1、文檔編碼 : CV3Z6T8K10K7 HK3T5M8M10P6 ZY10L1S5P4M8第五章 銷售組織與團隊課時時限： 6 課時教學目標：本章重點爭辯了銷售組織的基本原理,銷售組織設置的影響因素及銷售組織建設的步驟；要求同學明白銷售組織的類型與結構,把握銷售團隊建設的步驟,明白如何改進銷售組織；教學方法：以講授為主,結合案例分析,適當提問；教學重點與難點： 1、如何建立和改進銷售組織：建立高效率的銷售組織體系,是確保銷售業(yè)務高效運轉的前提；有關提示：銷售組織不是一成不變的,它只具有相對的穩(wěn)固性；課外作業(yè)及要求：（1）影響銷售組織設置的因素有哪些？（2）怎樣改進銷售組織以適應市場變化？教學內

2、容：建立高效率的銷售組織體系是確保銷售業(yè)務高效運轉的前提；第一節(jié) 銷售組織基本原理一、銷售組織的基本含義1、含義：是指企業(yè)銷售部門的組織,它使構成企業(yè)銷售才能的人、商品、資金、信息等各種要素得到充分利用和發(fā)揮；簡言之,就是將生產或經(jīng)營的商品銷售給客戶的銷售部門；組織就是將員工在工作中的位置、職責和權益以及他們相互間的關系,加以明確的規(guī)定；每個銷售員都是公司在某種條件下分派來的,如何把這些人組成一個團隊,并使這個團隊具有強大的戰(zhàn)爭力是銷售治理者首要的責任；一般來說銷售隊伍合理構成比例為 2:6:2 ；第一個“2” 指優(yōu)秀銷售員,他們能完成整個銷售額的 50%；“ 6” 是指一般銷售員,他們能完成

3、銷售的 40%,后一個“2” 是指落后的銷售員,他們只能完成整個銷售額的 10%；2、四個重要概念（1）分工：可以按銷售職能分為促銷、 推銷、售后服務、 方案制定等, 也可以按產品、區(qū)域等分工；分工導致銷售組織的部門化和階層化；部門化：是指企業(yè)如何劃分必需做的銷售工作,經(jīng)過劃分的銷售工作支配給哪一個單位去做的問題；階層化：不同的銷售組織層次有不同的銷售任務和工作；如公司銷售治理層、部門銷售治理層、一線銷售治理層、銷售作業(yè)層四個階層,四個階層各負其責；（2）和諧：分工的存在、本位主義等阻礙到公司整體的目標,導致和諧成為必定；協(xié)調包括三個方面：銷售團隊的行動與顧客的需求相聯(lián)系,公司的銷售團隊與其它

4、部門相協(xié)調,被劃分的銷售任務必需形成一個整體；（3）授權：執(zhí)行的權益受讓給下屬或責任人；分工的結果是決策權的分散；治理層的增加,銷售人員的分散使和諧只能在有限的范疇內進行；比如價格、傭金等；（4）團隊：在特定的可操作范疇內,為實現(xiàn)特定目標而共同合作的人的共同體；團隊的成功比個人的成功給企業(yè)帶來更大的利益；因而在涉及銷售組織的分工與專業(yè)化時,應以銷售活動為中心而不是以銷售人員為中心,即活動必需在銷售組織中按職位支配,而與目前銷售人員的才能或偏好無關；銷售治理的重要作用在于為每一個職位建立后備力氣；二、影響銷售組織設置的因素（一）商品特點：考慮是生產資料仍是生活資料,技術差異、商品之間的關聯(lián)性如何

5、等等； 當產品技術復雜,產品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時,按產品特地化組成銷售隊伍較合適；（二）銷售策略：企業(yè)通過廣告促銷仍是人員推銷來銷售產品對企業(yè)銷售組織的要求不同；通過廣告銷售產品,企業(yè)的銷售人員較少,其銷售組織簡潔；如是通過人員推銷就要求有較多的銷售人員,對企業(yè)銷售組織結構影響最大；在銷售策略中,影響企業(yè)銷售組織結構最大的因素是推銷形式；銷售代表（人員）可用以下幾種方法和消費者打交道：1、銷售代表對一個顧客通過電話或親自拜望,和一個現(xiàn)存顧客或潛在顧客進行交談；2、銷售代表對一群顧客一個銷售代表盡可能多地結識顧客群體中的成員；3、銷售小組對顧客群體公司銷售小組向顧客群體進行銷售工作；4、推銷研

