1、第十章 特殊群體的薪酬管理 通過學習，了解特殊群體的含義，特殊群體薪酬管理的特 點；掌握不同特殊群體的薪酬管理方法。 學習目標：第十章 特殊群體的薪酬管理本章要點A一、特殊群體的界定B二、不同特殊群體的薪酬管理辦法 一、特殊群體的界定 研究特殊群體薪酬管理的意義1、任何組織內部都會存在著一些特殊的群體，他們的工作及其對組織的貢獻有別于組織內部的其他群體，在這種情況下，如果組織采用統一的工資制度，就有可能無法體現這些群體的價值。因此，要建立一個有針對性的薪酬管理制度，就不可避免地要關注特殊群體的薪酬問題。這就是研究特殊群體薪酬管理的意義所在。一、特殊群體的界定 特殊群體的界定 根據米爾科維奇的觀

2、點，特殊群體都有兩個共同特性：這些群體在組織中處于矛盾沖突的交接位置，而這些矛盾沖突是由于不同派系對群體成員的要求不一致而引起的；僅僅面對沖突還不夠，問題在于，沖突的解決方式對于組織的成功運營具有重要影響。 在米爾科維奇看來，按照以上兩個特征來衡量，一線管理人員、高管人員、董事會成員、研發人員和工程師、營銷人員與臨時工都屬于特殊群體的范疇。這些群體在組織中面臨的沖突各不相同。 2、 根據米爾科維奇的觀點，特殊群體都有兩個共同特性：這些群體在組織中處于矛盾沖突的交接位置，而這些矛盾沖突是由于不同派系對群體成員的要求不一致而引起的；僅僅面對沖突還不夠，問題在于，沖突的解決方式對于組織的成功運營具有

3、重要影響。 在米爾科維奇看來，按照以上兩個特征來衡量，一線管理人員、高管人員、董事會成員、研發人員和工程師、營銷人員與臨時工都屬于特殊群體的范疇。這些群體在組織中面臨的沖突各不相同。世界經濟不容樂觀美國次貸危機引發的全球金融市場動亂、原油和糧食價格高漲及全球性通貨膨脹壓力等都是可能導致全球經濟減速的風險因素。“很長時間以來，世界經濟一直呈現經濟高增長和低通脹的良好態勢，現在卻面臨相反情況。世界經濟存在不確定因素。未來美國房地產價格繼續下滑，以及更加緊縮的金融市場將影響全球經濟前景。攀升的商品價格，特別是原油和食品價格，給世界范圍的經濟穩定增長提出嚴峻挑戰。這將對世界宏觀經濟、人類生活以及今后的

4、開展產生巨大影響。 次貸危機對中國的影響對實體經濟的影響。次貸危時機導致美國經濟下滑，全球經濟放緩，制約中國經濟增長。根據花旗集團2021最新的研究報告：美國GDP增長率每下降1個百分點，將導致新興市場經濟增長率下降0.34個百分點；美國GDP增長率低于其潛在增長率1個百分點，將導致新興市場經濟GDP增長率低于其潛在增長率0.54個百分點。【案例】 信息技術工程的混沌狀態 1995年，權威的咨詢公司斯坦迪什咨詢集團在美國國內調查了365位信息技術高層經理人員和他們管理著的8380多個不同的信息技術應用工程之后，公布了一項名為“混沌的研究報告。正像題目所含的意思那樣，信息技術工程正處于一個混沌的

5、狀態。在20世紀90年代初期，美國公司每年要在大約175000多個信息技術的應用開發工程上花費2500多億美元。其中有主管機動車的州政府部門的新數據庫系統開發，新的汽車租賃與旅館預訂系統的開發，銀行系統客戶效勞器結構的設計與實施等等。 調查發現，大型的公司在一個信息技術開發工程上平均要投入230萬美元；中型公司要花費130萬美元以上；而小公司也要在43.4萬美元以上。但是所有信息技術工程的平均成功率只有16.2%成功的定義是在方案的時間和預算內實現工程目標。研究還發現，僅1995年一年，有31%的信息技術工程在完工之前就被取消了，花掉了美國公司和政府有關部門8l0億美元的投入。報告的作者堅決認

