1、以奮斗者為本-華為人才選拔與激勵機制研究第1頁目 錄華為關鍵價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄第2頁華為關鍵價值觀第3頁 以客戶為中心不停將客戶需求導向 戰略層層分解并融入所 有員工每項工作中不停強化“為客戶服務是 華為生存唯一理由”“下一道工序就是客戶”以奮斗者為本基于客戶需求導向奮斗精神，并經過奮斗者必將得到合理回報機制全力創造價值、科學評論價值、合理分配價值以客戶為中心，以奮斗者為本，長久艱辛奮斗，這是我們二十多年悟出道理，是華為文化真實。 任正非長久艱辛奮斗關鍵價值觀解讀：第4頁目 錄華為關鍵價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價

2、體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄第5頁華為把員工分類為以下三種：普通勞動者一般的奮斗者有成效的奮斗者12級以下普通勞動者輸出貢獻支付成本責任結果導向貢獻導向商業價值導向觀點：1、普通勞動者重點在在級別和崗位上作區分2、普通奮斗者是在本職崗位上努力，每日工作八小時，最主要是其貢獻度有限。3、有成效奮斗者既確保時間上全力以赴，同時在價值貢獻上表現優異。4、允許各種類型人存在。薪酬分配要針對三類人進行分別設計。何人可稱為奮斗者：第6頁“有成效奮斗者”解讀內部資料 注意保密 7工齡待遇貢獻待遇“成效的奮斗者”評判標準各級團隊對有成效的奮斗者的評價依據他的表現以及對公司所產生

3、的貢獻價值“成效的奮斗者”的待遇勞動的報酬資本增值的報酬（股票）觀點：1、員工提交了成為奮斗者申請，并不意味著他就是奮斗者，是否奮斗者關鍵要看其在工作中表現。2、真正激勵奮斗是指有貢獻奮斗，不只看工作時間，還要看工作產出績效。最終以其貢獻為導向。第7頁責任結果導向商業價值導向貢獻導向有成效奮斗者價值評價關鍵導向：1、責任結果導向=龜兔賽跑2、貢獻導向=茶壺里餃子3、商業價值導向=把煤炭洗白第8頁”龜兔賽跑“帶來奮斗者啟示從能力上看，兔子屬于奮斗者，但在賽跑過程當中并沒有全力以赴去贏得比賽，反而讓先天條件能力不如兔子烏龜依靠努力最終贏得了比賽。觀點：1、兔子具備奮斗者基礎，而且一開始有意愿成為奮

4、斗者，但從結果來看其并不能稱為有成效奮斗者，最終連比賽都沒有跑完，普通奮斗者都稱不上，只能定義為勞動者。2、烏龜一開始不具備成為奮斗者先天條件，不過經過不懈努力最終贏得比賽，從結果導向來說：能夠稱為有潛力奮斗者，組織再多一些培訓和能力提升，助其成為不停贏得比賽有成效奮斗者。責任結果導向第9頁”茶壺煮餃子“帶來奮斗者啟示觀點：1、茶壺里煮餃子：倒不出餃子，還占據一個茶壺就是高成本。所以，學歷、認知能力、工齡、內部公關等，不能作為薪酬評價依據。2、強調貢獻，以實現連續貢獻能力評定。3、有潛力人能夠多給機會，但只有在機會上做出貢獻才考慮其晉升或獎勵。貢獻導向第10頁銷售收入現金流利潤觀點：1、把洗煤

5、炭洗白不含有任何價值和意義。2、價值貢獻最終表達是為市場服務，從而產生商業價值-在財務指標達成。”把煤炭洗白“帶來奮斗者啟示商業價值導向第11頁12觀點：1、不完全機械化遵照教條主義制度，比如：有人奮斗得很好，但條款上不符合，奮進者就會受到打擊。2、全部文件都只能作為一個指導，文件執行最終根源就必須要靠每個主管自己把握：怎樣把奮斗者和不奮斗者很好識別出來。華為觀點：文件條款是嚴格，但執行中要靈活授權，各個部門認為對詳細某一個人不合理，你們就能夠不執行企業文件，你們要勇于為那些有缺點優異奮斗者說話。華為觀點：要在企業價值觀和導向指導下，基于政策和制度，各級管理團體應實事求是、非僵化執行、落實和操

6、作，并對執行結果負擔責任。同時經過這么過程，不停優化我們政策。對奮斗者的評價是不是奮斗者是不是有貢獻依據他的表現而不是依據公司的條文而不是遷就資歷各級團體對優異奮斗者評價跟著感覺走奮斗者要依靠管理團體識別：第12頁”燕雀安知鴻鵠之志“帶來奮斗者啟示觀點：1、麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀給他再多糧食，它飛起來也提不動。2、奮斗者中不愿意服從分配就是麻雀， 我們允許麻雀生存。不過奮斗者邊緣化一些就是麻雀。3、并不是申請成為奮斗者，就永遠是奮斗者。當奮斗者不愿意服從組織分配，是否還能稱之為奮斗者？第13頁有成效奮斗者自畫像：貢獻導向責任結果導向商業價值導向是否服從組織分配上級評價放棄休假第14頁目 錄

