改革，創造良好的條件來推

10、動下級管理人員進行經營戰略實施的一種方式。選擇這一方式的最大特點在于企業的高層領導者要善于把握環境的變化，不失時機地進行改革，以保證經營戰略的實施。3合作型方式合作型方式是指企業最高領導者把經營戰略制定和經營戰略實施的范圍擴大到企業中高層管理集體之中，調動中高層管理人員參與戰略決策和經營戰略實施的積極性，以確保經營戰略順利實施的一種方式。合作型的形式很多，如組建“智囊團”“經營研究小組”“經營委員會”等，吸收中高層集團全體人員和有關職能部門負責人參加。這種實施方式使企業董事長或總經理能夠從企業中高級管理層中獲得大量準確的信息、質量較高的創意方案，能夠集思廣益，使經營戰略建立在集體智慧的基礎上，

11、有利于提高經營戰略成功實施的可能性。合作型方式的不足之處在于僅限于吸收中高層管理人員的創意，但未能做到吸收全體人員的智慧。4文化型方式文化型方式是企業高層領導者通過創立取得全體員工共識的企業文化，增強企業員工的向心力、凝聚力，從而確保企業經營戰略順利實施的一種方式。這種方式的特點在于把合作型方式的參與成員擴大到企業較低的層次，打破謀劃者和執行者之間的鴻溝，努力使企業各級組織和全體員工都支持企業的目標和經營戰略，這就使經營戰略的實施獲得更為廣泛的基礎。形成企業文化是一個長期過程，因此，靠這種方式實施經營戰略，短時期內難以辦到，但需要往這個方向努力。5增長型方式增長型方式是指企業高層領導者通過激勵

12、企業各級管理人員的創造性，采取從基層經營單位自下而上、上下結合的方式制定經營戰略，依靠廣大員工實施完善的經營戰略，使企業實力得到增長的一種方式。這種方式的特點在于：（1）給下級管理人員以寬松的環境，凡能由各經營事業單位進行經營決策的，應放權或授權它們大膽決策；（2）最高領導者要善于發揮集體智慧，進行集體決策。以上五種經營戰略實施方式各有利弊，它們各有自己的適用條件，不是任何一種實施方式都能適用于所有企業。每個企業應從自己的實際出發，根據企業多種經營程度、發展變化的速度，以及企業文化建設情況等，做出經營戰略實施方式的正確選擇。企業經營戰略實施的基本含義企業經營戰略實施是指貫徹執行已選定的經營戰略

13、方案的一系列活動，它是把企業的經營戰略構想轉化為企業廣大職工群眾經營戰略行為的實踐過程。企業經營戰略的實施十分重要，這是因為經營戰略的制定是為了實施，只有依靠廣大員工的切實行動，才能把企業高層領導者確定的使命、目標、方案轉變為現實，其正確與否也必須通過實施才能得到評價和驗證。從某種意義上講，戰略的實施比戰略的制定更難、更復雜也更重要。企業經營戰略控制的基本要素與原則（一）企業經營戰略控制的基本要素企業經營戰略控制由以下三個基本要素組成：1. 確定評價標準對企業經營戰略實施的結果必須適時地進行檢查，對執行經營戰略方案的情況是否符合要求，應做出正確的評價。而進行評價需要有一個客觀的標準，企業的經營

14、戰略目標及其具體化的各項計劃指標、下屬的各組織目標、個人目標等，都是評價標準。目標標準有定性的和定量的，兩者可結合起來使用，但標準應盡可能定量化，以便衡量和檢查，對企業經營戰略實施的結果做出客觀的和全面的評價。2. 衡量工作績效即把企業經營戰略執行的實際結果與評價標準進行對照，找出差距，并分析產生差距的原因。企業經營戰略實施是一個很長的過程，一般需經歷若干階段分別執行。因此，需對每個階段執行的結果進行評價，衡量其工作績效完成狀況，從中找出問題，分析問題的性質和產生的原因，以便在下一階段的經營戰略實施中加以解決。做好績效評價工作的關鍵，一是要選擇正確的控制系統和方法，二是要選擇好適當的時間和地點

15、。3. 及時糾正偏差根據評價和分析中發現的問題，在搞清產生問題的原因之后，要有針對性地采取有效措施解決存在的問題，糾正執行中出現的偏差。對可能產生的偏差，也要事先制定預防性措施，以保證下一步的經營戰略實施能夠較順利開展，并最終達到經營戰略控制的目的。（二）企業經營戰略控制的原則企業經營戰略控制應遵循以下原則：（1）預測未來原則。企業經營戰略的一個重要特點是對企業未來長遠發展的謀劃，因此，經營戰略控制應著眼于未來，預測經營戰略方案實施中可能遇到的問題，預先制定若干對策措施，以便能夠主動和及時地解決。（2）重點控制原則。企業選擇的經營戰略方案中都有一個或幾個經營重點，它們對經營戰略的實施和經營戰略