6、討會公司銷售小組為客戶單位舉辦一個有關產品技術進展狀況的訓練講座；企業(yè)接受什么樣的推銷形式就要求設立相應的銷售組織；（三）商品銷售的范疇商品銷售的區(qū)域范疇影響著銷售組織的結構；產品銷售區(qū)域范疇小,銷售組織就相對簡潔；產品銷售范疇大,就銷售組織就較為復雜一些；（四）渠道特點假如渠道寬且行業(yè)性強,那就按顧客對象或商品建立銷售組織；假如整個企業(yè)組織采用部門制,那就要考慮其部門是按商品仍是按商品群類別建立；（五）外部環(huán)境導致銷售組織變動的外部因素主要有兩個：一是市場需求變化,二是競爭狀況；如家電下鄉(xiāng)；三、建立銷售組織的步驟1、明確銷售組織設立的目標銷售量、利潤、市場占有率,客戶中意度2、分析達到銷售組

7、織目標所必需完成的各種工作銷售活動必需分類,將相關的工作分派到同一職位把握,并接受高度專業(yè)化制度的組織,再由這個職位來治理這個活動；3、確定合適的人員上崗第一要確定相應銷售職位的人員任用資格與編制,將任務下達給銷售人員；4、制定和諧與把握方法在治理銷售活動時應有適當?shù)氖跈?以推動工作；并有足夠時間來和諧各種銷售活動以及銷售部門與其他部門之間的關系；銷售業(yè)務部門的銷售人員應對銷售組織圖加以爭辯,以明白自己在組織內的位置、應對何人報告、與他人的關系、應如何與他人合作等；5、改進銷售業(yè)務部門的組織工作其次節(jié) 銷售組織的類型一、區(qū)域結構型組織區(qū)域型組織是指在企業(yè)的銷售組織中,各個銷售人員被分派到不同地

8、區(qū),在該地區(qū)全權代表企業(yè)開展銷售業(yè)務；銷售經(jīng)理 A地區(qū)經(jīng)理 B地區(qū)經(jīng)理 C地區(qū)經(jīng)理圖 5-1 區(qū)域結構型組織優(yōu)點：（1）地區(qū)經(jīng)理權力相對集中,決策速度快；（2）地域集中,費用低；（3）人員集中,簡潔治理；（4）區(qū)域內有利于迎接競爭者的挑戰(zhàn)；缺點：銷售人員從事全部的銷售活動,技術上不夠專業(yè),不適應種類多、技術含量高的產品；分布在各處的銷售點的稱呼,通常與地區(qū)的各級劃分相對應,如銷售部、銷售分公司、銷售點、經(jīng)銷處、辦事處等；要明確這種上下級組織關系,并統(tǒng)一治理；二、職能結構型組織就是依據(jù)不同職能組建的銷售組織,如銷售業(yè)務科、銷售方案科、宣揚推銷科、售后服務、客戶治理等；不同類型的銷售任務經(jīng)常要求銷

9、售人員具有不同的才能和技巧,銷售人員特地執(zhí)行不同的銷售職能；這種組織模式治理費用大,因此,經(jīng)濟實力小的公司不宜接受；建立不同職能銷售組織的條件有以下五種：1、企業(yè)規(guī)模比較大,需要將銷售所需的各種職能特地化并需幫忙經(jīng)營者和治理者；2、銷售分公司、經(jīng)銷處、辦事處廣泛分散在各地區(qū),并且由于銷售渠道的關系,銷售點比較多；3、生產的商品或經(jīng)營的商品品種繁多,需要突出個性、表達差別；4、銷售人員的素養(yǎng)水平高,可以依據(jù)各種銷售職能指示完成指標；5、依據(jù)各種銷售職能所建立的推銷制度已成為其他競爭公司的競爭焦點；優(yōu)點：1、銷售人員的力氣與特長可以在銷售工作中充分地發(fā)揮,表達專業(yè)化分工的優(yōu)勢；2、公司可以進行特地