7、華為關鍵價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄第15頁價值分配標準向奮斗者、貢獻者傾斜不讓雷鋒吃虧力出一孔，利出一孔導向沖鋒保障企業的可持續發展促進組織的均衡發展防止高工資、高福利對企業的威脅第16頁觀點：1、華為價值分配體系要向奮斗者和貢獻者傾斜，給火車頭加滿油。2、在高績效中去尋找有使命感人，假如他確實有能力，就讓他小步快跑。沒有溫差就沒有風，沒有水位差就沒有流水。向奮斗者、貢獻者傾斜價值分配標準第17頁不讓雷鋒吃虧經邦觀點：以奮斗者為本文化能夠傳承基礎就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻人，組織不要忘了價值分配標準第18頁

8、力出一孔，利出一孔觀點：從最高層到全部骨干層全部收入，只能起源于華為工資、獎勵、分紅及其它，不允許有其它額外收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層個人謀私利，經過關聯交易孔掏空集體利益行為。價值分配標準第19頁導向沖鋒觀點：企業成熟穩定了，引入一批“胸懷大志，一貧如洗”優異人才，帶動企業創新，變換對象以激活沉淀組織體系。價值分配標準第20頁保障企業可連續發展觀點：1、工資增加率迫近但略低于經濟增加率，以免助長懶惰之風，確保組織良性連續發展2、用奮斗者，用流程優化來鞏固。強調奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠不一樣。 3、干部任期制-述職上崗價值分配標準第21頁促進組織均衡發展觀點：1

9、、建立統一價值評價體系，降低木桶短木板2、職類均衡發展，加強對冷背崗位工資調整。3、不一樣考評單元之間相互支持必須在分配上得以表達。價值分配標準第22頁預防高工資、高福利對企業威脅觀點:1、考慮一旦富裕起來可能產生福利社會動力不足問題2、我們任何渴望，除了用努力工作取得外，別指望天上掉餡餅。3、企業短期不理智福利政策，就是飲鴆止渴。價值分配標準第23頁1凝聚與耗散2企業與利益攸關者3個人與集體4短期與長久5剛性與彈性6平衡與打破平衡7勞動與資本8勞動者與奮斗者9歷史貢獻者與當前貢獻者10公平相對性與絕對性11期望與現實合理處理價值分配中矛盾觀點：1、合理處理價值分配中矛盾是一個體系，應該綜合考

10、慮多個維度，處理好各種矛盾。比如個人與集體，勞動與資本，公平與效率，短期與長久，歷史貢獻者與當前貢獻者，期望與現實，等等。2、企業成長動力和生命力來自于矛盾沖突與平衡，處理了矛盾，動力就出來了。 第24頁1凝聚與耗散觀點：1、耗散結構是“熱力學第二定理”，形象舉例：身體能量多了之后要經過跑步進行耗散，增強血液循環，就是耗散結構。 2、企業管理是一個耗散結構，在平衡與不平衡間耗散，在穩定與不穩定間耗散。合理處理價值分配中矛盾第25頁2企業與利益攸關者觀點：1、利益均沾：華為建立利益共同體包含員工、供給商、用戶。2、未來是供給鏈與供給鏈之間競爭：客戶、合作搭檔、供給商、制造商命運在一條船上。3、強

11、調經過提供高質量產品和優質服務來獲取客戶認可，不能因為一點點銷售來損害整個行業利潤，不做市場規則破壞者。合理處理價值分配中矛盾第26頁觀點：1、企業考慮是企業久遠利益，是不停 提升企業長久競爭力。而員工更多考慮是短期利益。2、處理這個矛盾就是要在久遠利益和眼前利益之間找到 一個平衡點 3、員工從當期效益中得到工資、獎金、退休金、醫療保障，從久遠投資中得到股份分紅。合理處理價值分配中矛盾3個人與集體第27頁4短期與長久觀點：1、不去犧牲企業長久利益去滿足員工短期利益分配最大化，但確保在經濟景氣時與事業發展良好階段，人均收入高于行業對應高水平。2、總導向是增加短期激勵，將長久激勵保持在適當水平，使