6、為信息技術業的工程管理有改進的必要。一、特殊群體的界定米爾科維奇將這些沖突類型總結如以下圖： 特殊群體面臨的沖突類型一線人員高層管理者董事會成員上級管理者與普通員工之間發生的矛盾。在達到組織目標的需要與幫助普通員工滿足個人需要之間取得平衡的矛盾。如果處理失當，組織效益與員工士氣都會受到不良影響。股東們希望投資收到良好的回報，政府希望組織遵守法律，總經理必須在二者之間做出取舍，即犧牲長期利益來保證短期利益最大化的組織戰略，還是注重長期利益的組織戰略。面臨失意的股東可能控訴企業戰略失敗的可能。營銷人員臨時工專業人員專業人員的目標、理想追求、職業道德標準（如即使會影響企業的利潤，一個工程師也應當把產

7、品缺陷透露出去）和圖利的老板要求專業人員注重利潤之間的矛盾，這會使他們備受折磨。經常在幾乎無監督的情況下超時工作。在合同很少或者缺乏監督的情況下始終積極工作，堅持撥打銷售電話，這對他們是一種挑戰在企業中扮演著安全閥的“角色”，企業需求量大時，雇傭的臨時工就多，需求量下降時，他們最先被裁掉。他們的地位極不穩定，風險性大。如何以成本較低的方式去激勵他們，對企業來說是個挑戰。二、 特殊群體的薪酬管理 領導者高層管理者的薪酬管理 1、1）組織領導者工作的特殊性 （1）領導者承擔的工作在組織中具有系統性、動態性、權威性、超前性與戰略性以及綜合性的特點。簡單地說，領導者在組織工作中承擔的是領導的工作。 （

8、2）領導工作的主要職責。領導工作的主要職責包括以下幾個方面：決策（包括溝通信息、判斷、確定目標）；塑造、確立和維持價值觀（包括領導者作為一種象征）；動員（誘導、管理、闡釋、教育）；保持穩定性（處理沖突、組織變革）等 （3）領導工作要求組織領導者扮演多重角色。為了有效地承擔起組織領導的責任，組織領導者必須扮演多重角色，這些角色包括：組織戰略制定者、溝通者、教練、追隨者、組織文化的造就、維持、變革者、危機處理者、組織資源的配給者。 （4）組織領導工作要求任職者領導者除了具有普通人素質的一般特性外還在政治思想道德素養、知識素養、心理素養和身體素質等方面有著非常高的綜合要求。二、 特殊群體的薪酬管理

9、2領導者薪酬管理的理論根底 委托代理關系中的主要問題。在委托代理關系中，由于目標不一致以及信息不對稱等原因，代理人并不總是按委托人的最大利益行事，使得代理關系中出現兩個風險：逆向選擇風險和道德風險。 代理成本。委托人為降低目標不一致性、信息不對稱及其導致的逆向選擇以及道德風險問題的努力而發生的成本，被稱為代理成本。在構建領導層薪酬結構與體系時，如何才能將成本控制到最小成本最小化問題，顯然是非常重要的問題。代理理論認為：在組織所有權與控制權分離的狀況下，所有者與經營者之間依靠委托代理關系來規范雙方的行為。（1）代理 理論二、 特殊群體的薪酬管理 促使代理人組織領導者關注的不僅是組織短期利益問題，

10、而且要關注組織的長期利益問題。 在解決方案中，基于代理理論，人們所持的觀點是，組織領導者的報酬水平主要應取決于績效，而績效則應通過盈利能力、股東報酬率等若干度量指標揭示出來。由于“代理成本”是構成組織所有權結構的決定因素，代理成本來源于領導層成員不是組織的完全所有者這一事實。因此認為賦予組織領導層成員擁有剩余索取的權益，可減少或消除代理成本。 二、 特殊群體的薪酬管理 （2）錦標賽理論。錦標賽理論是由拉齊爾和羅森(Lazear 和Rosen,1981)提出的。它關注的一個主要事實是沿著工作層級的向上移動（晉升）在組織中發揮了重要的獎勵作用，即與既定晉升相聯系的工資增長幅度，會影響到位于該工作等

11、級以下的員工的積極性；只要晉升的結果尚未明晰，員工就有動力為獲得晉升而努力工作。因此，該理論主張組織通過晉升激勵員工。（3）贏者全得模型。在Frank和Cook（1995）的研究中，他們發現在很多職業中（如娛樂、體育、高管人員中），績效最優者和次優者之間的績效差異看似很小，但其工資差異往往很大，并且在近年這一差距甚至變得更大。因此，相對績效才是關鍵所在。據此，他們認為，對雇主或贊助商來說，最重要的因素是能力的微小差異具有非常大的價值，而且競爭性市場力量對這些微小差異給予相應回報。 二、 特殊群體的薪酬管理 （4）社會比較理論。 根據社會比較理論的觀點，每個人都有評價自己成就的需要，并且這種評價