10、而合理的銷售活動,資源的配置可以更加明確；3、有利于培養(yǎng)銷售專家；缺點：1、特別的功能需要更多的銷售人員,成本會上升；2、客戶可能感覺很困惑；3、指示命令系統(tǒng)復雜,簡潔發(fā)生紛亂,責任不明確；4、銷售活動缺乏靈敏性、發(fā)覺適合的專業(yè)性銷售人員可能比較困難等；銷售經(jīng)理銷售部經(jīng)理零售商治理經(jīng)理電話銷售經(jīng)理地區(qū)銷售經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員電話銷售人員銷售隊伍圖 5-2 職能結構型組織職能型組織結構也可依據(jù)銷售活動的功能類型劃分：銷售經(jīng)理企宣銷銷劃傳售售部推計部廣劃部部 A B C區(qū)區(qū)區(qū)銷銷銷售售售部部部圖 5-3 職能型銷售結構組織要想使不同職能的銷售組織有效地發(fā)揮作用,就應留意以下幾點：1

11、、給各職能之間設定明確的職能范疇,親熱進行相互之間的聯(lián)系和調整；2、使指令系統(tǒng)一元化,防止因繁多的指令而造成不必要的紛亂；3、使銷售組織的運行帶有靈敏性,防止遲緩和不適宜的情形顯現(xiàn)；三、產品結構型組織是依據(jù)不同商品或不同商品群組建的銷售組織；但在一些情形下,其基層組織會按地區(qū)來劃分；建立不同產品銷售組織的條件有以下四種：1、公司商品的種類之間性質明顯不同,如家電和食品；2、各商品的銷售方法和銷售渠道不同, 如化妝品和運算機的銷售渠道和方法就不相同；3、各商品的推銷技巧不同,或是必需具備特別的推銷主體條件（推銷工程師）；4、商品打入市場較晚或是在市場的境況不佳；適用條件：擁有多種品牌或生產多種產

12、品的企業(yè)、高技術公司、產品多樣化、非基層的銷售單位等；公司總經(jīng)理營銷副總經(jīng)理 A廣告經(jīng)理銷售經(jīng)理市場調查經(jīng)理促銷經(jīng)理產品經(jīng)理 B產品經(jīng)理 C產品經(jīng)理 A品牌經(jīng)理 B品牌經(jīng)理圖 5-4 產品結構型組織優(yōu)點：1、由于各個產品項目有專人負責,所以那些較小的產品一般也不會被忽視；2、專人負責某項產品,所以可以使得該產品營銷組合的各個要素更加和諧,對市場反應更快速；3、簡潔實現(xiàn)銷售方案,便于進行著眼于追求利潤的商品治理,而且仍易于進行生產與銷售之間的調整；4、產品型銷售組織是年輕的經(jīng)理人大展宏圖、一試身手的場所；缺點：1、產品經(jīng)理對其他營銷職能部門的依靠性較強；2、成本支出費用較高；3、許多銷售人員要應

13、對同一位顧客,鋪張人力且使顧客感到麻煩；4、銷售人員的視野會逐步狹窄,缺乏靈敏應用的才能；5、由于產品經(jīng)理頻繁更換,造成營銷活動缺乏連續(xù)性；產品結構型銷售組織的運用關鍵在于以下三點：1、在實施銷售部門和方案銷售部門之間進行認真的調整；2、越是基層銷售組織,按商品建立組織就越是不適宜,應調整與不同地區(qū)組織要素和不同顧客組織要素之間以及按商品分管制度之間的關系；3、設法提高銷售人員靈敏推銷的才能；四、顧客結構型組織依據(jù)不同顧客對象（依據(jù)客戶、銷售活動對象或銷售途徑）組建的銷售組織；顧客不同,銷售人員需集中精力分別對待,供應中意服務；適用條件：1、不同的銷售對象要求的銷售技巧不同；2、商品的關聯(lián)性強