16、目標的實現起著關鍵性作用，因此，控制要抓住重點。作為經營戰略領導者應著重抓住例外事件，即事先未能預測到而在執行中發現一些例外的、對經營戰略實施有重大影響的事件，應進行重點控制，認真處理。（3）經濟合理原則。進行控制需要掌握大量的信息，以便對執行結果做出客觀的評價。但對不同系統的控制粗細要求不同，作業控制系統中的質量控制要求嚴格、細致、準確；對經營戰略控制系統的控制就可粗一些，過細就會增加費用，也沒有必要。經營戰略控制要求做到恰當和及時，費用較省而又獲得了企業的經營戰略優勢，這種經營戰略控制就算是合理的。（4）獎懲結合原則。經營戰略的實施和控制中要重視激勵機制，對于認真執行和靈活實施經營戰略而取

17、得成功的執行者，應根據他們的業績大小，分別給予不同等級精神的和物質的獎勵；對于不認真執行經營戰略方案，或執行中出現重大失誤者，應給予必要的懲罰，并引以為戒。只有將獎懲正確結合，才能實現有效的控制。企業經營戰略控制的基本方式（一）按照控制發生的環節劃分1前饋控制前饋控制也叫事先控制，是在經營戰略實施前采取預防措施，目的是防止問題的發生。它不是在戰略實施中出現問題后的補救，而是運用最新信息，包括上一個控制循環中的經驗教訓，對可能出現的偏差進行預測，采取措施防止偏差的發生，確保戰略目標的實現。前饋控制的目的是保證高績效，它在本質上有預防的作用，因此屬于一種預防性控制。前饋控制的工作重點是提前采取各種

18、預防性措施，包括對投入資源的控制、主動修正指令，以防止工作過程中可能出現的偏差，保證預期目標的實現。例如，麥當勞公司食物成分的要求就是前饋控制，在公司的質量管理中起到了舉足輕重的作用。企業為保證工作的順利進行而制定的一系列規章、制度，為生產出高質量的產品而對原材料質量進行的入庫檢查以及對職工的崗前培訓等，都屬于前饋控制。2現場控制現場控制又稱同期控制、過程控制，是在企業經營戰略實施過程中，于現場及時發現存在的偏差或潛在的偏差，而及時提供改進措施以糾正偏差的一種控制方式。現場控制一般表現為兩種方式：一是主管人員深入現場檢查和指導下屬的活動，它包括適當的工作方法和工作過程的指導，監督下屬工作，發現

19、偏差督促糾正；二是表現為基層工作人員的日常自我工作控制，控制的對象就是自我的操作控制過程。3反饋控制反饋控制是最常見的控制方式，其控制作用產生于行動之后，所以，也稱為事后控制或成果控制。反饋控制是在經營戰略實施之后，戰略管理人員根據已發生的情況分析經營戰略的執行結果，將它與控制標準相比較，從中發現已經出現或即將出現的偏差，在分析原因的基礎上采取措施糾正偏差，以防止偏差繼續發展或在以后的工作中再次發生。如企業根據經營戰略目標完成的情況對相關人員實施的獎懲，企業對不合格產品進行淘汰，發現產品銷路不暢而減產、轉產或加強促銷等，都屬于反饋控制。（二）依據控制的手段劃分1.直接控制主要是指管理者將執行者

20、及其實施活動直接納入控制過程，并采取措施直接調控的方式。例如：通過行政管理方法和其他經濟方法對員工的執行行為進行直接控制；通過獎懲促進員工按規定的工作程序開展生產經營活動；通過實施培訓計劃、改善工作分配等對員工進行幫助，調動他們的積極性，促使他們的行為符合經營戰略實施的要求；通過目標管理，實施成果責任制等，對員工或組織的執行結果進行檢查，對活動成果進行直接的控制。2.間接控制主要是指各級管理者采用適當的手段，使不適當的行為沒有產生的機會，從而達到間接控制的目的。例如，采用自動化、電子化的一些先進手段就可實現管理人員對執行現場的間接控制，不需要配備人員直接監控。差異化戰略的優勢與風險（一）差異化

21、戰略的優勢實施差異化戰略的優勢在于：（1）建立起顧客對企業的忠誠。這是由于差異化戰略使得產品的替代品無法與之競爭，為企業在同行業競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。（2）企業提供差異性產品無形中也為潛在進入者設置了一道進入壁壘。現有產品的特色、種類以及所建立的商品信譽可以減少該產品市場的進入點，如果行業新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業的難度，使潛在進入者難以介入。（3）可以緩解公司所面臨的競爭壓力。（4）增強企業對供應商討價還價的能力。差異化戰略產生的高邊際收益增強了企業對供應商討價還價的能力。（5）削弱購買商討價