12、是通過把自己和類似的人相比較來實現的。人口統計特征（如年齡、學歷層次）以及職業是常見的比較基礎。人們傾向于選擇比自己稍好的人來進行比較。這一理論被人們用來解釋組織領導者薪酬的決定過程。二、 特殊群體的薪酬管理 3組織領導者的薪酬結構 不同類型的組織領導者的薪酬結構是有差異的。我們以企業這種類型的經濟組織為例來探討組織領導者的薪酬結構。 1組織領導者薪酬的特點。1 薪酬差距明顯大于其他管理層級。2 薪酬水平與組織規模、市場薪酬緊密結合。3 與組織績效和風險狀況緊密關聯。二、 特殊群體的薪酬管理 2組織領導者的薪酬結構。 與其他組織成員的薪酬結構相比，組織領導者的薪酬結構以鼓勵性的薪酬為主 。現代

13、組織領導者的薪酬結構已經由職位性薪酬為主導轉向了以鼓勵性薪酬為主導的薪酬結構。從現在情況看，大局部組織領導者的薪酬都由以下幾個局部構成：1、基本工資2、短期獎勵或獎金3、長期獎勵4、福利5、職位特權（工資外所得）二、 特殊群體的薪酬管理 1在企業領導者的總體薪酬中，基本工資所占的比重相對比較小，短期獎金和長期獎勵所占的比重越來越大。 基本工資2獎金主要是年度獎。以年度獎出現的短期獎金在企業領導者的薪酬中起著非常重要的作用。年終獎的數量在不同行業中的差異非常大。獎金3從世界范圍來看，長期獎勵在組織領導者的總報酬中所占的比重越來越大，其中主要是各種各樣的股票選擇權計劃。長期獎勵二、 特殊群體的薪酬

14、管理 針對領導者的長期股權方案包括以下類型： 股票期權是公司給予企業領導層成員的一種權利。這種方式是公司給予經理人在將來某一時期內以一定價格購置一定數量股權的權利，經理人到期可以行使或放棄這種權利。購股價格一般參照股價的當前價格確定。同時對經理人在購股后再出售股票的期限做出規定。目前全球500家大型公司中已有89%對領導層實施了股票期權。 股票增值權，英文縮寫為SARS，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差異在于：在行權時，權利人并不像認購期權形式下要購入股票，而是針對股票的升值局部要求兌現。按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是局部兌現。

15、另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。 股票期權股票增值權二、 特殊群體的薪酬管理 限制性股票是專門為了某一特定方案而設計的鼓勵機制。所謂限制性股票是指持有這種股票的公司領導層成員出售這種股票的權利受到限制，亦即他們對于股票的擁有權是受到一定條件限制的(比方說，限制期為三年)。 這一鼓勵機制是指公司給予領導層成員一定數量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，領導層成員沒有所有權，但享有股票價格升值帶來的收益以及享受分紅的權利。這種方法是在不授予領導層成員股票的情況下，將他們的收益和公司股價的上升聯系起來，從而為許多西方大公司所運用。 限制性股

16、票虛擬股票二、 特殊群體的薪酬管理 作為企業領導層成員長期鼓勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就防止了證券市場的反復無常。股票的市場價格常會因不可控因素導致不斷波動的特點。 特定目標獎金是西方一些大公司和非上市公司經常采用的一種長期鼓勵方法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前35年內公司戰略方案中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，但是可能有的公司以現金支付，有的公司以股票支付。 所謂業績股份，是公司用普通股作為長期鼓勵性報酬支付給經營者。但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由領導層成員是否完成并到達了公司事先規定的業

17、績指標來決定。帳面價值股票特定目標獎金業績股份二、 特殊群體的薪酬管理 股票贈予是以前一些公司常常采用的鼓勵領導層成員的報酬形式，現在一般情況下已經很少采用。股票贈予安排，一般并不包含特殊限制或其它先決條件。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關鍵性的轉型時期，或是在剛剛成立，正處于艱難的創業時期的情況下，才會以股票贈予作為長期鼓勵報酬的形式提供給領導層成員。 影子股票是西方國家很多公司向領導層成員提供長期鼓勵性報酬的一種形式。其特點是，領導層成員在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規定，如果在一定時期內公司的股票升值了，那么領導層成員就會得到與股票市場價格相關的一筆收入。 股票贈予影子股票二

