1、一、引論Pmbok知識是廣泛以為的“優異做法”，是大多半時候合用大多半項目且其價值和有效性已獲取一致認可。PMbok僅合用于單個項目，項目集、項目組合不合用。組織級項目管理成熟度模型OPM3。組織和項目管理團隊負責裁剪確立哪些知識合用于詳細項目。PMI道德和行為規范描繪了從業者在責任、尊敬、公正、誠實方面的基本意務。PMP證件有關人員一定恪守PMI道德和行為規范（強迫性），非項目管理知識系統指南。PMI考試有項目管理助理認證CAPM、項目專業管理人士認證PMP、項目集管理專業人士PgMP、矯捷從業者認證、風險管理專業人士認證、進度管理專業人士認證。倡始人是為項目供應資源和支持、為成功創立條件、

2、推進項目進展、辦理超出項目經理控制范圍的事項、范圍更改審批、階段末評審等。倡始人對CCB贊同的更改做最后能否采用決定。CCB一般由倡始人、要點關連人、專家構成等構成,項目經理也但是其一員。項目是創立獨到的產品或服務而進行的暫時性工作。項目擁有目標性（營運也有目標）、暫時性（項目獨有）、獨特征（營運也是獨到）、漸進明細性（營運也有有關）。只管某些項目可交托成就可能存在一致，但一致其實不會改變項目的獨到性，如地點、設計、關連人等。項目集是互相關系且被協調管理的項目、子項目集和項目集活動，任何項目集都包含若干項目。項目組合是為實現戰略目標而組合一同的子項目組合、項目集、項目和營運工作，項目或項目集間

3、相互不依靠。假如項目間聯系僅限于共享主顧、供應商、技術或資源，就是項目組合。項目管理是將知識、技術、工具與技術應用于知足項目活動要求，項目經過管理5大過程組（啟動、規劃、執行、監控、掃尾），整合47個過程得以實現。管理一個項目往常包含：辨別需求、辦理關連人需求、關連人間成立有效交流、知足項目需乞降可交托成就而管理關連人、均衡競爭的項目限制因素（范圍、成本、進度、質量、資源、風險，范時成質資風）。任何一個限制因素的變化，都會影響起碼一個其余因素。項目管理計劃是漸進明細的。硬技術整合、范圍、時間、成本、質量管理（項目通用），軟技術人力資源、交流、風險、采買、關連人管理。組織利用項目實現戰略規劃中的

4、目標，項目贊同或商業論證往常考慮市場需求、戰略計劃/業務需求、社會需求、環境考慮、客戶需求、技術進步、法律要求。商業價值是組織從事業務的整體利益包含有形和無形，非商業驅動型組織所承受業務活動也是累積商業價值。商業價值的成功實現始于綜合戰略規劃和管理。項目管理辦公室PMO是向項目經理供應支持，如資源共享、辨別和擬訂標準、指導培訓監察、審計標準恪守程度、擬訂和管理組織過程財產、協調交流的部門。PMO分支持型（擔當顧問角色，供應資源庫）、控制型（經過各樣手段讓項目聽從，使用特定的資源庫）、指令型（直接收理和控制項目）。項目經理關注項目目標、控制資源、管理項目限制因素，而PMO關注項目范圍更改、優化資

5、源、站在公司高度管理。鑒于項目的組織PBO是成立暫機遇構睜開工作的組織，大多半工作按項目方式管理而非職能型，大型PBO需職能部門支持。PBO減少官僚主義和層級主義，查核成敗依照是最后成就，與職位和政治沒關。項目與營運會在產品生命周期不一樣時點交錯，交錯點是可交托成就及知識在項目和營運間轉移。營運是連續性工作，項目是暫時性工作。組織戰略方向應與業務目標協調，假如戰略方向發生變化，項目目標也相應調整。組織戰略為項目管理供應指導和方向。組織治理規則對項目有強迫性作用，項目產品在多大程度支持組織治理，是判斷項目成敗依照。項目經原由履行組織委派，領導團隊實現項目目標。均衡矩陣以下，項目經理向職能經理報告

6、。項目經理要滿足任務需求、團隊需乞降個人需求。有效項目經理（一般不供應專業技術）具備應用領域技術和通用管理能力、知識能力、實踐能力、個人能力、人際技術（均衡道德因素、人際關系技術和看法性技術）。項目經理負責項目整合和交流工作，其余履行和監控由項目團隊負責（項目團隊一定是所有問題及其解決方案負責任的所有者）。人際關系技術是富裕情商并嫻熟掌握交流技巧、矛盾解決方法、談判技巧、影響技術、團隊建設技術和團隊引導技術的行為能力。項目經理人際關系技術交流、矛盾管理、談判、影響力、團隊建設、領導力、激勵、有效決議（決議模型和計算）、政治文化、成立相信、教練技術。二、組織影響和項目生命周期項目啟動會initi

7、alingmeeting啟動過程組的動工會（認命項目經理、通告項目開始、由倡始人組織），而項目啟動會kick-offmeeting是規劃過程組的動工會（項目工作、激勵會，由項目經理組織）。啟動會都是審察、宣告項目目標，并獲取關連人支持。項目開始時，團隊成員沒信心，在項目啟動會上和團隊成員進行腦筋風暴給每個團隊成員灌輸信心；項目啟動后，團隊成員沒信心，在階段會上和團隊成員進行腦筋風暴，從一開始就辨別風險。組織構造都有戰略層、中層管理層、操作層。項目經理與三個層次互動因素：項目戰略地位、關連人影響、項目管理成熟度、項目管理系統、組織交流。互動關系進而決定項目種類特色、項目經理角色、資源管理、團隊構

8、成、估量控制者等。組織過程財產包含流程與程序（47個過程）、共享知識庫（配置管理、財務數據、經驗教訓、問題數據等），是補貼因素。事業環境因素是不可以控制的、對項目產生限制或指令作業的因素。包含內部（組織文化構造、交流渠道、項目管理信息系統、商業數據庫、基礎設備、關連人風險承受力、人事管理、人力資源、工作受權）和外面項（政府標準、市場調理、政治氣氛、關連人風險承受力）。組織文化、風格和構造（事業環境因素）會對項目實行產生影響，組織項目管理成熟度及項目管理系統也會影響項目。項目治理是一種吻合組織治理模式的看管職能，覆蓋整個項目生命周期。項目治理框架向經理和管理團隊供應管理構造、流程、決議和工具，包