22、還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另外，產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業，這些都在一定程度上削弱了購買商的討價還價能力。（6）差異化產品可以更好地滿足消費者需求，同時也就促使企業提高銷售量或允許企業制定更高的價格。（二）實施差異化戰略的風險當今環境下企業單純使用差異化戰略也可能面臨種種風險，其中主要有如下四種風險。1. 多變的市場造成的風險在當前瞬息萬變的市場條件下，顧客面臨的選擇空前豐富。以手機市場為例，據不完全統計，中國市場上有不同的手機型號1700多種。如此多品種的產品將直接帶來以下兩方面的問題：一是消費者的

23、注意力被極大地分散，很可能企業投入了巨額研發成本，但所生產的有特色的產品被淹沒在同樣各具特色的產品海洋之中；二是產品的生命周期被大大縮短，一款新產品從投入市場到進入衰退期可能只有短短一年時間。如此短暫的生命周期對于產品來說，其單位產品的盈利壓力無疑增加了。但并非所有的顧客都愿意或能夠支付產品差異化所造成的較高價格。同時，顧客對差異化所支付的額外費用有一定支付極限，當超過這一極限時低成本低價格的企業比高價格差異化的企業更有競爭力。這就很可能為企業帶來前期投入的巨大成本難以收回的風險。2. 高額專屬成本造成的風險產品的差異化往往以高成本為代價，因為企業需要進行研究開發、產品設計、高質量原料購買和爭

24、取顧客支持等工作。而且，與總成本領先戰略前期投入的高成本不同，差異化帶來的高成本往往具有專屬性，因而風險更大。如果采取差異化戰略的產品成本與追求成本領先戰略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求低采購成本。3. 閉門造車造成的風險追求差異化的企業多是敢于創新、敢于冒險的企業。其企業文化也往往帶著我行我素的氣質，就如同蘋果公司的總部大廈上高高飄揚的海盜旗一樣。擁有這樣文化的企業，經常會醉心于設計和制造功能最完美的產品，使用最尖端的技術。如果任由這種作風發展，企業將面臨無視市場、閉門造車的風險。研發部的技術天才們大膽的創意未必會得到普通消費

25、者的認可，一廂情愿的獨特功能也未必是消費者愿意為之買單的。4. 喪失市場份額的風險波特認為，實現差異化戰略有時會與爭取更大的市場份額相矛盾。推行差異化戰略往往需要公司對于這一戰略的排他性有充分準備。即這一戰略與提高市場份額兩者不可兼得。企業要想取得產品差異化，有時就要放棄獲得較高市場占有率的目標，因為差異化的排他性與高市場占有率是矛盾的，差異化產品的市場是比較有限的。差異化戰略的實施（一）分析消費需求每個顧客都可能是企業的消費者，而每個消費者的需求又是多方面的，因此企業必須分析研究消費者的各種需求，根據不同需求來明確差異化訴求的基本點。企業在不可能滿足所有顧客需求的情況下，應對每個細分市場進行

26、評估，然后根據企業現有的資源及優勢，從中選擇一個或多個細分市場作為自己的目標市場。（二）分析競爭對手企業要力求使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，有一種或多種特質，由此，必須明確競爭對手及其競爭優勢，要對競爭對手的產品或服務在市場上所處的位置，以及采取的營銷策略進行分析，選擇適合本企業的獨一無二的競爭優勢，以確定本產品在消費者心目中的獨特地位，否則，就無法制定差異化戰略。（三）進行技術創新創新是企業保持差異化的關鍵和源泉，是提高產品價值的主要手段。從企業的市場競爭力來看，企業發展面臨激烈的市場競爭，企業的競爭實際上就是產品的競爭，產品的競爭實質是技術的較量，隨著競爭的加劇和全球經濟一體化的進程

27、，技術的發展也越來越迅猛，企業只有不斷進行技術創新才能增強市場競爭力。這一切都要求企業不斷進行創新，以適應不斷變化發展的競爭環境。（四）提升服務理念企業向顧客展示的不僅僅是它的產品和服務，還要展現、傳播企業的文化和服務理念。例如，遍布全球的麥當勞快餐，在人們享受其飲食服務的同時，也向人們傳遞著美國的企業文化。服務理念已成為企業實施差異化的主要因素之一。如IBM公司年收入的33%以上是由提供服務帶來的，包括計算機出租、維修和軟件收入。售后服務是信息收集和實時傳遞的重要渠道，對于在企業發掘客戶需求上做出及時的戰略和產品調整，具有決定性意義。集中化戰略的含義集中化戰略又稱專一化戰略、目標集聚戰略，是