18、、 特殊群體的薪酬管理 福利 福利在企業領導層成員的薪酬收入中起著越來越不可忽視的作用。由于許多領導層成員的福利都是與其工資水平聯系在一起的，因此，領導層成員的福利（住房公積金、失業保險、醫療保險、傷殘保險、養老金計劃）也比大多數其他員工要高。企業自定福利。每個企業都會有自設的福利項目。而針對領導層成員，企業通常會提供包括豪華的辦公室、專用汽車、專用餐廳、固定的停車位、健康檢查等福利。還有一些企業會提供包括公司付費的俱樂部會員證（如高爾夫球俱樂部會員證）、旅館、度假等福利。法定福利，此部分主要按照國家的相關規定提取的包括養老保險、醫療保險、傷殘保險、失業保險和住房公積金的部分。組織領導者的福利

19、主要由兩部分構成：二、 特殊群體的薪酬管理 金色降落傘 這是針對組織領導層成員使用的非常獨特的一種薪酬形式。“金色降落傘”指的是雇傭合同中按照公司控制權變動條款，對失去工作的管理人員進行補償的規定。一般來說，管理人員被迫離職時(不是由于自身的工作原因)可得到一大筆離職金。它能夠促使管理層接受可以為股東帶來利益的公司控制權的變動，從而減少管理層與股東之間因此產生的利益沖突，以及管理層為抵制這種變動造成的交易成本。 二、 特殊群體的薪酬管理 4組織領導者薪酬設計中的主要問題（1）受組織領導者的操控。一些組織領導者會打著維持外部市場公平的需要，不斷出臺有利于自己薪酬收入增長的激勵措施，這些措施最終導

20、致了組織所提供的各種激勵持續增長，但卻無法給組織帶來任何正面的影響。（2）忽視產品生命周期和企業發展周期與薪酬管理之間的匹配。（3）過分強調一套有限的經濟指標。很多組織都趨向于使用強調基于收人的績效標準來決定領導層成員的薪酬，這樣會導致這些領導者過于關注短期目標，從而忽視組織長期發展的需要。 二、 特殊群體的薪酬管理 （4）股權制不是解決領導層成員激勵問題的萬能之藥。股權制作為激勵領導層的有效方法之一受到人們的廣泛關注。但是，股權制的實施需要建立完善的監管機制才具有實施的環境。在實施股權制的過程中，內部人控制的問題依然是一大難題。（5）領導層成員的收益與其實際業績關系不大。這種現象的出現主要是

21、在實施股權制的條件下，盡管組織自身的運行并不好，但可能由于市場的全面增長，股票的價格仍然可能上升了很多，導致持有大量股權的領導層成員通過實施股權獲取巨額的經濟收益。二、 特殊群體的薪酬管理 專業技術人員的薪酬管理2、 1）專業技術人員的界定 根據美國公平勞動標準法案的界定，專業技術人員是指那些受過科研方面或智力方面的專門訓練，而且工作時間分配在管理事務上的部分不超過20%的人。 根據聯合國教科文組織對成員國特別是發展中國家開展科技統計工作的需要，對專業技術人員的界定，專業技術人員是指從事專業技術工作和專業技術管理工作的人員，即企事業單位中已經聘任專業技術職務從事專業技術工作和專業技術管理工作的

22、人員，以及未聘任專業技術職務，現在專業技術崗位上工作的人員。二、 特殊群體的薪酬管理 1專業技術人員是掌握著組織關鍵人力資本的群體。根據人力資本理論，由于專業技術人員都是受過特殊科學性或者智力性訓練的員工，他們掌握的人力資本往往對組織的開展起著極為重要的作用，特別是在極為強調組織創新的今天，他們毋庸置疑是組織必須關注的關鍵員工。2專業技術人員的需求層次相對較高。由于這一群體根本上均屬于受過良好教育的群體，他們需求層次高于其他群體，這決定了實現自我價值的追求可能伴隨他們一生。3專業技術人員的工作過程難于觀察，工作產出時間長，工作周期長，短期業績難于評價。 專業技術人員的特殊性2）二、 特殊群體的

23、薪酬管理 對于專業技術人員這一特殊群體，他們的價值不僅在于他們已經擁有的人力資本，而且在于他們獲取、轉化與創新人力資本的能力，這對組織的開展是至關重要的。但是，在任何一個組織中，專業技術人員都存在著職業高原現象的問題。一旦職業高原現象發生，專業技術人員的成長便受到了限制，收入也隨之發生停滯現象，此時極有可能出現專業人員尋求職業轉換，跳槽現象隨之發生。因此，在專業技術人員的薪酬管理中，報酬的全面引入可能是一件非常重要的事。 如何表達專業技術人員在組織中的價值、鼓勵專業人員不斷掌握組織需要的新的技術、不斷致力于新技術的創造與專業技術人員薪酬管理的難點3）專業技術人員薪酬管理的重點4）二、 特殊群體