12、干部員工含有一定程度饑餓感，處于激活狀態，連續努力工作。3、獲取分享制：每塊業務、每個區域都形成自我約束機制。作戰部隊賺不到錢，就沒飯吃。合理處理價值分配中矛盾第28頁5剛性與彈性觀點：1、短期分配激勵性要增加柔性、彈性部分，減弱剛性這個部分。2、薪酬總體結構上要有激勵性，薪酬包規模和薪酬包增加，只要與經營基線掛鉤，不要太剛性，就能夠合理控制風險。合理處理價值分配中矛盾第29頁6平衡與打破平衡觀點：1、打破平衡與導向平衡交替，華為缺乏火車頭，向市場人員、開發人員，確保作戰人收益最大。2、導向平衡：實現多重、屢次、多重利益分配機制，不一樣考評單元之間相互支持必須在分配上得以表達，確保企業各方利益

13、趨于一致。3、打破平衡要把獎勵和機會想成功、奮斗者、業績優異者傾斜。合理處理價值分配中矛盾第30頁7勞動與資本觀點：1、不開放資本系統，企業就沒有生命力，也不符合“利 益均沾”標準，而開放資本系統，靠股東社會化吸納資金，就要要處理好按勞分配和按資分配關系，處理好保持團體活力和社會股東要求高回報之間沖突問題。2、在企業走向規模經營時候，十分重視處理按勞分配與按資分配關系，增強了企業自潔力，再加上以薪養廉，企業有了活潑、自我約束能力運行控制機制。 合理處理價值分配中矛盾第31頁8勞動者與奮斗者觀點：1、勞動者按照法律來保護，有帶薪休假、超長產假，不過工資水平只能與業界相比，只拿固定額年底獎勵。2、

14、奮斗者要自愿放棄一些權利，比如加班費，但他們能夠享受飽和配股，以及分享年度收益。合理處理價值分配中矛盾第32頁9歷史貢獻者與當前貢獻者觀點：1、歷史功臣：1）必定其過去為企業創造價值，經過”知本主義“隱含歷史貢獻以股權形式得到賠償。2）提倡老員工要有犧牲精神，能在自己沖不動時候，為了企業可連續發展而主動申請將自己股票降下來，分配給更多、優異、有沖勁員工。2、當前貢獻者：1）新增配股向高績效者傾斜2）未來發展將越來越依靠后加入企業新骨干，利益合理分配。合理處理價值分配中矛盾第33頁10公平相對性與絕對性觀點：1、提倡公平是相正確。不過分宣傳公平公正，不停改進盡可能做到公平公正。2、企業內部建立公

15、平合理回報體系，讓員工形成“績效好自然回報好”心理定式。合理處理價值分配中矛盾第34頁11期望與現實觀點：1、合理管理員工期望值，不對員工輕易許諾。管理團體組員，要控制個人欲望，更要管理好下屬團體欲望和心態。合理處理價值分配中矛盾第35頁目 錄華為關鍵價值觀及解讀以奮斗者為本-價值評價體系以奮斗者為本-價值分配體系中興何以與華為漸行漸遠？目 錄第36頁作為成立于同時代，分別起步于體制內外兩家高科技企業，中興、華為成長環境迥然相異，兩家企業被植入天冠地屨“牛”與“狼”企業文化基因，關鍵競爭力早已霄壤之別。面對華為強勢競爭，中興逐步避開與其正面較量，向政企網領域轉型，并進行了非相關多元化嘗試，二者

16、在通訊市場上漸行漸遠。中興何以與華為漸行漸遠？第37頁中興何以與華為漸行漸遠？近年來，中興與昔日旗鼓相當華為差距不停增大。帥印易主中興并未扭轉與華為差距，在營業收入、總資產規模、利潤水平、經營性現金流等指標上，二者差距反倒到達了歷史最大。中興、華為-年營業規模比較第38頁就-間比較來看，中興與華為總資產規模差距從246.54億元擴大至2035.59億元；二者總資產規模百分比從2.13倍至2.92倍 中興、華為-年總資產規模對比中興何以與華為漸行漸遠？第39頁中興在2003-年間凈利潤總和（171.42億元），不及華為一年凈利潤182.74億元。年，中興與華為營業利潤差距超出340億元、凈利潤差

17、距超出250億元 。利潤水平比較，足見中興、華為造血能力差距。中興何以與華為漸行漸遠？中興、華為-年利潤情況對比第40頁1、從人均產能看，中興人均產能連續落后華為，差距最大時高達84.53萬元。2、從近8年數據看，華為人均產能穩定在百萬元以上。3、人均利潤也展現一樣特點，中興與華為人均利潤差距最大時高達23.35萬元 中興、華為-年人均產能和人均利潤指標對比中興何以與華為漸行漸遠？第41頁華為華為控股是100%由員工持有私營企業，創始人任正非持股約1.4%。從近6年披露數據看，華為員工持股人數逐年增多。近年來，中興也實施了股票期權激勵計劃，但員工覆蓋面不超出5%。在企業股權制度影響下，二者凝聚力、向心力、戰斗力高低立分。 中興華為：員工持股凝聚人心第42頁高層要有使命感中層要有危機感