14、, 或在商品處理和接受方面有較強的關聯(lián)性,能夠進行關聯(lián)性銷售；3、本公司的商品在市場上處于強勢位置；銷售經(jīng)理 A顧客經(jīng)理 B顧客經(jīng)理 C顧客經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理銷售人員銷售人員銷售人員圖 5-5 顧客結構型組織優(yōu)點：1、更好的中意顧客需求,利于改善交易關系；2、可以削減銷售渠道的摩擦；3、易于開放信息活動,為新產品開發(fā)供應思路,形成新的產品創(chuàng)意；4、易于加強銷售的深度和廣度（迎合顧客的營銷方法）；缺點：1、企業(yè)的產品政策及市場政策受制于顧客而缺乏連貫性；2、由于負責眾多的商品,銷售人員負擔重；銷售人員要熟識所以商品,培訓費用高；3、主要顧客流失威逼大,且不同銷售對象之間無法進行商業(yè)活動

15、；4、銷售區(qū)域重疊,大量重復工作,銷售費用高；因此,在運用顧客結構型銷售組織時要留意一下幾點：1、要看清整個市場,整個行業(yè),整個公司的潮流和動向；2、不要造成銷售人員只專一項,其他不聞不問,而應進展多項才能；3、不要搞成偏向銷售對象的銷售活動；五、銷售組織類型的新進展上述四種形式的銷售組織各有利弊,企業(yè)可依據(jù)實際情形準備選擇一種適合自己的銷售組織形式,也可以是四種形式的綜合；銷售組織的選擇參見下表：市場產品小品種 . 產品差異大渠道小區(qū)域型組織區(qū)域型 . 產品型組織客戶 職能型組織數(shù)差大區(qū)域型 . 顧客型組織區(qū)域型組織,接受區(qū)域異型. 顧客型混合的組織圖 5-6 銷售組織結構分類表銷售組織新變

16、化：（一）巡回銷售與派駐人員制度1、巡回銷售在特定巡回時間里對特定的重點商品所進行的銷售活動；其目的在于以下幾點：（1）完善本公司商品或經(jīng)營商品的銷售渠道；（2）加強對經(jīng)銷商的治理,制造并確保各銷售店不斷售出商品的態(tài)勢；（3）進一步挖掘現(xiàn)有需求領域的潛力,開創(chuàng)特別的需求領域；（4）收集各巡回對象的情報信息；需留意的問題：（1）定期進行這種巡回銷售活動（一年一次或兩次）銷售預算,將其納入公司的整個銷售活動體系中；（2）明確巡回銷售小組與有關銷售組織的關系；,依據(jù)各商店的信息和情形編制（3）明確任務的優(yōu)先次序,突出活動的主題,并將活動標準和活動程序編成手冊以實 施事前訓練訓練；（4）將信息匯總后進

17、行分析, 并依據(jù)巡回銷售活動的結果來籌劃和制定各項具體計策以及以地區(qū)市場為單位的銷售戰(zhàn)略；2、派駐人員制度在重要銷售點四周或地區(qū)布置銷售人員,使其承擔銷售活動, 而無需經(jīng)常去公司上班,也叫派駐推銷員制度；如廠方人員派駐治理、組建經(jīng)銷商專業(yè)經(jīng)銷代表等；其目的是：通過有效治理經(jīng)銷商及其下屬銷售代表和銷售人員,最大限度的實現(xiàn)網(wǎng)點掩蓋和產品的正確擺設；參與派駐人員制度的人員中,治理者的任務：（1）每天向派駐人員發(fā)出指示并上報情形；（2）接受聯(lián)系；（3）向所處理項目的各有關部門發(fā)出指示；（4）出席定期的報告和協(xié)商會議；（5）出席公司的銷售戰(zhàn)略會議和全國性銷售會議等；派駐人員的任務是：（1）承擔銷售人員的