24、的薪酬管理 轉化，是對專業技術人員薪酬管理需要研究的主要問題。 對于專業技術人員，差異化的工資體系似乎是必要的，技能工資體系很適合對專業技術人員使用。但是，僅靠技能工資體系也不見得能夠完全解決專業技術人員對成長的需求和對自身價值表達的追求。因此，在實踐中，許多組織正在試圖通過開發更多的報酬形式，來滿足專業技術人員的需求，以圖到達對專業技術人員薪酬管理的目的。專業技術人員薪酬管理的主要方法5）二、 特殊群體的薪酬管理 （1）雙通道的職業生涯發展路徑。許多專業技術人員除了具有專業能力以外，還具有杰出的管理才能。基于此，為了讓專業技術人員有更多的發展機會，許多組織針對專業人員設計了雙通道的職業生涯發

25、展路徑。 雙職業發展通道為專業技術人員提供了在組織中發展的兩種不同路徑：管理階梯和專業技術階梯。管理階梯是通過監督或者指導責任的加強從而獲得管理職位升遷的機會；專業技術階梯則是通過專業貢獻的不斷增大，技術職位的不斷升遷獲得發展的。二、 特殊群體的薪酬管理 專業技術人員的雙職業開展通道 ：二、 特殊群體的薪酬管理 （2）利潤分享與股權計劃。在研究中人們發現，在高科技企業中，專業技術人員們會被更多地給予利潤分享的機會和獲取股權的機會，同時他們也樂于接受這種形式的報酬。這似乎與專業技術人員愿意享受與組織共同成長的快樂，并在從中體現自己的價值相關。（3）項目獎勵。一些組織也會使用諸如項目獎勵的方式，即

26、與專業技術人員約定，如果專業技術人員在一定期限內完成某一特定的項目，則組織支付一筆特定的現金作為獎勵。這種報酬方式能有效激勵專業技術人員加快完成項目的速度，但同時也會導致專業技術人員功利性的選擇行為發生。（4）其他報酬形式。包括彈性工作時間、可選擇的辦公地點、合作伙伴的選擇權、富有特色的工作氛圍和健身設施等等。越來越多的組織已經關注到專業技術人員不同于其他群體的工作特性以及對健康特別關注的要求，開始提供更富創意并具針對性的報酬形式。這對這類知識型員工確實產生了積極的作用。二、 特殊群體的薪酬管理 資深員工的薪酬管理 1資深員工的特點3、(1)職業高原現象出現。資深員工已經處在職業生涯的頂端，基

27、本處于晉升無望的狀態。(2)資深員工的價值。資深員工的價值主要體現在兩個方面：一是隨著資歷的增長，在職培訓的增加，他們掌握的人力資本不斷增長，他們具有非常重要的價值。二是對組織知識的傳遞起著重要的作用。(3)激勵成了管理的難點。他們不僅擁有更多的人力資本，而且更加熟悉組織的運作流程。如果激勵得當，他們仍然富有成效。但他們又是很難被激勵的人。這些員工也是跳槽可能性很大的員工。因此，如何設計科學合理的激勵制度，成了資深員工薪酬管理的難點。二、 特殊群體的薪酬管理 專業技資深員工薪酬管理的理論依據Lazear職業生涯(Worklife)激勵理論。2）(1）職業生涯激勵理論的核心思想。職業生涯激勵理論

28、的核心思想是以延期報酬（Delayed Payments或Deferred Compensations）作為激勵資深員工的手段。職業生涯激勵理論旨在說明：有些員工已經無法在組織內繼續晉升了，他們自己也明白這一點，于是他們就可能變得消極；但是，倘若組織在開始的時候支付給他們以低于其所值的工資，而在工作的末期支付高于其所值的工資，陡峭的年齡-工資剖面曲線就可能起到積極的激勵效果。 延期報酬的含義就是，年輕時員工所得低于其所值，此時員工就是企業的債權人。因為他們的所得少于他們的產量，因此可以視為他們是在借錢給組織。而隨著員工年齡的增長，報酬逐漸提高，此時被視為組織還貸。二、 特殊群體的薪酬管理 對于