28、指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先戰略和差別化戰略在廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略選擇產業內種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，通過滿足特殊對象的需要而實現差別化，或者實現低成本。由此，集中化戰略主要有兩種形式，即企業在目標細分市場中尋求成本優勢的“成本集中”和在細分市場中尋求差異化的“差異集中”。一般來說中小企業較適合采用集中化戰略。集中化戰略的核心是取得某種對特定顧客有價值的專一性服務，側重于從企業內部建立競爭優勢。其戰略的前提思想是：企業業務的專一化能以更高效率和更好的效果為某一狹窄細分市場服務，從而超

29、越在較廣闊范圍內競爭的對手們。這樣可以避免大而弱的分散投資局面，容易形成企業核心競爭力。企業實施集中戰略的關鍵是選中戰略目標，一般來說要選擇那些競爭對手最薄弱的目標或者企業產品不可替代的目標。集中化戰略的優勢與風險集中化戰略優勢在于：（1）集中資源服務特定市場。集中化戰略可以集中力量向某一特定子市場提供最好的服務，而且經營目標集中，管理簡單方便，使企業在經營成本降低的情況下實現生產專業化或規模經濟效益。（2）以特殊的服務范圍來抵御競爭壓力。集中化戰略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業的專門服務范圍，以更高的專業化程度構成強于競爭對手的優勢。例如，口腔醫院因其專門的口腔醫療保健服務而

30、比普通醫院更吸引口腔病特別是牙病患者。（3）將目標集中于特定的細分市場，企業可以更好地調查研究與自己產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”。企業實施集中化戰略，可能需要面對以下風險：（1）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢被減弱。（2）由于企業全部力量和資源都投入到一種產品或服務的一個特定市場，當出現技術進步、替代品出現、價值觀更新、消費偏好變化等情況時，目標市場與總體市場之間產品或服務的需求差別變小，企業原本賴以生存的集中化戰略將不復存在。（3）以較寬市場為目標的競爭者采用同樣的重點集中化戰略，或者競爭對手從企業

31、的目標市場中找到可以再細分的市場，并以此為目標采用重點集中化戰略，從而使原來使用重點集中化戰略的企業無法生存。（4）在較寬范圍經營的競爭對手與采取集中化戰略的企業在成本上差異日益擴大，抵消了企業為目標市場服務的成本優勢，或抵消了通過集中戰略取得的產品差別化，導致集中化戰略失敗。產品開發戰略的概念產品開發戰略，是指考慮在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。例如，原來只生產家用電器產品，現在增加手機產品的生產。產品開發戰略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業向現有市場提供新產品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰略。其核心內容是激發顧客的新的需求，以高質量的新品種引導消費潮

32、流。產品開發戰略是企業對市場機遇與挑戰、內部資源能力的優勢和劣勢所進行的全面的、前瞻性的思考和認識，也是做出的深思熟慮的選擇和決定。產品開發戰略能避免企業臨時地、隨意地、盲目地開發和進入一些沒有市場價值的產品，而忽視了那些真正能夠提升市場競爭力的產品機會。產品開發戰略是企業產品開發的軍事路線圖，指引產品開發的方向。產品開發戰略的影響因素實施產品開發戰略，需要綜合考慮市場需求和企業內部條件來確定開發方向，具體要考慮以下因素：（一）技術可行性檢驗技術可行性要求企業有足夠的生產能力以及產品或服務能實現設計的功能。比如，某公司開發新產品的原型，將這種新產品安在一個正常的燈泡上可使燈泡的使用壽命延長10

33、倍，市場前景非常可觀，而且該公司可以利用自己閑置的機器生產這種產品，但存在的問題是需要找到一種能抗高溫的黏合劑。該公司自己沒有這方面的技術能力開發這種抗高溫的黏合劑，若與國際上較先進的廠商合作開發，產品開發戰略費用將遠遠超出利潤，因此從整體上來分析，這是不成功的。（二）成本投入能力規模越大，資金投入越大，成本回收就越慢。如果沒有一定的資金準備和回籠投資的思想準備，產品開發，特別是新產品開發就要慎重而行。（三）經營網絡能力點企業自經營以來若只熟悉低檔市場，擁有一批低檔產品的代理商，那么，產品開發時產品定位最好是在低檔范圍內，否則，不僅會造成原有資源的浪費，另外開發新的商業網絡需要的雄厚資本，也會

34、增加企業負擔，更重要的是，重新開發商業網絡未必能達到預期的目的。（四）市場的可行性檢驗商業可行性的結果將證實開發的新產品或服務是否會有市場，顧客是否愿意購買企業的新產品或新服務，對新產品或新服務有多大的需求，企業是否可以從新產品或服務中贏利。產品質量戰略類型選擇（一）產品質量特性組合戰略1.內在質量為主、外在質量為輔的質量戰略內在質量是指產品的機械、物理、化學成分等內在質量特性。主要是生產資料產品，特別是機電產品、電子儀表產品這些作為勞動手段和勞動對象的產品，內在質量關系著產品的性能、壽命、可靠性、安全性和經濟性，故更重視對其內在質量特性的要求。這類產品多采用這一戰略。2.外在質量為主、內在質

