1、新經濟時代人力資源管理組織上的劇變探索新使命組織的重塑再造 組織并購看不見的競爭對手創新式組織文化共享資源分包/外購亞洲業務建模之獨特性亞洲有十多個不同的市場，每個市場都有一套自己的條律規那么。這種現狀短期內不會煙消云散。每個市場的規模都要比美歐市場要小得多，文化迥異，通常語言也相殊，消費者品味、勞動行為、財富分配與年齡構成各不相同。因此，難以在全區推廣某一種模型，規模不大導致本錢偏高不下，在全球化過程中也易于蒙受被購并的厄運新型經濟體系的特點是建構于知識與理念之上的經濟體系，在這個體系中，創新思想與技術凝結滲透于效勞和產品之中。不確定性 ，恒變的是規律而不是反例。由于演進迅速和競爭劇烈，產品

2、和效勞的生命期短暫急促。雇用關系的變化老情況新現實成功= 職業階層成功=與價值、目標、能力相當的權力影響地位=職位地位=影響力委授的權益和資格 職場的適聘度對公司的忠誠度工作執著和善待自我薪酬福利合同、費用工作保障個人自由/控制崗位和單位影射的身份生活條件和工作影射的身份老板與經理客戶、領導、導師與教練才能多樣化的新趨勢多樣化的心智茅塞 與 1+13管理未知事件的至上方略公司重視群體動力和團隊助長，形成新的領導力 跨越年齡、種族、文化、教育與學識、經歷、行業和國界的局限，為各種各樣的客戶提供最優化的產品 管理 X代人要管理好X代人，我們就要考慮：分派的角色要富有挑戰性，要能激發起興趣，允許選擇

3、任務工作環境要富有樂趣提供職業開展的時機可以選擇靈活性工作準予破例地享受無薪假期目標要明確，可以計量 21世紀-高層領導人才短缺的危機除了常規的結構改組、并購等等，要探索新的制勝之道，就需要有新的領導/執行總裁；研德雷克.比姆.莫林人力資源參謀公司研究： 對全世界最大的476 家公/私有公司進行研究，這些公司分別來自25個國家，分屬50多個產業。在受訪的執行總裁中，任職缺乏3年者約有 50%導致短視 高層領導人才短缺的危機 人力資本管理的新挑戰價值觀 尊重承諾 言必信，行必果文化 全球化溝通 網絡化伙伴合作 結盟協作 團隊配伍風險與創新 多樣性競爭的激情 常變常新表現卓越 信息技術與迅捷結語變

4、革是常態，因此，變革管理能力就成了個人、團隊和網絡組織的核心能力。伙伴合作關系將取代傳統的雇用關系 自治與尊重機遇：現在，時代非常需要人力資源管理!風險：如果行動不力，就錯失時機趨勢：奮起直追，寧早勿晚，隨時準備承接責任和接受問責戰略性人力資源能力是首要議程 新型的經濟體系互聯網革命生命科學革命新的生活方式新的工作模式新的游戲，新的規那么知識是關鍵因素客戶是上帝市場占有率到心理占有率解禁開放與民營化改造垂直整合到外委/聯盟/網絡數碼化科技匯整專有平臺到開放平臺科技創新創業精神風險與機遇新的工作環境工作單位的改變 由職能部門轉變成流程團隊工作的改變 由簡單的任務轉變到多構面工作角色的改變- 由受

5、控制到被賦權工作前期準備的改變 由訓練轉變為教育績效衡量與獎酬制度的改變 由注重活動轉變為注重結果晉升標準的改變 由注重業績轉變為注重能力價值觀的改變 由被動的保護型轉變為主動的產出型管理行為的改變 由監管者轉變為教練組織結構形式的改變 由等級森嚴形式轉變為扁平形式主管者方法的改變 由記分員轉變為領導者接受和管理變革大規模破壞性的變革新方向，新模型；新游戲，新規那么應對變革的能力和潛能應對變革的緊迫感領跑者、早期調適者、追隨者、路障、被變化淘汰的“恐龍？人力資源意味著什么？人是最重要的資產對客戶和投資者而言人力資本 財力 管理管理變革是一種根本能力促成變革的根底設施之質量人力資源職業：時機與威

