1、摩托羅拉、華龍和吉列的 產品策劃百度ID：53678380 目錄132摩托羅拉的生命周期營銷策劃華龍的產品組合和產品線策劃吉列的新產品開發策劃 案例一:摩托羅拉在產品生命周期不同階段 的產品策略 摩托羅拉的兩款手機V988和V8088是“V”系列手機的代表。公司推出V988手機的市場背景是：摩托羅拉、諾基亞和愛立信三家公司雄居手機市場的前三位。V988款手機是公司在1999年推向中國市場的，其特點是：雙頻、體積小、大顯示屏和大鍵盤。這些特點在市場上是絕無僅有的，再加上摩托羅拉先進的市場推廣手段，很快便憑借功能和品牌，受到市場青睞。當時的市場定價是13000元左右。伴隨著新產品的推出，也產生了一

2、系列的問題，比如手機生產工藝不成熟、原材料供應不足等。公司通過努力，使新產品的各方面情況逐漸穩定，并且新增加了“中文輸入”和“錄音”的功能，尤其是“中文輸入”功能，深受短信息業務使用者的歡迎。此時，其市場價位也降到了70008000元。與此同時，摩托羅拉也在發展另一款手機V8088。它除了具有V998的一切功能外，還有WAP上網、自編鈴聲、鬧鐘提示和來電彩燈提示等功能，外觀設計也更具特色。 與在美國設計的V998不同，V8088是在新加坡設計出來的，更符合亞洲人的審美觀點，公司的策略也是只將這款手機投放在亞洲市場。1999年伴隨著新千年鐘聲的敲響，中國的手機市場刮起了“手機上網”的旋風。而號稱

3、“摩托羅拉網上通”的V8088恰選擇在此時推向市場，風靡一時，售價達到8000元以上，比同期的V998高出了2000元。其市場目標是成功人士和一些追求時尚的人們。風光了近半年以后，隨著摩托羅拉以及其他公司的一些新產品的推出，V998/V8088系列手機開始逐漸離開高端市場的位置，其市場價格降到了4000以下。價格的降低有效地刺激了市場，因此市場需求量大大提高。從2000年第三季度起，V系列手機成為摩托羅拉的主打產品，其需求量在公司手機產品中名列第一。然而，伴隨著需求的大幅上升，又產生了一系列質量問題。在全國的許多地方，消費者手中的產品發現有倒屏、顯示不全或黑屏的現象。由于問題的突發性和數量較大

4、、地域較廣，而公司的售后服務沒有跟進，致使福建、浙江和四川等地出現了消費者拒絕購買V998/V8088手機的情況，這兩款手機遭受了沉重打擊， 并可能會影響到后續的還在試制階段的系列手機。因此，公司采取了斷然措施，緊急招回有問題的手機，妥善處理，向消費者真誠道歉。接下來，公司經過努力，發現了產品本身的設計缺陷，及時予以糾正，終于挽回了市場，V系列手機市場第一的位置又失而復得。此時的產品價位已經降至2000-2700元，這個大眾化的價位再度刺激了消費需求，使得產品的市場需求旺盛，同時也為后續產品的研發和成長提供了有利的條件。接下來，伴隨著市場的激烈競爭，這一系列的手機已定位于中低檔價位穩定在150

5、0-1700元。這款手機輕巧且功能齊全，依然受到消費者的喜愛。此外，這一系列手機的工藝已經發展成熟、質量和服務穩定。因此，功能價位和質量等多方面的特點使得這一系列的手機仍然在市場上有比較重要的地位。隨著手機市場開始向2.5G和3G發展，新的GPRS和CDMA取代GSM是一種發展趨勢。因此，尚處在GSM時代的V系列手機相對來說也進入了產品的衰退階段。按照公司的產品策略，這一系列手機將在一年左右的時間淡出市場。 一、產品生命周期各階段的營銷策劃產品生命周期的基本含義：產品生命周期又稱為產品壽命周期，是指一種產品從試制成功后推向市場到被市場淘汰為止所經歷的全部時間過程。 產品生命周期各階段的營銷策略