35、量為輔的質量戰略外部質量特性，是指產品的外觀、形式、形狀、色彩等外觀質量特性。像紡織品、工藝品對外觀質量特性要求就高。生產這類產品的企業宜采用外部質量為主、內在質量為輔的質量戰略。3.內外質量并重的質量戰略對于相當一部分投資類和消費類產品，用戶或消費者既要求產品的內在質量特性好，也要求產品的外部質量特性好。如電視機、冰箱、手表、室內家具等商品，既要求產品的內在質量好，也要求造型美觀、設計大方、色彩宜人。生產這類產品的企業宜制定并實施“款式領先、優質保證”的質量戰略。（二）產品性能戰略產品性能戰略是指產品滿足顧客使用目的所具備的技術特性，即產品在不同目的、不同條件下使用時，其技術特性的適合程度。

36、如冰箱的性能是冷藏食品、藥品。產品特性是產品質量首要的基本特性，是人們選擇產品第一位的要求。三種主要的產品性能戰略是：1. 高性能戰略專門生產或主要生產技術性能高的產品的戰略。醫療器械、精密儀器等適用于該戰略。2. 適中性能戰略開發和生產性能屬于中等的產品的戰略。維修用機器等適用于該戰略。3. 合格性能戰略開發和生產符合質量標準所規定的起碼應達到的性能要求的戰略。方便筷子、飯盒等一次性用品適用于該戰略。（三）產品質量標準戰略產品質量標準，是衡量產品質量是否合格的尺度，是直接或間接地對產品質量特性進行計量。它包括三個方面的內容：一是技術方面，產品本身性能、外觀質量的要求；二是質量檢驗方法和檢驗規

37、則；三是保證產品質量的輔助要求，如包裝、運輸、保管及標志等方面的規定。按產品符合質量標準不同來分類，有以下質量標準戰略可供選擇：1. 國家質量標準戰略國家質量標準是由中華人民共和國國務院所屬的國家市場監督管理總局所制定的產品質量標準。按照國家規定的產品質量標準來進行設計、開發和組織生產，使之達到國家規定要求的謀劃與方略，有利于企業開辟和占領國內市場2. 國際質量標準戰略國際標準是指國際標準化組織（ISO）、國際電工委員會（IEC）和國際電信聯盟（ITU）制定的標準，以及國際標準化組織確認并公布的其他國際組織制定的標準。國際標準在世界范圍內統一使用。國際質量標準戰略，就是企業按照國際標準化組織和

38、國際電工委員會所制定的標準，來進行產品設計、組織生產和市場營銷，使產品達到國際水平的一種戰略。采用國際標準，有利于促進國際貿易往來和國際技術交流，有利于我國產品比較順利地進入國際市場。ISO9000族標準是由國際標準化組織（ISO）所屬的質量管理和質量保證技術委員會ISO/TC176工作委員會制定并頒布的關于質量管理體系的族標準的統稱。ISO9000族標準主要由5個相關的標準組成。這些標準為企業選擇和使用質量保證標準模式提供了指南。3. 國外先進質量標準戰略國外先進質量標準是指國際上有權威的區域性標準、世界主要經濟發達國家通行的團體標準，以及其他國際上先進的標準，如歐洲標準化委員會、歐洲電工標

39、準化委員會、歐洲廣播聯盟等發布的標準。按照上述先進標準來進行設計、組織生產、開展營銷，使產品達到世界先進水平的戰略，就是國外先進標準戰略。一般要求具備很高的技術水平和高水平的人員素質，需要擁有先進的技術裝備條件。4. 目標市場所在國質量標準戰略是指出口企業按照企業所確定的目標市場所在國的國家標準來組織生產，使產品達到該國對質量的特殊要求的戰略。5. 競爭質量標準戰略是指出口企業按照高于國外同類產品生產廠家的產品質量標準組織生產和銷售的戰略。6. 用戶滿意質量標準戰略是指出口企業按照用戶在合同中所提出的質量標準進行設計和生產產品的戰略。（四）市場動態質量戰略市場動態質量戰略，是指根據市場營銷的發

40、展變化，所實行的動態性的質量戰略。1. 符合性質量戰略企業設計和生產的產品質量，符合國家技術標準，或符合國際標準，或符合國外先進標準的戰略。適用于技術相對穩定的企業，在一定時期內質量標準要求變化較小的生產資料產品。關鍵是企業要及時收集和掌握所生產產品的有關技術文件，使之有標準可循。2. 競爭性質量戰略即企業按照高于國外同類產品生產廠家的產品質量標準組織生產和銷售的戰略。它是市場營銷中競爭激烈、質量水平成為競爭焦點的企業可采取的一種質量競爭戰略。關鍵是了解競爭對手，掌握競爭對手的質量標準和質量優勢所在。3. 適用性質量戰略即企業根據顧客需求變化的特點，按照顧客所要求的質量標準進行設計和生產的戰略