6、脅人力資源與企業的連接人力資源記分卡企業記分卡人力資源員工的素質領導階層特質個人特質業務方向與合作伙伴通力協科促成事件發動科技/專業知識與技能財務方面的業績經營收入銷售利潤率股東回報率人力資源的實務征招同化開展獎酬賞識溝通解聘前調職人力資源的使命優化組織能力和工作環境員工隊伍方面的業績思維定式素質行為投入度生產率核心戰略創造一流的晶圓代工服務適切的價格 客戶方面的業績質量效勞價值/價格人力資源系統結盟整合差異化業務流程成功迅捷靈活效能效率人力資源部門的再造人力資源的挑戰全球化：風險與機遇無所不在，無時不有，來自于任何人，包容于任何事技術進步：新的行事方法快捷：你始終能走在基準的前頭？組織動態性

7、：重組/并購競爭優勢：戰略？質量？研發？技術？人力資本？人才之爭：人力資源的新角色與新責任？客戶至上：人力資源的客戶是誰？人力資源的素質：人力資源專業人員準備就緒了嗎？員工-客戶-股東構成的鏈條適當的人員+促成的工具/過程+獎酬/賞識顧客價值結果 + 過程總持有本錢收益率經營收入增長員工滿意度員工忠誠度客戶滿意度客戶忠誠度股東滿意度股東忠誠度員工客戶股東新型的經濟體系的關鍵性資產銷售“推動”導向生產為重高(在產品、終產品)高(保留生產)品牌資本客戶“拉動導向客戶為重低(直接向客戶交付)低(外委)人力資本運營資本物質資本傳統經濟體系新型經濟體系外委網絡為什么會有這些偏差？重中之重：業務要成功，到

8、底是什么真正在起作用(股價、每股盈余、本益比)?時間壓力：重視眼前危機/時機對遠期的成功人力資源專業人員的素質人力資源專業人員的思維定式人力資源的期望與時機 人力資源專業人員的信譽度讓CEO重視人力資源必須證實出人力資源對業務成功的短期效應 采用投資分析家、投資人和潛在員工的通用公認指標必須量化人力資源或組織問題的遠期影響系統性框架和指標：針對潛在的組織和人才問題提出早期預警大型數據庫：令人心服口服地證實人力資源與業務成功間的關系外委是趨勢工資水平人員招聘非核心業務人力資源信息系統 /系統培訓外委需要考慮的因素交付更能令人滿意人力資源利用更有建設性易于規劃人力資源部門的變化行使執行職能職能結構

9、過程導向型行政管理占主導地位本錢和技術水平低被動響應的/ 間接的發揮創造/促成的作用人力資源效勞中心 人力資源專家 人力資源業務伙伴結果導向型速度和客戶占主導地位投資與信息技術前瞻性的 / 問責性的新型人力資源專業人員需要有哪些能力？到何處去征招他們？如何讓他們參與和鼓勵他們？事實上，他們是些什么樣的人？人力資源專業人員的領導力培養與職業開展？這是誰的工作？人力資源專業人員的人力資源管理與人力資源開展？矩陣式人力資源組織人力資源管理的分工趨勢組織總部人力資源業務部門人力資源中央效勞機構矩陣式人力資源組織的優點矩陣式人力資源組織的缺點矩陣式人力資源組織的運作矩陣式人力資源組織的績效評核人力資源的

10、分工趨勢組織總部人力資源戰略再集中化中央效勞機構規模驅動下的經濟業務部門人力資源直線型交付轉移非戰略性行政管理職能分散化處理各地人力資源戰略方案活動集中處理頂層人力資源決策業務分散處理直接提供的效勞業務集中處理行政管理活動業務部門人力資源(或國別人力資源)業務部門人力資源的設立目的執行組織總部的人力資源政策擬定業務部門的人力資源政策協助部門主管依據組織總部及業務部門的人力資源政策從事人員管理工作業務部門人力資源的組織規模如果組織總部人力資源的組織大，業務部門人力資源的組織就較小如果部門主管的人員管理較徹底，業務部門的人力資源的組織就較小業務部門人力資源必須與組織總部人力資源及部門主管明確分工矩陣式人力資源組織的優點能達成各項環境要求 (業務部門人力資源)