29、資深員工，組織在薪酬設計中需要到達的目的應該有以下幾個：1留住資深員工；2鼓勵資深員工，促使他們盡可能將人力資本轉化為生產力，為組織開展創造高的業績水平；3促進知識共享與知識傳遞。這是需要特別關注的目標。資深員工在組織知識分享中扮演者重要的角色。資深員工薪酬管理的目的3）二、 特殊群體的薪酬管理 對于資深員工，能夠有效保護他們的利益不受損害，又能實現對資深員工的有效鼓勵與利用的最正確方式就是建立資歷工資制度。這種制度的要點是在員工配置中以資歷作為重要的考慮因素，保護員工免受隨意處分，提供長期的就業時機，并隨著效勞年限的增加而提高工資。資歷工資資深員工薪酬制度的主要方式4）二、 特殊群體的薪酬管

30、理 資歷工資一般有以下幾種模式： 這種模式是典型的日本模式。日本的企業支付年資工資的方式是按員工的年齡而不是按員工為本企業的效勞年限計算的。因為日本采用的雇傭制度是終身雇傭制，年齡因素是根本相同的。日本企業的普遍做法是，在員工50歲以前，員工的工資隨著年齡的增加而增加；50歲以后，工資隨著年齡的增加而降低。 1按年齡付酬 即按員工的效勞年限付酬。這種方式又可以分為兩種，一種是按員工的工齡計算資歷工資，不管員工是否整個效勞年限都在本組織；第二種是按組織齡付酬，即根據員工在本組織的效勞年限付酬。 這種方式是根據技術、教育和經驗對工作進行分類并確定級別，然后來確定相應員工的資歷工資。2按工齡付酬3依

31、據復合因素確定資歷工資二、 特殊群體的薪酬管理 在我國現行的資歷工資局部，多采用先確定“元年的標準，然后按“實際工齡分配標準計算出每名員工工齡工資數額的方式計算。其根本模型見圖： 現行資歷工資增長模式在圖中，直線的斜率表達了恒定的分配標準。這種“直線性資歷工資政策計算簡單、統計方便，但其弊端也是十清楚顯的。我國目前資歷工資的弊端5）二、 特殊群體的薪酬管理 1 沒有劃分社會工齡和企業工齡。以前的企業多是國營性質，人才流動率低，即使流動，也多在國企之間，因此劃分社會工齡和企業工齡意義不大。然而，在多年的經濟體制改革以后，我國國有企業的投資主體多元化，人才流動頻繁，如果按照社會工齡計算資歷工資，對

32、那些長期忠誠本企業的員工是不公平的。2沒有考慮員工的邊際奉獻變化。員工到新的企業工作，其奉獻由零開始。隨著對企業情況的不斷熟悉和各項業務的逐漸精通，奉獻不斷增大，并在一定時候到達巔峰。員工在一個企業工作較長時間后，員工對企業的邊際奉獻相對逐漸減少。因而，企業按同一標準分配工齡工資不盡公平。3在標準不高的情況下，拉不開工齡工資的差距。 二、 特殊群體的薪酬管理 營銷人員的薪酬管理 作為企業員工中相對獨立的一個群體，營銷人員有其顯著的特點。這些特點主要表現在以下方面： 1工作時間自由，單獨行動多。 2工作績效可以用具體成果顯示出來。營銷人員的工作結果通常可以用銷售數量、銷售額或新產品銷售額等、市場

33、占有率、回款率、客戶保存率、銷售利潤率、銷售費用以及售后效勞等方面的工作結果來進行衡量。 3工作具有較大的挑戰性與風險性。 4營銷人員的穩定性比較低。 5進入壁壘較低。4、1按營銷人員工作的根本特點二、 特殊群體的薪酬管理 1按照所從事的銷售工作的內容，可將銷售人員分為高級營銷人員如銷售經理、一般營銷人員多為客戶管理員、推銷人員包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員和兼職銷售人員。 2按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，營銷人員可分為廠家營銷人員和商家營銷人員。廠家營銷人員如彩電生產廠商的銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發新客戶和維護老客戶，是

34、標準價格，維護市場；商家營銷人員如商店的銷售人員那么直接面對顧客，進行店面管理和現場管理。2銷售人員的分類二、 特殊群體的薪酬管理 1員工付出的勞動。2銷售人員的職位。3銷售人員的受教育程度。4銷售人員的銷售經驗。5企業負擔能力，即企業的盈利能力。6地區差異。7行業間的薪酬水平差異。8勞動力市場的供求狀況。1將營銷人員的薪酬與組織戰略緊密結合起來。2薪酬設計有助于營銷人員關注角色轉變，承擔更重要的責任。3鼓勵工資是主要的報酬形式。4業績衡量標準。在考慮營銷人員的業績衡量標準時，設計人員應該充分關注到營銷人員工作成果對組織的影響是多維度的，因此衡量標準也應是多維度的。3決定銷售人員薪酬的主要因素