9、含指導擬訂各種項目管理計劃。項目生命周期由階段構成。項目階段是一組擁有邏輯關系的項目活動會合，往常以可交托成就的達成而結束。一個階段可履行某個特定項目管理過程組的過程，每個階段均包含5大過程組。依據第一個階段達成狀況考證第二階段工作的項目計劃。階段特色：各階段工作要點不一樣、控制或采用過程不一樣（重復5大過程組）、可交托成就的工作產品轉移或移交為結束標記。還沒有合用于所有項目的最正確構造，一個項目不一樣團隊履行可區分不一樣數目的階段，由項目特色、項目團隊或風格決定。項目階段之間關系有次序、交疊（設計和施工）、平行，可在同一個項目不一樣階段發生。項目生命周期種類包含展望型生命周期、迭代和增量型生

10、命周期、適應性生命周期（迅速迭代和增量，2-4周一次）,不一樣的項目生命周期不一樣。項目生命周期由階段構成。展望性合用于充分認識交托產品、有實踐基礎或一次性交托有益于關連人。迭代和增量合用于不停變化目標和范圍、需降低項目復雜性或部分交托有益于關連人，且不會影響最后交托。成本與人力投入隨進度累計漸漸增添；每個階段均是項目管理生命周期（5大過程組）。項目團隊包含項目管理人員、項目人員、支持專家、用戶或客戶代表、賣方（供應商）、業務伙伴及成員。項目團隊的構成因文化、范圍和地點等而異。項目經理和團隊之間關系因項目經理權限而異，有專職和兼職團隊。項目經理項目管理團隊（負責裁剪PMbok知識）項目團隊人員

11、（泛指技術人員）項目團隊。項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣均衡矩陣強矩陣項目經理的職權極少或沒有有限少到中中到大幾乎全權項目能夠使用的資源極少或沒有有限少到中中到多幾乎所有項目估量的控制者職能經理職能經理職能或項目經理項目經理項目經理項目經理的角色兼職兼職全職全職全職項目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職項目經理頭銜項目聯系員聯系/協調員項目經理項目經理項目經理協調管理人職能部門職能部門職能部門的項目項目管理部門的項目經理經理職工經理項目經理管理種類默認均衡矩陣(項目經理作為領導者的角色是固定不變的)職能型：職能工作簡單優于項目工作、職能部門間缺少交流、無項目管理職業發展遠景；無項目經理。項目型

12、：結束項目的成員無“家”、不利專業技術發展、重復配置設備人員、資源使用效率低；有項目經理。矩陣型：構造復雜、管理難、項目經理與職能經理權益/資源斗爭；有項目經理。三、項目管理過程質量管理關注項目質量和產質量量，技術實現過程為階段，管理過程為過程組。項目過程分項目管理過程和產品導向過程（定義并創立產品），PMbok關注項目管理過程。項目生命周期中，項目管理過程和產品導向過程相互重疊，互相作用。項目存在于組織中，不是一個封閉系統。為了項目成功，項目團隊應選擇合用的過程、使用定義的方法知足需求、成立交流關系、知足關連人希望、平衡限制因素。過程組極少是孤立存在，一個過程的輸出往常是另一個過程的輸入或項

13、目的可交托成就。規劃階段睜開的過程放入規劃過程組，當這個過程被履行或其余過程組更新，其仍為規劃過程組的過程。工作次序：啟動階段項目章程達成后，要立刻睜開辨別關連人達成登記冊。如規劃先擬訂項目管理計劃。啟動過程組要初步選定項目經理、擬訂章程，讓倡始人、客戶和其余關連人參加到啟動過程，成立成功標準共同理解。大型項目各個階段重復進行啟動過程組是為了確立最先項目章程和辨別關連人過程做出的決定能否依舊有效。規劃過程組進行相當程度才能辨別出風險。履行過程組花銷項目大多半估量。掃尾過程組流程是技術掃尾合同掃尾行政掃尾（經驗教訓存檔）結束采買（封閉支付系統）。工作績效數據：從每個正在履行的活動中采集到的原始察

14、看結果和丈量值，重申的是原始的，基礎的數據。如竣工百分比、質量和技術績效丈量值、進度開始結束日期、更改數目、缺點數目、實質成本和連續時間等。指導與管理項目工作輸出工作績效數據、可交托成就。工作績效信息：整合工作績效數據剖析而獲取的績效信息，數據自己不用于決議，信息是決議靠譜基礎。“可交托成就狀況、更改懇求的履行狀況、展望的竣工估量、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC”屬于工作績效信息。監控過程組輸入都有工作績效數據，輸出是工作績效信息。工作績效報告：匯編工作績效信息形成的實物或電子文件。能夠提交給關連人，能反應項目狀況的證明文件。工作績效信息輸入監控項目工作（監控過程組特例），輸出工

15、作績效報告。管理交流、控制采買工擁有報告績效向高層報告。工作績效報告：狀態報告、備忘錄、論證報告、介紹建議、狀況更新、信息札記。四、項目整合管理項目整合管理包含辨別、定義、組合、一致和協調項目管理過程組的活動而睜開的活動，在項目管理中，“整合”兼具一致、歸并、連結和一體化的性質。1、擬訂項目章程項目章程是一份正式的項目贊同并受權項目經理（章程主要作用）使用組織資源的文件,經贊同的項目章程標記項目啟動。項目章程在項目履行組織（項目團隊）和需求組織（倡始人）之間成立伙伴關系，記錄關連人需乞降期望，由倡始人或受權的項目經理編寫，項目倡始人或實體贊同。項目經理宜擬訂項目章程時就認命，最晚一定在規劃階段

