1、第二部分企業(yè)如何推進精益生產(chǎn)主講：黨新民目 錄一、精益生產(chǎn)如何啟動二、實施精益生產(chǎn)一般步驟三、具體營造改善機制與全員參與手段和方法事例前提： 1、生產(chǎn)工藝無變更。 2、前4個月利潤總額2400萬，平均600萬/月事例：某企業(yè)材料庫存回轉(zhuǎn)率=上月月末庫存金額/本月實際使用金額例：2月月末物料庫存金額：2千萬元 3月當(dāng)月使用物料金額：1千萬元 物料回轉(zhuǎn)率= 2千萬元/ 1千萬元=2月月份月末庫存金額 當(dāng)月使用金額 回轉(zhuǎn)率122700萬元 - -12850萬元3900萬元22985萬元3060萬元 33030萬元3090萬元 43400萬元3230萬元 53500萬元1900萬元 64188萬元22

2、80萬元5月、6月份問題是：回轉(zhuǎn)率1.81.51.20.90.60.30.0 1月 2月 3月 4月 5月 6月0.690.930.940.971.541.791月:2850萬3900萬05月:3500萬1900萬=1600萬6月:41882280=1908萬 項 目A企業(yè)B企業(yè) 庫 存1000萬100萬 現(xiàn) 金100萬1000萬資產(chǎn)優(yōu)良性 現(xiàn)金為王1、該企業(yè)財務(wù)部門有物料回轉(zhuǎn)率項目2、該企業(yè)財務(wù)部門有預(yù)算制度 案例分享:減少物料庫存一、精益生產(chǎn)如何啟動1、首要任務(wù)企業(yè)現(xiàn)狀問題分析：通過暴露問題，形成緊迫感的壓力通過分析問題，制訂推進的步驟和階段2、重點分析：企業(yè)的實物流（從物料送貨、入庫、制

3、造和出貨過程）；企業(yè)的信息流（接訂單、安排生產(chǎn)計劃、采購發(fā)訂單與跟催、執(zhí)行生產(chǎn)計劃、出貨安排）；企業(yè)設(shè)計開發(fā)和設(shè)計變更的流程；實例：某客戶改善前價值流程圖（VSM） 組立檢查轉(zhuǎn)發(fā)受注L/T=3天海外材料發(fā)注確定：n+1.5月受注L/T=2天接收L/T=2天訂單發(fā)注F/C：N+1月確定：n+2周追加：隨時受注L/T=1天情報流實物流組裝件最大在庫：20000PCS組裝件最小在庫：400PCS塑膠件最大在庫：4000PCS塑膠件最小在庫：26PCS情報流L/T=8天實物流L/T=23.3天(海外材料受注受注L/T=60天最大在庫10200PCS最小在庫565PCS14.6天加工時間=24S1天1天

4、6.04天0.64天實例：某客戶改善后價值流程圖（VSM）組立接收L/T=1天加工時間=24S1天訂單發(fā)注F/C：N+1月確定：n+2周追加：隨時受注L/T=天0.0天7天情報流L/T=3天實物流L/T=8.68天0.64天海外材料受注受注L/T=45天情報流實物流海外材料發(fā)注確定：n+1.5月受注L/T=1天3、全廠動員大會與宣誓形成不變革不行的壓力與氛圍形成自上而下的壓力，并傳導(dǎo)到每一個員工4、調(diào)整僅僅以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系將以生產(chǎn)數(shù)量為核心的管理指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹楹诵模栽黾蝇F(xiàn)金流量為目標(biāo)，以現(xiàn)場管理改善為中心的管理指標(biāo)體系分析A、B、C設(shè)備每小時費用:10元某零部件生產(chǎn)工序

5、ABC采用個人計件制： A為 10個/H、 B為 5個/H、 C為 8個/H 假設(shè)：入庫5個立即轉(zhuǎn)為現(xiàn)金收入 零件單位加工成本：4.25元/個 企業(yè)現(xiàn)金占用： （23個-5個）（材料費+員工工資） A為 5個/H、 B為 5個/H、 C為 5個/H 零件單位加工成本：6元/個 企業(yè)現(xiàn)金占用： （5個-5個）（材料費+員工工資）=0 練習(xí)示意圖水池水要先進先出12T60T1T/HKM1T/HKM4KM8KM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM1T/HKM8KM12KMA河流B河流C河流4KM還有另一種河流總長，流速1T/HKM，有多個去向選擇，有多少中間庫存點不知道，庫存量也不知道單

6、價使用量時間成本構(gòu)成坐標(biāo)了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期：（Lead time)信息處理周期物品流動周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期生產(chǎn)訂單接受生產(chǎn)銷售決議生產(chǎn)計劃作成采購計劃作成采購周期加工周期組裝周期送貨周期客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商信息流實物流資金流反映SCM與JIT水準的3個指標(biāo)1、材料回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：材料回轉(zhuǎn)率=月末庫存材料金額/下月使用物料金額 2、生產(chǎn)領(lǐng)料投入開始到制造完成時間（Lead Time） 3、成品回轉(zhuǎn)率（或稱周轉(zhuǎn)率）：成品回轉(zhuǎn)率=月末庫存成品金額/下月出庫成品金額 難以加工的設(shè)計易于加工的設(shè)計底部平面、需特殊工具削平。 只有鉆頭加工就可完成。孔的形狀二、實施精益生產(chǎn)一般步驟劃分明顯階段設(shè)定里程碑