41、。目標是企業根據市場不同的購買水平，生產不同品質的產品，以適應市場不同層次的需求。關鍵是要正確進行市場細分，掌握不同細分市場的購買力水平。（五）質量目標戰略質量目標戰略是企業在規劃期內使質量水平達到一定目標所進行的謀劃與方略。從兩個不同角度分類：1. 質量等級戰略（1）優秀級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到A級水平當代國際水平的戰略。（2）良好級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到B級和B級以上水平的戰略國家級水平。（3）一般級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指標都達到C級和C級以上水平的戰略地區級質量水平。（4）可用級質量戰略：在規劃期內，使產品質量的各項指

42、標都達到D級和D級以上水平的戰略合格品水平。2. 質量年代水平戰略質量年代水平戰略是將產品技術水平、質量水平按年代進行比較。例如：當代級質量水平戰略，即質量水平達到21世紀初期水平的戰略；20世紀90年代末期質量水平戰略；20世紀80年代末期質量水平戰略。產品質量與產品質量戰略概述（一）產品質量的概念及特性1. 產品質量的概念產品質量是指產品的使用價值，即產品適合一定用途，滿足用戶和消費者在生產上、工作上或生活上一定需要所具有的性質。產品質量是決定產品生命力的關鍵因素，因而也成為決定企業生命力的關鍵因素。產品質量是提高企業競爭能力的重要支柱，是企業長盛不衰的可靠保證。2.產品質量特性產品質量特

43、性，是指由產品使用目的所提出的各項要求，滿足一定需要所具有的性質。根據顧客對質量特性要求的重點不同來分類，主要有以下五個方面的特性：（1）產品性能：通常指產品在功能上滿足顧客要求的能力，包括使用性能和外觀性能。（2）產品壽命：是指產品能夠正常使用的年限，包括使用壽命和儲存壽命兩種。使用壽命指產品在規定的使用條件下完成規定功能的工作總時間。一般地，不同的產品對使用壽命有不同的要求。儲存壽命指在規定儲存條件下，產品從開始儲存到失效的規定的時間。（3）產品可靠性：是指產品在規定的條件下、在規定的時間內、完成規定的功能的能力大小或可能性。（4）安全性：安全性指產品在制造、流通和使用過程中保證人身與環境

44、免遭危害的程度。（5）經濟性：經濟性指產品壽命周期的總費用，包括生產、銷售過程的費用和使用過程的費用。經濟性是保證企業在競爭中得以生存的關鍵特性之一，是用戶日益關心的一個質量指標。（二）產品質量戰略的概念及作用1.產品質量戰略的概念產品質量戰略是指企業為設計和生產顧客所需要的質量特性，達到顧客所要求的質量水平，滿足其需要所做出的長遠性謀劃與方略。產品質量戰略是企業戰略體系中處于關鍵地位的職能戰略，是企業總體戰略的戰略重點之一，對企業的生存和發展起著決定性的作用。產品質量戰略在各種職能戰略體系中處于關鍵地位，它影響和帶動著企業一系列的戰略。產品質量戰略不僅是涉及企業全局和長遠生存和發展的重大戰略

45、，也是關系國家整體發展的重大戰略。2.產品質量戰略的作用（1）產品質量戰略是企業產品結構優化戰略的一個重要內容。生產多種不同質量檔次的產品，就形成企業的產品檔次結構，或叫產品品質結構。各種不同品質的產品應各占多大比重，這就提出了企業產品檔次結構的優化戰略，即高檔化質量戰略、中檔化質量戰略、低檔化質量戰略。（2）產品質量戰略是推動企業技術進步戰略的一個重要方面。產品質量的提升必須建立在設計技術、工藝技術、設備技術、檢測技術、計量技術等不斷提高的基礎上，產品質量標準或質量目標的提高，必然推動企業技術進步，推動企業對技術發展戰略做出選擇。（3）產品質量戰略推動著企業智力開發戰略。優質產品必須依靠先進

46、的技術，而先進的技術需要優秀的人才去開發和運用。所以，智力化的職工隊伍是優質產品的可靠保證。（4）產品質量戰略帶動著企業生產戰略。企業的產品是在生產過程中生產出來的，根據不同產品質量戰略的要求，企業要相應地對生產戰略做出不同的選擇。（5）產品質量戰略有利于推動企業營銷戰略。企業產品質量戰略對企業產品能否順利進入國內外市場影響極大，在保證質量的前提下，還需要正確的營銷戰略相配套。產品組合優化的方法與戰略常用的產品組合優化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰略咨詢集團合作研究提出的“產品項目平衡管理技術”，又稱為PPM技術。該方法的應用步驟如下：一是確定產品的市場吸引力（包括資金利潤率、銷售利潤率、