16、開始前。在履行外面項目時，往常需要正式合同確立寫作關系，不可以將項目章程當成合同。項目章程作用是定義項目開始和項目界限，確立項目的正式地位，以及倡始人或高層對項目的支持。項目由項目之外實體（倡始人）來啟動。項目章程工作：審察項目章程輸入（用專家判斷評估文件）、擬訂項目章程（用指引技術）、獲取贊同。項目章程內容12：項目目的或原由、可丈量的項目目標和成功標準、高層級需求(范圍)、高層級風險、高層級項目描繪和界限、整體里程碑計劃、整體估量、關連人登記冊、項目審批要求、假定條件和限制因素、受權項目經理及權責、倡始人或其余贊同人簽章。項目工作說明書（業務需要、產品范圍描繪、戰略計劃）是對項目需交托的產

17、品、服務的表達性說明。對于內部項目，項目啟動者或倡始人來供應；對于外面項目，客戶供應，但是招標文件或合同一部分。商業論證是從商業角度供應據決定項目能否值得投資信息。在項目生命周期早期，倡始人對商業論證要按期進行審察，有助于確認項目和商業論證保持一致。指引技術包含腦筋風暴、矛盾辦理、問題解決和會議管理等。項目選擇方法包含效益丈量方法（讓所有關連人認可、同行評論、權重打分、經濟學模型）、拘束的優化方法（線性、整數、動向、多目標規劃）。經濟學模型包含現值、凈現值、內部利潤率、回收期、效益成本率。FF(1i)nP現金流入現金流出現值(1i)nn財務凈現值FNPV(1基準利潤率)nt0投資回收期=投資/

18、累計凈利潤=1nCO1FIRRt=0式中FIRR-財務內部利潤率。投資利潤率=年利潤額/技術方案投資FNPVFIRRCIt0t2、擬訂項目管理計劃項目管理計劃是所有項目工作的依照，其輸入的其余過程輸出不包含配置和更改管理計劃。控制關連人參加輸出項目管理計劃更新內容僅不包含配置管理和過程改良計劃。項目管理計劃應詳細描繪項目治理方法，比如誰應當參加、升級流程、需要什么資源及通用方法。項目管理計劃工作：審察輸入（用專家判斷評估文件）、擬訂項目管理計劃（用指引技術）、最后獲取贊同。3、指導與管理項目工作指導與管理實現項目目標而領導和履行項目管理計劃中所確立的工作，非確立工作未經整體更改控制均不做。指導

19、與管理工作包含：睜開實現目標活動、達成規劃工作、裝備/培訓團隊成員、獲取/管理資源、履行既定計劃、成立交流渠道、生成績效數據、提出更改懇求、管理風險、管理賣方、管理關連人、采集和記錄經驗教訓。更改懇求包含：糾正措施：使工作績效從頭與項目管理計劃一致的活動；糾正、預防措施不影響項目基預防措施：使未來工作績效與項目管理計劃一致的活動；準，只影響項目績效。缺點挽救：使不一致的產品與項目管理計劃一致的活動；缺點挽救、更新影響基準。更新：對受控文件或計劃進行更改。4、監控項目工作監察是貫串項目生命周期的活動，贊同的更改是實行整體更改控制的結果，確認的更改是控制質量結果。剖析技術包含回歸剖析、分組方法、因

20、果剖析、根根源因剖析、展望方法（時間列序、情形建立、模擬）、無效模式與影響剖析、故障樹剖析、貯備剖析、趨向剖析、掙值管理、差異剖析。監控項目工作輸入工作績效信息,輸出工作績效報告是惹起關注并擬訂決議或行動的項目文件。工作受權系統以保證工作有正確的組織、在正確的時間、以正確的次序履行受權工作。工作受權是一種贊同方法，目的是防備鍍金。5、實行整體更改控制更改控制作用：從整合的角度考慮記錄在案的更改，進而降低為考慮更改對目標的影響而產生風險。整體更改控制是貫串項目生命周期的活動，項目經理對此負責，保證只有經過贊同的更改才歸入改正的基準中。項目任何關連人都可提出更改懇求，爽口頭提出但一定書面記錄，每項

21、更改懇求一定由一位責任人贊同或反對（倡始人或項目經理，影響小），必需時由更改管理委員會CCB（影響大，默認其履行）來控制。若倡始人不在CCB內，可能需倡始人署名確認。整體更改控制流程10：辨別更改(項目經理)、記錄更改(項目經理)、提出更改懇求(項目經理)、贊同或拒絕變更（倡始人贊同或反對更改）、生產日記（CCB）、更新項目管理計劃、公布或通知有關關連人（供應更改文件）、履行贊同的更改、記錄更改原由和采納措施、審察贊同的更改懇求、確認更改。要點關連人（倡始人不需要辨別即認可）提出更改，先記錄更改，再提出更改懇求。其余關連人提出更改，先進行內部議論（即辨別更改），再記錄更改，再提出更改懇求。更改

22、兩大系統為配置控制和更改控制。配置控制（配置的辨別(明確責任)、狀態記錄、核實與審計（核實配置文件）更改控制則關注辨別、記錄、贊同或反對項目文件、規定功能實現）要點關注可交托成就及各個過程的技術規范；可交托成就的更改。更改控制是對已經發生的或可能未來發生的更改因素進行控制，并盡可能防止更改。更改日記記錄所有更改請求，包含反對的更改。更改控制系統配置管理系統項目信息管理系統項目管理系統。6、結束項目或階段結束項目或階段是結束所有項目管理過程組的活動，以正式結束的過程，為實現此目的可邀請所有適合的關連人參加本過程，項目經理負責組織。項目經理要審察掃尾信息，保證所有工作都達成，且目標已實現，才宣告項

23、目結束。掃尾檔案存檔很重要，可為未來項目供應管理支持。項目掃尾參看項目管理計劃（也可看項目章程，規定了實現項目目標描繪和標準）和組織過程財產達成可交托成就查收。項目掃尾工作：獲取客戶或倡始人查收、進行項目后議論（客戶建議）、記錄裁剪過程的影響、記錄經驗教訓、更新組織過程財產、有關文件在項目管理信息系統中歸檔、結束采買活動、對團隊成員進行評估并開釋資源。項目掃尾應在階段結束就能夠做（非竣工），由項目經理負責組織項目團隊達成。達成掃尾標記是檔案歸檔完成、掃尾最重要工作是移交成就、最后工作是慶功會、解散團隊。半途停止需將已達成和未達成的可交托成就移交。掃尾限制因素是可交托成就查收。工程公司想保持長久