18、一般性任務,巡回走訪銷售活動對象；（2）接受每天的指示并報告活動的結果；（3）出席定期的報告和協(xié)商會議；（4）出席公司的銷售戰(zhàn)略會議和全國性銷售會議等；3、團隊銷售現(xiàn)代銷售隊伍建設的趨勢,但不是全部的公司都適合；銷售團隊將進行銷售拜望所需要的合適人選和資源集中起來,可以使顧客很快得到大量的信息、建議、看法,甚至仍有決策服務；適用條件：產品的復雜化與個性化、產品需要多方面的售后服務、公司估量的客戶是團隊購買；（二）利用外部銷售組織隨著競爭的加劇和合作意識的興起,許多企業(yè)將本公司外部的批發(fā)商、零售商、最終客戶組織起來,形成銷售組織的補充隊伍,以使銷售組織發(fā)揮更大的作用；1、將批發(fā)商納入企業(yè)的銷售組

19、織體系之中在企業(yè)的批發(fā)商中,依據(jù)特別有影響的特約銷售商,特別合作商等標準將這些批發(fā)商組織起來；2、零售商的組織化將特別有影響的零售商店和特別合作零售商店組織起來；其目的是：（1）開創(chuàng)有效的現(xiàn)場推銷方法；（2）開創(chuàng)有效的櫥窗擺設；（3）開發(fā)有效的銷售用具；（4）投放新產品時進行銷售試驗等；3、銷售聯(lián)盟指處于同一營銷渠道的兩方或多方成員之間通過簽訂協(xié)議的方式,形成風險利益聯(lián)盟集團,依據(jù)商定的銷售策略和玩耍規(guī)章,共同開發(fā)市場,共同承擔市場責任與風險,共同調整和規(guī)范銷售行為,并共同共享銷售利潤的一種銷售戰(zhàn)略；如企業(yè)與批發(fā)商、零售商；供應商與分銷商；企業(yè)與最終用戶通過協(xié)議形成一個俱樂部的聯(lián)系等；（三）幫

20、忙性銷售組織的進展幫忙性銷售組織是銷售組織內部幫忙職能的專業(yè)化分工,可提高銷售決策的科學化程度；如銷售參謀機構（銷售企劃部或市場爭辯部）叫中心、產品促銷機構等等；（四）銷售組織的網(wǎng)絡化、信息處理機構、顧客服務機構或客戶呼橫向看：銷售組織的功能越來越完善,并分別獲得相對獨立的進展,并可能成為企業(yè)新增加的業(yè)務獲得進展；如除了傳統(tǒng)的企劃、服務、市場調研、廣告活動等以外,仍會增加諸如營銷投資、渠道輔導等方面的機構；縱向看：網(wǎng)絡化銷售組織表現(xiàn)出更復雜的綜合性特點；既考慮功能分劃的要求,又要表達區(qū)域化銷售的特點；仍要表達企業(yè)產品多元化的要求；第三節(jié) 銷售組織的改進與團隊建設一、銷售組織是變化的（一）公司外

21、部條件變化經(jīng)濟不景氣造成需求停滯、市場成熟情形下銷售增長率降低、競爭加劇、競爭焦點變化、本公司在市場中的位置及商品在各銷售渠道中的流通量比率變化等等,都要求適當?shù)剞D變銷售組織的結構；（二）公司內部條件變化1、由于新產品和新業(yè)務的增加,顯現(xiàn)了本公司要開發(fā)的新市場；2、本公司產品在壽命周期上的位置發(fā)生較大變化；3、本公司產品之間的銷售比率顯現(xiàn)較大變化；4、本公司的流通政策有了較大變化；5、本公司銷售人員的質量結構顯現(xiàn)變化；銷售組織的變化：1、簡化銷售組織轉變的手續(xù),以便快速做出銷售決策,使其具有可應對內外部條件變化的靈敏性；2、重新集結力氣,以便能夠開放最恰當?shù)匿N售活動,實現(xiàn)銷售組織的目標；3、克

22、服單打一和不進行銷售職能間調整的缺點；4、明確銷售人員個人在達到目的和目標方面具有什么作用、占什么位置；二、銷售組織的改進企業(yè)發(fā)覺銷售治理存在以下缺陷時,必需快速檢查銷售組織的運作,并加以改善：1、銷售業(yè)績下滑；2、企業(yè)的營銷措施與行動無法準時推行；3、市場開拓和銷售面臨瓶頸問題；4、銷售責任不分明；5、本位主義盛行；6、銷售組織系統(tǒng)紛亂；7、極端的勞逸不均；8、公司整日充斥低效率的會議；9、其他弊端；（一）銷售組織改善的原就1、指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一原就命令與報告由一個系統(tǒng)傳達；2、管制幅度適當?shù)脑兔恳粋€銷售經(jīng)理督導的人數(shù)應適當；3、同類職務的支配原就同類工作盡量集中于一個組織單位,防止重復交叉；