47、市場容量等）和企業實力（包括市場占有率、生產能力、技術能力、銷售能力等）各個具體因素的評分標準。二是按照各項因素的評分標準對每一個產品進行評分，分別計算每種產品的市場吸引力和企業實力的總分。三是依據產品的市場吸引力總分和企業實力總分的高低，劃分為大、中、小三等。四是按照每種產品的市場吸引力和企業實力的大、中、小情況，分別填入產品系列分布象限圖。縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產品的企業實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，形成九個象限。五是依據產品所在的象限位置，采取不同的戰略：第（1）象限的產品：市場吸引力大，但企業實力小，屬于有問題產品。應采取選擇性投資，提高企業實力，積極發展，提高市場占

48、有率的戰略選擇。第（2）象限產品：市場吸引力中等，而企業實力小，屬于風險產品。應采取維持現狀，努力獲利的戰略。第（3）象限產品：市場吸引力和企業實力都很小，屬于滯銷產品。應采取收回投資后停產，予以淘汰的戰略。第（4）象限產品：市場吸引力大，企業實力中等，屬于亞名牌產品。應采取增加投資，提高實力，大力發展的戰略。第（5）象限：市場吸引力和企業實力均為中等，屬于維持產品。應采取維持現狀的經營戰略。第（6）象限產品：市場吸引力小，企業實力中等，屬于滯銷產品。應采取撤退和淘汰的戰略。第（7）象限產品：市場吸引力和企業實力都很大，屬于名牌產品。應采取積極投資發揮優勢，大力發展，提高市場占有率的戰略。第（

49、8）象限產品：市場吸引力中等，企業實力大，屬于高盈利產品。應根據市場預測，對有前途的產品予以改進和提高；對需求穩定的產品，采取維持現狀、盡力獲利的戰略。第（9）象限產品：市場吸引力小，而企業實力大，屬于微利、無后勁的產品。應采取逐步減產和淘汰的戰略。產品組合優化戰略的含義產品組合優化戰略就是依據產品組合的方法，對企業生產經營的全部產品及其組合進行全面分析評估，以此做出產品優化的規劃與謀略。這其中的產品組合是指一個企業生產或經營的全部產品線、產品項目的組合方式，它包括四個變數：廣度、長度、深度和密度。產品組合的廣度，指一個企業所擁有的產品線的數量。較多的產品線，說明產品組合的廣度較寬。產品組合的

50、長度，指企業所擁有的產品品種的平均數，即全部品種數除以全部產品線數所得的商。產品組合的深度，指每個品種的花色、規格有多少。產品組合的密度，指各產品線的產品在最終使用、生產條件、分銷等方面的相關產品程度。產品組合的四個因素和促進銷售、增加利潤都有密切的關系。一般來說，拓寬、增加產品線有利于發揮企業的潛力、開拓新的市場；延長或加深產品線可以適合更多的特殊需要；加強產品線之間的密度，可以增強企業的市場地位，發揮和提高企業在有關專業上的能力。由此可見，產品組合優化戰略在企業的產品戰略中有著重要的作用。產業環境分析地區生產總值增長5.5%，規模以上工業增加值增長2.3%，固定資產投資增長5.2%，社會消

51、費品零售總額增長2.7%，一般公共預算收入剔除減稅降費不可比因素增長9.5%，城鄉常住居民人均可支配收入分別增長6.1%和10.4%。今年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，做好今年工作至關重要，直接決定著能否實現好第一個百年奮斗目標，為“十四五”發展和實現第二個百年奮斗目標打好基礎。今年經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長6%左右；規模以上工業增加值增長5.5%左右；固定資產投資增速不低于自治區平均水平；社會消費品零售總額增長4%左右；城鄉居民人均可支配收入不低于經濟增速；城鎮調查失業率5.5%左右，登記失業率4.5%以內；居民消費價格漲幅3.5%左右；完成自治區下達的節能

52、減排目標任務。面臨的機遇與挑戰1、面臨的機遇（1）仿制藥戰略向創新藥戰略轉變的政策性支持促進了CRO行業高速發展根據國務院實施的“重大新藥創制”科技重大專項，要求研制一批具有自主知識產權和市場競爭力的創新藥，建立一批具有先進水平的技術平臺，形成支撐我國藥業自主發展的新藥創新能力與技術體系，使我國新藥創制整體水平顯著提高，推動醫藥產業由仿制為主向自主創新為主的戰略轉變。“十三五”期間，國家對新藥創新的投入逐步增加，極大促進了我國制藥企業對創新藥物研發投入，帶動了藥品研發過程中對于藥品安全性、有效性的檢驗需求，直接帶動我國未來CRO行業持續增長。在創新藥上游藥學研究的帶動下，臨床研究服務的需求預計