24、合作，應做按期回訪（滿意度檢查）。五、項目范圍管理范圍/質量有產品范圍/質量、項目范圍/質量，此中項目范圍可包含產品范圍。1、規劃范圍管理范圍管理計劃有益于管理范圍延伸風險。2、采集需求需求是成本、進度、質量、采買規劃的基礎，包含倡始人、客戶和其余關連人（制章程相同人）的希望和需求。需求文件包含業務需求（目標、規劃、原則）、關連人需求、解決方案需求（知足業務和關連人需求、產品具備必備特性功能和特色，進一步可分功能和非功能需求）、項目需求、過分需求、與需求有關的假定條件/依靠關系和限制條件。采集需求工擁有訪談、焦點小組、指引式商討會、集體創新技術、集體決議技術、問卷檢查、察看、標桿比較、原型法、

25、系統交互圖、文件剖析。訪談宜為“一對一”形式睜開。焦點小組是指引大家進行互動議論，不要求結果，比訪談更熱情。指引式商討會是將關連人招集起來互動議論，指引出達成一致的結果。比如：軟件行業“聯合應用設計/開發”、制造行業“質量功能睜開”、客戶需求“客戶聲音”。集體創新技術包含腦筋風暴法（無創意擺列順序）、名義小組技術（促使腦筋風暴，擺列創意優先次序）、看法/思想導圖（整合腦筋風暴創意成圖）、親和圖（創意分組）、多標準決議剖析（系統剖析方法評估排序）。集體決議技術包含一致贊同（德爾菲法）、大多半原則、相對多半原則（多個選項）、專制。問卷檢查是受眾多樣化、地理地點分別且適合。察看是難以或不肯意說明需求

26、，經過“工作追蹤”發掘暗藏需求。原型法是造出適用模型征采建議，是漸進明細理念。特例“故事版”顯現次序或導航路徑。系統交互圖是對產品范圍可視化描繪，將業務系統輸入、輸入供應者、業務系統輸出、輸出接受者顯現。需求追蹤矩陣是將需求與業務目標聯系起來的表格，使每個需求都有商業價值，保證被贊同的需求在項目結束時都能交托。需求追蹤矩陣包含業務需求、項目目標、WBS可交托成就、產品設計、產品開發、測試丈量、高層級需求。項目倡始人或其余關連人對可交托成就不滿意，可能是采集需求或定義范圍過程有問題。3、定義范圍隨目前迭代期的項目范圍和可交托成就的進展，規劃下一個迭代期的工作。產品剖析是對可交托成就的項目（和供應

27、服務或成就的項目不一樣）剖析，包含產品分解、需求剖析、系統工程、系統剖析、價值工程和價值剖析等。備選方案生成是盡可能多比較不一樣方案，目標是提高經濟效益（降低成本、增添產量、提高價錢），包含腦筋風暴、橫向思想、備選方案剖析等。項目范圍說明書包含產品范圍描繪、查收標準、可交托成就、假定條件（擬訂計劃時假定正確條件、帶來風險可逐步細化、有時限）、限制因素（范時成、合同、政策、組織，不會逐漸細化）、項目除外責任（說明關連人什么需求是項目外內容）。項目章程和項目范圍說明書有必定程度重疊，但詳細程度不一樣。移交成就時，倡始人參照項目章程確立能否吻合需求。工作結束時參照項目范圍說明書，核對工作能否達成。4

28、、創立WBSWBS包含了所有工作和可交托成就，供應總范圍層級。創立WBS是將可交托成就和項目工作分解為較小的易于管理的工作包過程，代表經贊同的項目工作（可用于動工會見告）。“工作”指作為活動結束的可交托成就或工作產品，而非活動自己。經過基層所有工作向上匯總（自下而上），保證工作無遺漏，也無剩余工作，稱“100%規則”。未來才達成的可交托成就，目前可能沒法分解，應采用轉動式規劃。分解可交托成就和項目工作分為工作包（最基層工作，工作包分解為“活動”是為了進度和成本控制），分解程度因項目規模、復雜程度及所需控制程度（即可核實的成就、服務）而異。分解程度越細管理控制越有力，但資源利用效率低、WBS匯總

29、數據困難。分解工作：辨別和分析可交托成就、確立WBS構造、自上而下分解、為工作包分派標示編碼、核實分解能否適合。創立WBS方法包含自上而下方法、組織特定指南和WBS模板方法，工作分解均以可交托成就來進行（與合相同沒關）。WBS能夠采用綱要式、組織構造圖或能說明層級的其余構造。標題為第一層，以項目生命周期階段為第二層，產品和可交托成就方第三層；也可直接以可交托成就為第二層。工作包編碼是創立WBS最后工作。WBS字典包含工作描繪、賬戶編碼表記、負責的組織、進度里程碑、有關的進度活動、所需資源、成本估量、假定條件和限制因素、質量要求、查收標準、技術參照文件、協議信息。范圍基準包含項目范圍說明書、WB

30、S、WBS字典。控制賬戶是管理控制點，一個控制賬戶可能包含一個或多個工作包，但一個工作包只有一個控制賬戶。一個控制賬號可能包含一個或多個規劃包（也是WBS組件）。5、確認范圍確認范圍（監控過程組）是正式查收可交托成就過程，關注可交托成就的查收。控制質量是核實可交托成就，關注交托成就的正確性。控制質量一般在確認范圍前，也可同步進行。檢查有時被稱為審察、產品審察、審計和巡檢等。查收的可交托成就應由客戶或倡始人署名贊同，若不經過應記錄在案并提出更改懇求，進行缺點挽救。6、控制范圍對已達成但未經過正式查收的可交托成就，應記錄在案并提交更改懇求。成就提交查收客戶既不查收也不說不查收，此時應提交更改懇求；