6、案例二：華龍快餐面的的產品組合策略(一)發展初期的產品市場定位：針對農村市場的高中低產品組合 90年代初期，大的方便面廠家將其目標市場大多定位于中國的城市市場。如 “康師傅”和“統一”的銷售主要依靠城市市場的消費來實現。廣大的農村市場，蘊藏巨大的市場潛力。 1994年，華龍在創業之初便把產品準確定位在8億農民和3億工薪階層的消費群上。同時，華龍依托當地優質的小麥和廉價的勞動力資源，將一袋方便面的零售價定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右，售價低廉。 2000年以前，主推的大眾面如“108”、“甲一麥”、“華龍小仔”；中檔面有“小康家庭”、“大眾三代”；高檔面有“紅紅紅”、“煮著吃”。 憑

7、借此正確的目標市場定位策略，華龍一下在北方廣大的農村打開市場。2002年，從銷量上看，華龍地市級以上經銷商銷售量只占總銷售量的27%，縣城鄉鎮占73%，農村市場支撐了華龍的發展。(二)發展中期的區域產品策略：針對不同區域市場高中低的產品組合華龍針對不同市場采取的區域產品策略： 華龍還有如下系列產品：定位在小康家庭的最高檔產品“小康130”系列；面餅為圓行的“以圓面”系列；適合少年兒童的A干脆面系列；為感謝消費者推出的“甲一麥”系列；尊重少數民族推出的“清真”系列；回報農民兄弟的“農家兄弟”系列；適合中老年人的“煮著吃”系列。以上系列產品都有三個以上的口味和6種以上的規格。(三)華龍方便面組合策

8、略分析 1、華龍的方便面產品組合非常豐富。其產品線的長度、深度和密度都達到了比較合理的水平。它共有17種產品系列，十幾種產品口味，上百種產品規格。其合理的產品組合，使企業充分利用了現有資源，發掘現有生產潛力，更廣泛地滿足了市場的各種需求，占有了更寬的市場面。華龍豐富的產品組合有力地推動了其產品的銷售，有力地促進了華龍成為方便面行業老二的地位的形成。 2、華龍面在產品組合上的成功經驗：階段產品策略；區域產品策略；市場細分產品策略；高中低的產品組合策略；創新產品策略。 二、產品組合和產品線策劃 產品線的策劃：是一條產品線所包括的產品品目的數量的調整。有增加產品線的長度和縮短產品線的長度兩種方法。

9、A.增加產品線的長度 a.產品線延伸：企業可以向下延伸產品線。企業原來處于高端 市場，現在向下延伸，其目的主要有填補市場空白。企業也可以向上延伸產品線。企業原本處在低端市場，現在向高端市場延伸，其原因或目的在于高端市場發展快或者利潤高，對企業有吸引力，完整自己的產品線，提高產品檔次。 b.產品線填充：在現有的產品線上增加新的產品品目。其目的主要有增加利潤，讓顧客有更大的選擇空間，滿足中間商的需要，有效利用過剩的生產能力，想成為產品線完整的企業，填補市場空白以阻止競爭者。 B.產品組合策劃 企業在產品線策劃的基礎上要進行產品組合策劃，以便使企業 的所有業務組合更為合理。在進行產品組合策劃時，常用

10、到波士頓 矩陣。針對于波士頓矩陣的戰略 1.發展：以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益。問題類業務想要盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 2.保持：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份 額，對于較大的“金牛”可以此為目標，以使它們產生更多的收益。 3.收割：這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦拘類業務應視具體情況采取這種策略。 4.放棄：目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其

11、業務加以調整，以使其投資組合趨于合理。 案例三：吉列的產品創新戰略 吉列公司創辦于1901年，到1917年，吉列在美國國內的市場占有率已達80%，奠定了再刮胡刀領域的領導地位。從20年代開始，吉列開始進入國際市場，并迅速成長為國際知名品牌。覆蓋從發明第一把剃須刀開始，吉列就不斷地進行產品穿心。1903年，吉列生產出第一把保安剃刀，從而改變了人類的剃須方式。1932年，推出藍吉列刀片風靡全球。1938年，推出吉列超薄刀片。1960年，采用硅膜覆蓋刀鋒技術的 超級藍吉列面世。 1999年，代表世界剃須最新科技的吉 列鋒速3剃須刀在全世界推出。三、新產品開發策劃新產品開發的戰略意義：新產品開發是現代企業最重要的活動之一。最近的一項統計表明，新產品收入平均占企業收入的33%，也就是說1/3的企業收入來自5年前他們沒有銷售過的產品。在一些富有活力的