23、4、授權原就視各部署的才能授予明確的權力范疇和責任范疇；（二）銷售組織改善的步驟1、評判銷售組織的運行績效評判銷售組織的優(yōu)缺點,可以提高個人和組織熱忱,搞活整個組織；評判分為數(shù)量評判和質量評判兩種；如銷售組織完成的銷售額、利潤等指標,仍有新產品及重點商品的銷售、特價銷售、廣告宣揚、新商店開創(chuàng)數(shù)量等指標；2、確定銷售組織改進的目標（1）確定銷售組織改進的目標；（2）確定完成上述目標的工作要點與銷售人員個人的工作規(guī)范；（3）確定如何完成銷售工作的方案,劃分原始責任；（4）確定完成銷售工作所需的銷售組織類型；（5）確定銷售人員編制及工作支配；（6）檢查銷售部門組織的健全程度；3、銷售組織改善的檢查項

24、目；（1）銷售組織的檢查： 結構是否以市場為導向？如何支配銷售區(qū)域？區(qū)域大小如何？這些區(qū)域的潛在銷售情形如何；（2）銷售員效率的檢查：每位銷售員的推銷成果？銷售方法是否科學？銷售效率如何？（3）銷售政策的檢查如何給銷售員指示；分析訂貨次數(shù)與每次訂貨的數(shù)量；檢查銷售員拜望的次數(shù)；銷售員是否明白正確的推銷成本；銷售人員的正確支配；銷售區(qū)域的大小；最經(jīng)濟的銷售路線；拜望次數(shù)與成交筆數(shù)相比較；三、銷售團隊的建設（一）銷售團隊的構成要素1、目標將銷售工作上相互聯(lián)系,相互依存的人們組成一個群體,使之能夠以更有效的合作方式達成個人、部門和企業(yè)的目標,為顧客供應更好的服務；判定實施銷售團隊是否有利,銷售經(jīng)理可

25、以把團隊拜望的費用與單獨進行銷售拜望的費用進行比較：單人銷售拜望的平均費用 =銷售人員總費用 / 銷售拜望次數(shù)單次銷售拜望的銷售支持人員費用=（進行銷售支持的技術、營銷、財務、行政治理及經(jīng)營人員耗費的小時數(shù)） 每小時平均工資 每次銷售拜望的小時數(shù)團隊銷售拜望費用 =單人銷售拜望的費用 +銷售支持人員的費用團隊銷售費用率 =團隊銷售總額 / 團隊銷售拜望費用2、定位銷售團隊怎樣結合到現(xiàn)有的銷售組織結構中,成為一個更具有合作性的工作場所,讓來自銷售組織不同部分的人們能夠真正成為團隊伙伴,這是一個重要的問題；在進行銷售團隊定位時,有必要重點考慮的問題是：有誰選擇和準備銷售團隊的組成人員？銷售團隊對誰

26、負責？如何實行措施鼓勵團隊及其成員？3、職權確定銷售團隊中每位成員的職責和權限；銷售團隊的工作范疇是什么？它能夠處理可能影響整個組織的事務嗎？你愿意讓銷售團隊作為主要顧問,提出看法和建議嗎？你期望你的銷售團隊真正實行實際行動,促成某種結果嗎？你的團隊是自然團隊（成員來自同一部門）、混合團隊仍是項目團隊（為完成特定方案或項目而組建的臨時性團隊）？各團隊在多大程度上可以自主決策？4、方案銷售團隊的運作模式：規(guī)模、領導模式、開會頻率、每位成員投入的時間等；5、人員是能夠產生協(xié)同作用的人員的合理組合,而非最優(yōu)秀的銷售人員的集合；（二）銷售團隊領導的選擇一個銷售團隊取得成果,朝氣蓬勃,那么它一般具有以下條件：1、銷售團隊的方針明確；2、在實行這一方針時,