31、自行額外增添功能但對項目不造成影響（若未實行屬于“鍍金”，拒絕），應將影響告訴客戶并記錄；被動按客戶要求增添需求屬于“范圍延伸”，婉拒，經更改控制可減少范圍延伸風險。誤差剖析是確立偏離范圍的原由和程度，并決定能否采納糾正或預防措施。各績效審察為求誤差、測績效、查趨向。六、項目時間管理1、規劃進度管理項目時間管理大多半工作發生在控制進度過程中，以保證項目準時達成。2、定義活動創立WBS已區分可交托成就為工作包，對工作包進一步分解為更小的構成部分“活動”，代表達成工作包所需工作投入,其工具相同包含分解。時間、成本等估量均針對“活動”。轉動式規劃是一種迭代技術，即詳細規劃近期達成的工作，同時在較高層

32、次上規劃遠期工作，也是漸進明細式。活動清單是每個活動都有獨到的名稱，即便此活動可能處在項目進度計劃文件外。活動屬性在項目早期是指活動標示、WBS標示和活動標簽。在活動屬性編制達成時包含活動編碼、活動描繪、緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提早量與滯后量、資源需求、強迫日期、假定條件和限制因素。里程碑是一個重要時點或事件，自己連續時間為零。里程碑清單是項目重要時點或事件，列出項目所有里程碑并指明每個里程碑是強迫的（如合同要求的）或選擇性的（依據歷史信息確立的）。里程碑與慣例的進度活動近似，有相同的構造和屬性。3、擺列活動次序緊前關系畫圖法PDM是創立進度模型的一種技術包含AON活動節點圖，活動用節點

33、表示。活動節點法也是一種顯現方法。包含FS、FF、SF、SS，此中FS達成到開始是最常用邏輯關系，SF極少用。活動網絡圖（箭頭圖）ADM包含AOA活動箭線圖。活動網絡圖連同進度計劃編制方法一同使用，如計劃評審技術PERT、要點路徑法CPM、緊前關系畫圖法PDM。確立依靠關系分強迫內部、強迫外面、選擇性外面、選擇性內部依靠關系。強迫性依靠關系是與客觀限制有關，是硬邏輯關系，技術依靠關系可能不是。選擇性依靠也稱為首選邏輯、精選邏輯或軟邏輯。若打算迅速跟進，則剖析選擇性依靠關系。提早量和滯后量不可以代替進度邏輯關系。4、估量活動資源自下而上估量是經過下到上逐層匯總WBS組件的估量而獲取項目估量，是估

34、量成本較為正確的方法，正確度取決于單個活動或工作包的規模和復雜程度。活動資源需求明確工作包所需的資源種類和數目。資源分解構造是資源類型和種類的層級顯現。5、估量活動連續時間連續時間的估量是漸進明細，取決于輸入數據的數目和質量。估量活動連續時間依照的信息包含：活動工作范圍、所需資源種類、估量的資源數目和資源日歷（資源的可用工作日或可用性）。由熟習詳細活動的項目團隊人員進行估量。類比估量是過去相像活動或項目的數據，估量目前活動連續時間或成本的技術。是一種大略估量方法，在項目早期信息不足時使用。類比估量成本低、速度快、正確性低。若過去活動實質上而非表面近似，并從事估量工作人員擁有必備專業知識，那么類

35、比估量就最為靠譜。參數估量（法律規范、模型、屬性公式）是利用歷史數據之間的統計關系和其余變量來估量，正確度取決參數模型成熟度和基礎數據靠譜性。三點估量是考慮估量不確立性微風險，提高估量正確性。三角散布為t=（最悲觀+最可能+最樂觀時間）/3，使用于出現概率差異不大，如車間生產線。貝塔散布（源自計劃測評技術PERT技術/GERT是圖形評審技術。）t=(最悲觀+4最可能+最樂觀時間）/6，往常用此計算。貯備剖析：時間基準=控制賬戶=工作包時間+應急貯備總工期=時間基準+管理貯備。應急是“已知-未知”，項目經理支配；管理是“未知-未知”，管理層或倡始人贊同（使用管理貯備可能改變進度基準，應提交更改懇

36、求）。隨項目信息愈來愈明確，應急貯備可動用、減少或撤消（不會增添）。工作時間8h，人工時間8h=1資源日歷時間24h。1=50%+68%2=84%，2=%3=%-1=16%-2=%-3=%0=50%1西格瑪即標準差6、擬訂進度計劃進度網絡剖析是使用多種剖析技術如要點鏈法、要點路徑法、假定情形剖析和資源優化技術等，計算項目活動未達成部分的最早和最晚開始時間，以及最早、最晚達成日期。要點路徑法是不考慮不確立性及任何資源限制計算出最早、最晚開始和最早、最晚結束時間，計算進度模型的網絡路徑的進度靈巧性。要點路徑的總浮動時間TF可能是正當、零、負值，一般為零。負值是因為連續時間和邏輯關系違紀了最晚日期的

37、限制因素，應采納進度壓縮（趕工或迅速跟進）等措施。為了使總浮動時差連續時間為零或正當，可調整活動連續時間（增添資源或減小范圍）、邏輯關系（針對選擇性邏輯關系）、提早量和滯后量、其余進度限制。自由時差FF是不影響緊后工作最早開始或不違法限制因素的活動時間。FF=LS-ES=LF-EF要點路徑增添，風險相應增添（控制點多了）。設定最早開始時間為1，而非零。要點鏈法是以考慮資源限制和不確立性影響,在進度路徑聯合點設置緩沖。非要點路徑為“接駁緩沖”，要點路徑為“項目緩沖”。要點鏈引入緩沖緩和沖管理理念，不再管理網絡路徑的總浮動時間，而管理節余緩沖時間與剩余活動連續時間般配關系。要點鏈法管理可提早達成項

38、目，它往常比要點路徑法?起碼提早1/3的時間。因要點鏈法，每一個活動的連續時間都很激進，但是在要點鏈的尾端留有緩沖。資源優化技術包含資源均衡、資源光滑。資源均衡是對開始時間和結束時間調整技術（一個資源同時使用，就進行排序使用），往常致使要點路徑時間延伸。資源光滑是對活動的自由時間和總浮動時間內延緩，提高資源利用率，不會改變要點路徑和竣工日期，沒法實現所有資源優化。建模技術包含假定情形剖析、模擬（蒙特卡洛剖析），估量每項活動工期，剖析整個項目的可能結果。進度壓縮是不壓縮項目范圍前提，壓縮進度工期。包含趕工（增添資源壓縮工期，并不是老是可行的，風險和成本增添）、迅速跟進（改變邏輯的次序進行為并行睜