53、是藥學研究的數倍，公司的臨床研究服務擁有更廣闊市場。除此之外，關于深化審評審批制度改革鼓勵藥品醫療器械創新的意見、優良實驗室規范管理制度、國家食藥監局關于藥品注冊審評審批若干政策的公告、藥品上市許可持有人制度等政策近期紛紛落地，有利于新藥審評速度加快，并可進一步促進優質醫藥研發服務企業的研發與生產積極性，同時淘汰不合規范的中小型醫藥研發服務公司，整體行業在政策推動下將持續發展。（2）全球醫藥研發活動向我國及其他低成本國家轉移對于跨國藥企來說，高昂的本土研發與運營成本已成為其日益加重的負擔。相比之下，中國的人才資源與研發成本、臨床試驗成本具有較為明顯的比較優勢。中國可以提供大量高素質的醫藥科研人

54、員以滿足跨國藥企在中國開展研發的需求且具備較高性價比。隨著中國加入ICH與國際接軌，國內藥品研發、臨床試驗在準入機制、先進性、規范性、可操作性上將進一步得到加強，國內CRO企業將迎來更快速的發展。（3）本土化醫藥市場的快速發展為醫藥研發服務行業帶來機遇中國醫藥經濟的穩定持續發展為醫藥研發服務行業的發展提供了基礎。我國龐大的人口基數、人口老齡化、城鎮化、醫保普及、政府對衛生醫療不斷加大投入、居民對生活質量的關注日漸提高等因素，都將推動我國醫藥行業快速持續發展。針對中國病患研究開發的藥物數量和種類的不斷增加，使得國際藥企在中國臨床實驗的需求顯著上升。此外，我國藥品終端市場銷售額呈現良好增長態勢，根

55、據南方醫院研究所的數據，我國公立醫院、零售藥店和基層醫療機構三大市場終端藥品銷售規模從2011年的8,097億元增長到2019年的17,955億元。目前我國已成為全球第二大藥品市場，是跨國藥企爭奪的重要新興市場。由于國內藥品審批地域性的特點，跨國藥企的產品在國內上市必須通過國內的臨床試驗，這也間接刺激了國內具備資源和研發優勢的醫藥研發服務行業的快速發展。（4）技術人才培養有利于行業的持續發展醫藥研發服務行業技術競爭力主要體現在高端技術人才儲備方面，從業人員的技術水平、項目經驗及項目承接能力與企業的競爭力直接相關。近年來，我國高度重視對擁有科技創新能力、質量管理意識、國際化運作經驗等方面人才的培

56、養，不斷支持及引導企業與高等院校、科研院所合作，聯合培養對口專業人才，以滿足行業的需求。近年來，中國醫藥研發服務行業的快速發展已吸引了大量的海外人才歸國就業，人才、基礎設施和成本結構等各方面的競爭優勢已成為我國醫藥研發服務行業的核心競爭力之一，并對我國行業整體技術水平的提升發揮了關鍵性作用。2、面臨的挑戰（1）國際CRO企業進入國內市場，給國內同行業企業帶來較大的挑戰隨著全球醫藥產業鏈條向新興市場轉移，大型國際藥企也紛紛將研發業務移至人才充足、成本較低、資源豐富的市場，國外大型CRO企業如IQVIA、Covance、PPD、Parexel等企業已陸續以合資、設立獨資企業或收購等方式進軍中國大陸

57、市場。這些國際CRO企業成立時間長、資金實力雄厚、研發技術水平高，將給本土CRO企業的日常業務推廣活動造成較大的沖擊。（2）國內醫藥研發服務質量尚待改善由于國內醫藥相關產品及服務的質量控制及醫藥研發服務經驗較歐美發達國家有待提高，以及醫藥研發服務企業研發、生產的藥品將直接影響到藥企的產品質量，藥企出于保證其產品研發、生產質量的考慮，傾向于選擇與具備良好經營記錄的境外醫藥研發服務企業合作。隨著新版GMP的全面施行，國內醫藥生產研發的質量標準顯著提高，但仍有較大比例的醫藥研發服務商的研發、生產質量與歐美發達國家同類服務及產品質量水平相比存在進一步提升的空間。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務

58、發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先

59、水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xxx集團有限公司（二）項目聯系人郝xx（三）項目建設單位概況展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實力，配合產業供給

60、側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經營、企業”六位一體合作共贏的市場戰略，以高度的社會責任積極響應政府城市發展號召，融入各級城市的建設與發展，在商業模式思路上領先業界，對服