7、的節(jié)點明確每個階段主要任務(wù)和目標(biāo)實施精益生產(chǎn)一般步驟項目4個月4個月4個月4個月4個月4個月4個月4個月4個月4個月4個月876543215S導(dǎo)入5S持續(xù)推進改善提案制度導(dǎo)入與持續(xù)推進焦點課題方式導(dǎo)入與持續(xù)推進實物流改善推進生產(chǎn)計劃信息流改善推進設(shè)計開發(fā)并行工程快速復(fù)制人才與ERP等相結(jié)合改善與ERP等相結(jié)合改善精益生產(chǎn)靈魂:持續(xù)改進精益生產(chǎn)核心:全員參與上層管理者下層管理者直接職員壓力（合理化）導(dǎo)入必須壓力反感責(zé)任主體性淡薄！難把握問題的實質(zhì)！管理主導(dǎo)型的關(guān)系醫(yī)生+警察理想的現(xiàn)場與管理者的關(guān)系上層管理者下層管理者職員明確的戰(zhàn)略定量的目標(biāo)制約賞罰分明必要資源承擔(dān)風(fēng)險非正式交流申請協(xié)作目標(biāo)理解達

8、成意識不滿現(xiàn)狀改善信念人力/技術(shù)資源倫理感協(xié)助 責(zé)任權(quán)限一體化 合理地解決問題 現(xiàn)場與管理者的友好協(xié)作關(guān)系 現(xiàn)場與管理者的能力向上 等等壓力主要做教練偶爾做醫(yī)生警察改善實施責(zé)任演變:崇尚專業(yè)主義命令者管理者改善者職員實施者作業(yè)者命令反感傳達舊型新型命令者管理者實施者作業(yè)者命令支援者IE指導(dǎo)者申請援助援助/教育專業(yè)職員不在型革新導(dǎo)入型職員主導(dǎo)型團隊型現(xiàn)場中心型？職員主導(dǎo)分化型滅亡或被其它機能吸收合并現(xiàn)場與管理者協(xié)助形態(tài)的演變過程恪守團隊精神深入職場一線三、具體營造改善機制與全員參與手段和方法允許犯錯，但不容忍不變革1、從達標(biāo)走向主動挑戰(zhàn)將來與權(quán)威計劃經(jīng)濟用達標(biāo)和考核為管理核心 忽視主動性與個性市

9、場經(jīng)濟張揚主動性與個性，挑戰(zhàn)將 來與權(quán)威。輔之于嚴格法律， 用法律設(shè)定紅線，懲處侵害 公眾與他人利益者。以“人”為本、激勵罰款管理者要以“人”為本，尊重人、教育人，“傾聽員工心聲，解決員工疾苦”管理人員不要進行遙控管理，而要求他們走出辦公室，到發(fā)生現(xiàn)場發(fā)掘問題解決問題，運用管理工具，就解決實際問題親手寫教材、做改善。讓員工在自身教育培養(yǎng)下不斷就本工序做各種改善，不斷涌現(xiàn)改善事例，在公司每一個工序每月都有創(chuàng)新展示，而不是各種違紀罰款單。以“人”為本要落實到自身實踐。你的每項工作都能省錢!你的每項工作都能省錢!從身邊做起,從小事做起,變成本崗位的專家基層員工主動提案，尊重員工、教育員工、激勵員工，

10、在高速增長的時候，不斷挖掘潛力，不增人（少增）、不增廠房（少增）等，降低固定費用，黃金定律：白金定律：你想怎樣被對待，就怎樣對待別人。以別人喜歡的方式去對待他們。管理的PDCA循環(huán)PDCA標(biāo)準化P：計劃（PLAN）；D：實施（DO）；C：確認或稱檢查 （CHECK）；A：報告處置 ACTION ；日常管理業(yè)務(wù)改善（方針管理）【維持】【改善】計劃按計劃實施差異分析（）解析標(biāo)準按標(biāo)準實施異常的判定消除異常原因作成改訂標(biāo)準遵循與的循環(huán)遵循PDCA的循環(huán)標(biāo)準與改善打破沒有標(biāo)準，整體效率變低，永遠不改標(biāo)準，企業(yè)一定要亡有哪個企業(yè)希望天天一樣哪?改善與創(chuàng)新Management 管理者是有部下的人， 是通過部下達成目標(biāo)的人。管理就是通過PDCA循環(huán)達成目標(biāo)。管理者的產(chǎn)品是員工的行為不良的行為源于不良的管理管理者的產(chǎn)品營造改善氛圍的方法定期（每月）統(tǒng)計各部門改善事例，部門之間相互比較，（推行4個月后實施）提案管理指標(biāo)起步水平一般水平優(yōu)秀水平備注直接部門人均改善件數(shù)？0.53.06.0以上件/（人月）人均改善點數(shù)？0.53.06.0以上點/（人月）改善參與率？50%80%95%間接部門人均改善件數(shù)？0.51.06.0以上件/（人月）人均改善點數(shù)？0.53.06.0以上點/（人月