39、開，風險和成本增添）。項目進度落伍要加班（有加班錢），但PMO不一樣意，則可經過增添資源趕進度。項目日歷規定睜開活動的工作日和工作班次，進度模型不只采用一個項目日向來編制進度計劃。進度基準是贊同的進度模型，明確的、可追蹤的、完好的、互相協調的、主要關連人認可的需求作為基準。項目進度計劃是進度模型的輸出，顯現活動管理及計劃日期、連續時間、里程碑和所需資源。未確認資源分派和計劃開始于結束日期前，進度計劃都是初步的，一般在項目管理計劃編制達成行進行確認。橫道圖/甘特圖（歸納性進度計劃）易讀，常向管理層報告。里程碑圖僅標示主要交托成就。項目進度網絡計圖也稱“純邏輯圖”“邏輯橫道圖”“時標橫道圖”。進度

40、數據起碼包含里程碑、活動屬性、進度活動、已知假定條件與限制因素。7、控制進度控制進度是剖析管理目前狀態、估量節余工作、不一致的更改管理。績效審察技術包含趨向剖析、要點路徑法、要點鏈法、掙值管理（進度的SV、SPI）。進度展望是對項目過去績效、希望未來績效和可能項目未來績效的掙值績效指標，對未來進行估計。評估要點路徑上的活動進展狀況，利于辨別進度風險。若要進度壓縮，應先辨別實質時間超出計劃時間的任務，再評估要點路徑與采納措施般配度，再提交相應行動或更改申請。進度延緩應先查察備選方案（規劃風險應付）。項目已不行能達成（風險管理計劃無效），項目經理可參看采買管理計劃，履行自制或外購剖析。使用管理貯備

41、可能改變基準，應提交更改。七、項目成本管理不一樣的關連人會在不一樣時期、用不一樣方法估量項目成本。往常成本估量以錢幣單位進行，也可才有其余設計單位（如人時數或人天數，以除去錢幣通脹影響）。項目成本要點關注達成項目活動所需資源成本、項目使用成本、保護成本和支持成本，即生命周期成本。1、規劃成本管理規劃成本剖析技術主要包含現值、凈現值、內部利潤率、回收期、效益成本率等。2、估量成本辨別和剖析可用于達成備選成本方案并考慮風險，如自制成本與外購成本、購置成本與租借成本等，以優化項目成本。精準度：成本估量向上或向下取整的程度項目估量正確性隨項目進展而逐漸提高，定性）估量（-5%到10%）。正確度：10%

42、包含應急貯備啟動階段得出大略量級估量（-25%到75%），隨項目進展獲取正確性（確機遇成本選A放棄B，B的利潤就是A的機遇成本，淹沒成本項目撤消，已花銷用。自下而上的估量正確性取決于單個活動或工作包的規模和復雜程度。活動成本估量覆蓋所有活動的資源。估量依照包含估量依照、假定條件、限制因素文件、估量區間說明、估量置信水平說明。3、擬訂估量項目估量是經贊同用于項目的所有資本，貯備剖析：應急是“已知-未知”項目經理支配；管理是“未知-未知”管理層或倡始人贊同（使用管理貯備可能改變進度基準，應提交更改懇求）。成本基準是經過贊同、準時間段分派的項目估量，不包含管理貯備。工作包成本=活動成本估量+活動應急

43、貯備成本基準=控制賬戶=工作包成本+應急貯備總估量=成本基準+管理貯備國際工程匯率變化（招標時已考慮）、技術（誤會、失敗）為應急貯備；地震、海嘯等不行抗力或不行預估為管理貯備。成本估量，一般分為投資估量和方案估量；而成本估量，一般為初步設計或施工圖設計。類比估量易于理解管理層希望（大略估量）。成本=固定成本+可變為本固定成本=直接成本+間接成本歷史關系用于類比和參數估量，估量正確性主要參照歷史信息正確性、參數易于量化、模型可調合用任何項目。資本限制均衡是發現實質支出與計劃支出直接差異，調整工作進度計劃，均衡資本支出。項目資本需求依據成本基準，確立總資本需乞降階段資本需求，常以增量而非連續投入，

44、并可能非均衡投入。4、控制成本掙值管理EVM將范圍基準、進度基準、成本基準綜合起來考慮，評估項目績效和進展。僅剖析基準內容，管理貯備不剖析。項目常用竣工估量EAC和竣工尚需估量，來展望成本。SV/CV最正確為0，而非大于0；SPI/CPI最正確為1，而非大于1。若進度績效指標大于1，而要抽走要點資源（必然進度延緩），項目經理應當進度進度壓縮策略。項目進度出現誤差，第一考慮能否有其余備選方案。績效審察技術包含誤差剖析（CV/SV）、趨向剖析、掙值績效。工作績效信息即CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC等。成本展望即計算EAC值。財務成本審計和工程成本審計計算方法不一樣，結果略有差異。0-

45、100規則：動工0%結算100%。20-100規則：動工20%結算100%50-100規則：動工50%結算100%0/100守舊方式,所有達成才記為達成；50/50法例常用，工作開始記做達成50%,工作達成超出50%記已達成；100/100是最冒進的方式，開始就被記做達成。固定財產折舊方法：1）均勻年限法固定財產年折舊額=固定財產原值-估計凈殘值固定財產估計使用年限2）工作量法單位工作量折舊額=總折舊額估計總工作量3）雙倍余額遞減法（加快折舊）固定財產年折舊率=2固定財產估計使用年限4）年數總和法（加快折舊）固定財產年折舊率固定財產尚可使用年數(含今年)1+2+3N=N（N+1)123.N2八