35、4營銷人員薪酬設計中必須關注的幾個重點問題二、 特殊群體的薪酬管理 對于營銷人員的薪酬，主要有兩種形式：傭金方案與獎金方案。其中任何一種都可以與根本工資結合使用，也可以兩者一起結合使用。營銷人員的薪酬方案主要有以下類型： 純傭金制。純傭金制，是指營銷人員的全部薪酬收入都是由傭金構成的，其收入中沒有根本薪酬局部。 純傭金方案的種類。在操作中，純傭金方案主要有以下三類： 5營銷人員的薪酬方案類型 直接傭金方案Straight Commission：這種方式是指營銷人員的收入是按照產品或者效勞價格的百分比提取的。二、 特殊群體的薪酬管理 實際完成銷售量（個）傭金占銷售額的百分比07958099810

36、01191012015012超過15015 累進傭金方案Graduated Commission。這種傭金方案是指營銷人員提取傭金的比例隨著銷售量的增大而提高的傭金方案。累進傭金方案克服了直接傭金方案的弊端，其具體操作例如見表：二、 特殊群體的薪酬管理 純傭金方案的特點。純傭金方案主要表現出以下特點：純傭金方案把營銷人員的薪酬收入與他們的工作業績直接掛起鉤來，因而鼓勵作用非常明顯；傭金的計算也很容易，因而薪酬管理的本錢很低；采用純傭金方案，所有風險由營銷人員承擔。純傭金方案有可能造成上下級之間、新舊從業人員之間的較大薪酬差距，不利于培養營銷人員對于企業的歸屬感，導致高的離職率。 多軌制傭金方案

37、Multipletiered Commission：這種傭金方案和累進傭金方案類似，不同點在于，企業與營銷人員約定，如果營銷人員能在指定的時間內使得銷售量超過事先設定的標準，銷售人員銷售的所有產品的傭金都可以增加。二、 特殊群體的薪酬管理 純傭金方案主要適用以下幾種情況：營銷人員對銷售有很大的幫助；要求的培訓或專業知識很低或中等；銷售周期從開始尋找客戶到成交的時間短。 換句話說，就是純傭金方案比較適用于產品標準化程度比較高，但是市場廣闊、購置者分散、很難界定銷售范圍、推銷的難度不是很大的行業，如保險、營養品、化裝品等行業。二、 特殊群體的薪酬管理 2純底薪方案Salaryonly Plans。

38、這種薪酬支付方式是指營銷人員的收入是按固定的根本薪酬支付的，它不隨銷售的數量、市場份額的增加或其他銷售業績指標的變化而變化的薪酬支付方式。在這種支付方式下，營銷人員偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。 當企業面臨以下問題時，可以采用純底薪方案：1價格很高的產品或效勞，或者是銷售周期很長的科技產品；2銷售需求由銷售代表引發，實際交易那么由其他員工完成的銷售任務；3需要銷售團隊共同完成的銷售情況；4營銷人員處于培訓期，或者營銷人員尚 不能獨立完成銷售任務的情況。二、 特殊群體的薪酬管理 3復合薪酬方案。多數公司對營銷人員實施復合形式的薪酬方案。在多數符合薪酬方案中，營銷人員的收入中有相當一局

39、部是根本工資形式的收入。根據某項研究，最常見的搭配比例是80的根本工資加20的獎金；其次是70和30的搭配比例；再次是60和40的搭配比例。最常見的有以下三種復合薪酬方案方式：1底薪加傭金方案(Salary-plus Commission Plans)。這是一種營銷人員每月領取一定數額的根本工資，然后再按銷售業績領取傭金的薪酬方案。底薪加傭金方案的最大特點是它一方面為營銷人員提供了最根本的工資收入，解決了純傭金制下營銷人員因收入不穩定而可能會出現的生活風險問題；另一方面又汲取了傭金制的優點，為吸引和穩定優秀員工提供了鼓勵工具。二、 特殊群體的薪酬管理 2底薪加獎金方案Salary-plus B