46、、項目質量管理質量管理需要兼備項目管理與可交托成就雙方面。未達到質量要求的項目，都會對某個或所有關連人帶來嚴重結果。比如為知足顧客需要超負荷工作，可能致使利潤降落、風險增添及返工；為知足進度匆促達成質量檢查，可能造成檢查疏忽、利潤降落、風險增添。質量與等級不是相同看法，質量作為實現的性能或成就，而等級是對用途相同但技術特征不一樣的成就分類。質量水平未達到要求必定是問題，而低等級不必定是問題。精準是對精細程度的胸懷，正確是對正確性的評估。精準的未必正確，正確的未必精準。現代質量管理關注客戶滿意、預防勝于檢查、連續改良、管理層的責任、質量成本。客戶滿意包含吻合要乞降適合使用。質量是被設計和規劃并制

47、造出來的（計劃或規劃階段），不是檢查（實行或履行階段）出來的。管理層（若團隊就履行質量政策存異議追求管理層幫助）負責供應資源和組織質量政策，故擔當質量責任。管理層負責組織治理，項目經理負責項目質量，質量是免費的。Kaizen連續改良（追求0庫存）、無效模式剖析（剖析每一構成可能無效模式并應付）、朱蘭質量思想（合用性）、克勞士比質量思想（吻合需求標準）、田口玄一質量思想（引入質量損失、開辟定量質量研究）、戴明PDCA循環（85%管理層責任，預防勝于檢查）、全面質量管理TQM（追求客戶滿意）、六西格瑪和精益六西格瑪是質量管理措施。過程改良質量模型（連續改良）有波多里奇模型、組織級項目管理成熟度模型

48、OPM3和能力成熟度模型CMMI。1、規劃質量管理QP成本效益剖析是比較可能的成本與預期效益，達到質量要求的效益包含減少返工、提高生產率、降低成本、減少風險、提高滿意度及盈余能力。標桿比較將計劃與實質對照，辨別最正確實踐，形成改良建議，并為績效查核供應參照。質量成本是一致性成本和非一致性成本。一致性成本是項目時期用于防備失敗的花費，包含預防成本（生產合格產品）：培訓、流程穩固化、設備、選擇正確時間做正確的事，議論成本（評定質量）：測試、損壞性試驗損失、檢查。非一致性成本（有可交托成就查收環節）是項目監控和掃尾階段用于辦理失敗的成本，包含內部失敗成本：返工、廢品，外面失敗成本：責任、保修、業務流

49、失。失敗成本也叫低質成本。七種基實質量工具：魚刺圖（石川圖、因果圖）、流程圖（過程圖）、直方圖、檢查表（計數表）、帕累托圖(80/20原則)、控制圖、散點圖(有關圖)。魚刺圖問題陳說放魚頭，回推到可行動的根根源因，是各樣因素與潛伏問題結果聯系。項目團隊可采納糾正措施，除去控制圖中的特別偏離。流程圖有益于一個過程的質量成本估量，經過工作流邏輯分支及其相對頻率估量質量成本，典型“SIPOC模型”。核查表采集數據的核對清單，其缺點數據常常用帕累托圖顯示。帕累托圖(80%A、80-90%B、90-100%C問題)是上漲曲線圖，用于辨別造成大多半問題的少量重要原由。直方圖顯示特定狀況發生，描繪集中趨向、

50、分別程度和統計散布形狀，同控制圖不一樣在于不考慮時間因素。控制圖確立一個過程能否穩固或可展望績效，常用于批量生產的重復生動。設置規格上下限控制上下限，控制線設在離均值3西格瑪（標準差）地點。若數據點落在控制線內或控制線上以為正常。若某數據點超出控制接線、連續7個點落在均值上方或下方以為過程失控，若某點超出規格上下限以為不合格。不正常為非隨機原由，正常為隨機原因。散點圖是顯示兩個變量的關系，有正負有關圖。實驗設計（改變多半重要因素的敏感性剖析）DOE是統計方法辨別哪些因素會對差評的特定變量產生影響，來降低產品敏感度。其余質量規劃工具腦筋風暴、力場剖析（一般限制力與驅動力均衡）、名義小組技術、質量

51、管理和控制工具（7種）。質量丈量指標對產品屬性丈量，丈量指標的可贊同改動范圍成為公差。比如準時性、成本控制、缺點頻率、故障率、靠譜性和測試覆蓋度等。績效丈量基準是一個固定值，是范時成本基準。質量核對單是構造化工具，核實核對單所需的一系列步驟能否獲取履行。2、實行質量保證QA實行質量保證為了促使質量過程改良。質量管理部門（非項目經理或團隊）供應質量保證工作，質量保證工作屬于一致性工作。質量管理和控制工具包含親和圖、過程決議程序圖PDPC、關系圖、樹形圖（系統圖）、優先矩陣、矩陣圖、活動網絡圖（箭頭圖）。親和圖是有關問題歸類，有益于WBS擬訂。過程決議程序圖有益于擬訂應急計劃，展望損壞目標的中間環

52、節。樹形圖表現形式如2PBS項目/產品分解2RBS資源/風險分解2CBS成本/合同分解OBS組織分解WBS工作分解的層次分解構造。優先矩陣用以辨別要點事項和適合的備選方案。矩陣圖顯現因素、原由和目標的關系強弱。活動網絡圖有活動箭線圖、活動節點圖，剖析方法有要點路徑法、緊前關系畫圖法。質量審計內部由組織進行，外面由第三方進行，是事中進行的。目的：確立活動能否依照組織政策、程序的獨立過程、辨別優異做法并分享、違規做法和差距、踴躍供應輔助以改良過程履行，幫助供應生產效率，還可確認已贊同的變更懇求實行狀況。內部審計：組織內部獨立客觀監察和議論活動，審察和議論經營活動及內部控制的適合性、合法性和有效性來

53、促使目標實現。系統審計：對一個系統的運轉狀況及效率進行檢測和議論，進一步改良系統。基線審計：對基線和時間狀況進行審計。預期審計（事先審計）：對預期及計劃的審計，用來增進預期的正確度。過程剖析包含根根源因剖析用于辨別問題、研究根根源因，并擬訂預防措施。3、控制質量QC質量控制作用監察并記錄質量履行活動結果，評估績效并問題介紹必需更改過程。確認可交托成就以利于查收。控制質量需認識術語差異：預防（保證過程不出現錯誤）、檢查（保證錯誤不落到客戶手中，可稱為審察、審計或巡檢）屬性抽樣（結果為不/合格）、變量抽樣（合格程度）公差（結果可接受范圍）、控制界線（管理偏差界限）。九、人力資源管理2PBS項目/產

54、品分解2RBS資源/風險分解2CBS成本/合同分解OBS組織分解WBS工作分解上述分解交錯點是工作包。管理風格：專制（抗衡）、民主（效率高）、聽任（效率低）。權益種類：合法權益（防止）、強迫權益（防止）、獎罰權益（倡議）、專家權益（倡議）、參照權益。合法權益是指個人因為在組織中的職位和職務而擁有的權益。合法權益是代表該職位而擁有的正式職位權益。參照權益是指個人擁有的吸引別人并成立起別人對自己的忠誠度的權益或能力。這類權益的追隨者特別認可這些個人質量，而且從自己是個公認的追隨者中獲取知足。初始團隊成員創立WBS后，更多團隊成員可能加入團隊中；新團隊成員加入團隊，他們的經驗水平會降低或增加項目風險

55、，進而需要進行額外風險規劃；在確立項目團隊成員及能力水平前，就活動連續時間進行估量，可能活動連續時間會發生更改。項目管理團隊也稱核心團隊、履行團隊或領導團隊。管理與領導項目團隊包含影響項目團隊、職業與道品德為。職能經理若懷疑項目經理權益，可用項目章程解說。1、規劃人力資源管理考慮稀缺資源的可用性或競爭，編制計劃保證人力資源規劃的有效性。組織圖和職位描繪記錄成員角色與職責分層級型（組織圖）、矩陣型（職責圖）、文本型（角色描繪）。層級型采用傳統組織構造圖，自上而下的各樣職位關系。WBS顯示可交托成就分解為工作包，OBS在每個部門以下工作包。矩陣型是責任分派矩陣RAM，以顯示分派給每個工作包的資源表

56、格。高層級RAM定義項目團隊各小組負責WBS工作，而低層級RAM定義小構成員詳細活動分派角色、職責和職權。RAM典型例子是RACI矩陣（R履行、A負責、C咨詢Consulted、I知情Informed）。文本型是詳述團隊成員職責，依據目前項目經驗對其內容更新后可作為未來項目的模板。組織構造圖/角色職責矩陣作用是角色、職責、資源、活動或工作包以及交流關系般配，任務與人員對應。人際交往是認識各樣政治與人際因素的影響。組織理論論述個人、團隊和組織的行為方式。有效使用組織理論中通用知識可節儉編制人力資源管理計劃的資源投入，提高工作效率。不一樣的組織構造中，人可能有不一樣表現。2、組建項目團隊組建項目團

57、隊應關注項目經理或團隊進行有效談判獲取人員、不可以獲取的人員會致使項目風險增添、沒法獲取人力資源項目經理應試慮代替資源。預分派是指預先選定的人員，是競標許諾的、具專有技術、項目章程指定的人員。談判達成人員分派次序職能經理、其余項目管理團隊、外面組織或供應商等。招募包含雇用獨立咨詢師或分包及購置服務。虛構團隊是達成共同任務而極少會面的團隊，交流規劃尤其重要。虛構團隊弊端：易誤會、孤立、難以分享知識和經驗、通訊技術的成本。多標準決議剖析8是對團隊成員的可用性、成本、經驗、能力、技術、知識、態度、國際因素進行綜合打分。3、建設項目團隊建設團隊作用人際關系技術改良團隊協作、培訓（個人能力不足績效低下）

58、加強者際技術、團隊建設活動提高新人、基本規則減少矛盾、集中辦公促使交流、認可與獎賞（個人原由績效低下）降低辭職率、人事測評工具提高績效。睜開開放與有效交流，創立團隊建設機會、成立相信、管理矛盾、鼓舞合作解決問題和擬訂決議，實現團隊高效運轉。團隊建設活動是一個連續過程，團隊應多會餐或聚會。建設團隊的塔克曼階梯理論5個階段，在項目生命周期的階段中重復。形成階段（項目經理是指導型，成員互相認識認識項目狀況及正式角色與職責）、震蕩階段（影響型、士氣低，采用合作解決問題，減少時間。）、規范階段（參加型，成員就開始共同工作并互相相信，且調整各自工作習慣和行為。）、成熟階段（授權型、士氣高，團隊就像一個組織

59、有序的單位那樣工作，成員之間互相相信，高效解決問題）、解散階段。階段連續時間長短取決于團隊活力、團隊規模和團隊領導力。基本規則（先擬訂規則，再團隊議論審察規則。）是對可接受行為作出明確規定，盡早擬訂并恪守的規則，一旦成立，一定恪守。有益于減少誤會，提高生產力。集中辦公“密切矩陣”，是在同一物理地址工作，以加強團隊工作能力，特例“作戰室”。人事測評工具幫助項目經理洞察成員優勢和劣勢，包含態度檢查、細節評估、構造化面談、能力測試和焦點小組議論。團隊績效議論是鑒于技術成功度（質量水平）、進度績效（準時達成）、成本績效（在財務拘束調停內達成）來議論團隊。指標：個人技術/團隊能力的改良、辭職率降低、凝集

60、力加強。團隊成員績效采納同其余成員績效對照。團隊整體績效低下，應進行團隊績效激勵；若個人績效低下，應進行個人激勵(建設團隊)。若績效低下致使問題，則應進行開會擬訂方案（管理項目團隊）。馬斯洛-需求層次理論生理（生計）安全（穩固）社會（認可）尊敬（成就）自我實現赫茲伯格-雙因素理論保健因素（基本保障）、激勵因素麥格雷戈-X、Y理論X理論（領導親力親為、強迫管理）、Y理論（聽任、有自持力）Z理論相信、激勵維克沃隆-希望理論激勵力=工作價值成功可能性亞當斯-公正理論個人投入/酬勞=別人或自己投入/酬勞麥克利蘭-動機理論高層級需求是成就、權益、親和要求。4、管理項目團隊管理項目團隊作用是影響團隊行為、