40、onus Plans。這種計劃設計時的根本思想是：其中底薪是為了保證營銷人員的根本生活需求，獎金主要是為了鼓勵營銷人員的銷售績效和其它組織期望的績效。3生活費加傭金方案Commission- plus Draw Plans： Draw，即提前給銷售人員提取一局部生活費。生活費有兩種形式，一種是企業先借給營銷人員，等賺了銷售款之后再歸還；另一種是不歸還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說一年之后，還不能到達一定的銷售額，那么取消合同。二、 特殊群體的薪酬管理 4針對營銷新手的“瓜分制 的薪酬方案。 對于營銷新手，可實行 “ 瓜分制 ” 的薪酬制度，即在保障其一定工資水準的同時，也充分體現競爭體制

41、。所謂 “ 瓜分制 ” ，就是企業將全體新進營銷人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算。 計算公式為：個人月薪總工資 （個人月貢獻全體月貢獻）。 在這個計算公式中，如要將底薪導入，則可以進一步將 “ 瓜分制 ” 和 “ 混合制 ” 結合，按如下公式進行計算： 個人月薪固定工資部分（總工資總固定工資） （個人月貢獻全體月貢獻）二、 特殊群體的薪酬管理 非正式員工的薪酬管理按照米爾科維奇的界定，凡具有以下特點的員工均可以稱為非正式員工：通過臨時代理機構取得工作，無固定工作單位的雇員，合同工公司的員工或者獨立承包人。在我國，有人將非正式員工定義為“非正式員工是

42、相對于在編的正式員工而言的，他們沒有同組織簽訂正式的勞動合同,享受不到正式員工的待遇。 5、1非正式員工的界定二、 特殊群體的薪酬管理 按照非正式員工的人員素質、工作特點、工作方式及在薪酬方面的不同，一般可將非正式員工分為四類：臨時工、兼職員工、租賃員工、特別聘用人員與參謀人員。 臨時工是指組織的臨時性用工。這種勞動力的使用，總體上是臨時性的，但有的也長達數月乃至數年。 兼職員工是指在多個企業從事工作的人員，從組織角度來看，他們從事的多是非全日制工作，他們與其他組織有固定的勞動關系或者沒有勞動關系。 2非正式員工的類別1臨時工2兼職員工 又稱為派遣雇員，這些雇員與其所屬單位或中介在勞動關系存續

43、期間，根據用人單位的工作需要，由所屬單位將他們租賃給承租單位；承租單位對這些員工享有使用權并向中介機構支付使用費。 他們通常是社會上學歷高、收入高的知識分子，常與用人單位建立經濟合同關系、具有一定經濟實力并為社會提供合法的效勞性勞動，從而獲取勞動報酬。 這局部人是自己單獨和組織建立工作關系，他們一般不通過職業中介。獨立簽約者和自由職業者往往是勞動力市場上供給短缺的專家，組織選擇他們的目的是完成具體的短期工程。3租賃員工4特別聘用人員與參謀人員5獨立簽約者和自由職業者二、 特殊群體的薪酬管理 3使用非正式雇員的主要原因 這是大多數組織雇傭非正式員工的動因。雇傭非正式員工不僅可以節約大局部非固定福

44、利，而且能夠在需要裁員的時候迅速達成裁員目的，這樣就能有效控制經營本錢，并降低運營風險。 （1）控制成本，降低經營風險。（2）充當長期雇傭的蓄水池 這種蓄水池可以發揮三個方面的作用： 對于一些員工來說，他們愿意拋棄傳統的職業平安觀念，以輪換不同職業工作時機的方式，獲得迅速提高相關知識與技能的時機。1）臨時工可以頂替各種請假的核心員工，防止工作流程中 斷。2)彌補季節性人手不足的問題。有些組織的業務季節性較強。3)成為觀察和評判有無必要增設新職位以及雇傭選擇的工具。（3）雇傭非正式員工的發展還有來自員工一方的原因二、 特殊群體的薪酬管理 4非正式員工管理的難點以喪失雇員的忠誠為代價 非正式員工受金錢利益驅使明顯 流動性強，離職率比較高 薪酬彈性大，不穩定 二、 特殊群體的薪酬管理 5非正式員工薪酬管理的重點 非正式員工的薪酬管理重點應放在以下幾個方面： （1）依法建立勞動合同關系，提供最低工資保障與 法定福利保障。（2）利用多種非貨幣報酬作為薪酬的補充形式，激勵員工。身份的轉變時機是最為有效的鼓勵工具。如果組織能夠提供一個由非正式員工轉為正式員工的時機，那么他們就愿意以低的報酬水平、高的業績水平來換取這一穩定的雇傭地位。此時，組織要做的只是將非正式員工作為正式員工的儲藏池。 創造良好的工