1、一、平穩計分卡 （BSC ）是以信息為基礎 ,系統考慮企業業績驅動因素 ,多維度平穩評判的一種新型的企業業績評判系統；同時,它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合 ,動態實施企業戰略的戰略治理系統；它由四個部 分組成 :財務方面、客戶方面、內部營運方面及學習和成長方面；平穩計分卡 取代利潤最大化 ,對企業的財務和非財務方面的業績作出衡量；一方面強調對 財務業績的考核,另一方面注意對非財務業績的評判；是一套完整的業績評 價指標體系；一、平穩計分卡的主要內容1 財務方面 :平穩計分卡的財務績效衡量顯示企業的戰略及其實施和執行是 否正在為最終經營結果的改善做出奉獻；常見的指標包括 :資產負

2、債率、流淌 比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅 率等；2 客戶方面 :平穩計分卡的客戶衡量包括客戶中意程度、客戶忠誠度、客戶 獲得、獲利才能和在目標市場上所占的份額；3 內部業務流程方面 :內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶中意程度和 實現組織財務目標影響最大的那些內部過程；平穩計分卡方法把革新過程引 入到內部經營過程之中,要求企業制造全新的產品和服務,以滿意現有和未 來目標客戶的需求；這些過程能夠制造將來企業的價值,提高將來企業的財 務績效；4 學習和成長方面 :組織的學習和成長有三個主要來源 :人才、系統和組織 程序；平穩計分卡會揭示人才、系統和程序的現有

3、才能和實現突破性績效所 必需的才能之間的龐大差距；二、平穩記分卡的優點1、強調了績效治理與企業戰略之間的緊密關系,又提出了一套具體的指標框架體系,能夠將部門績效與企業、組織整體績效很好地聯系起來,使各部門工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來；2、它符合財務評判和非財務評判并重的業績評判體系的設置原就；傳統的 業績評判系統主要是對財務評判指標的評判；在日益復雜動蕩的環境下 ,單一 的財務指標評判不能全面反映企業的實力；平穩計分卡為了補償單一財務指 標在客戶、員工、供應商、業務程序、技術創新等方面的不足 ,增加了客戶、內部運營、學習與成長三個層面的非財務指標,平穩計分卡很好地實現了財務指標與非

4、財務指標的結合 ,在此基礎上形成一套完整的指標體系；3、能夠防止企業的短期行為；財務評判指標往往以過去的信息為依據 ,無法 評判企業將來成長的潛力；非財務評判指標能很好地衡量公司將來的財務業績；如對顧客中意度的投資能夠增加收入,培育顧客對公司是忠誠度,吸引新的顧客,削減交易成本 ,從而提高公司將來的業績； 平穩計分卡從戰略目標和競爭 需要的角度動身 ,實現了公司長期戰略與短期行動有效結合；三、平穩計分卡的不足1.實施難度大平穩計分卡的實施要求企業有明確的組織戰略;高層治理者具備分解和溝通戰略的才能和意愿 ;中高層治理者具有指標 創新的才能和意愿；因此治理基礎 差的企業不行以直接引入平穩計分卡,

5、必需先提高自己的治理水平,才能循 序漸進地引進平穩計分卡；2.指標體系的建立較困難平穩計分卡對傳統業績評判體系的突破就在于它引進了非財務指標,克服了 單一依靠財務指標評判的局限性；然而,這又帶來了另外的問題,即如何建 立非財務指標體系、如何確立非財務指標的標準以及如何評判非財務指標；我們知道財務指標的創立是比較簡單的,而其他三個方面的指標就比較難以 收集,需要企業長期探究和總結；而且不同的企業面臨著不同的 競爭環境 ,需要不同的戰略,進而設定不同的目標,因此在運用平穩計分卡時,要求企 業的治理層依據企業的戰略、運營的主要業務和外部環境加以認真斟酌；3.指標數量過多指標數量過多,指標間的因果關系

6、很難做到真實、明確；平穩計分卡涉及財 務、顧客、內部業務流程、學習與成長四套業績評判指標,依據 Kapklan的說法,合適的指標數目是20-25 個；其中,財務角度 5 個,客戶角度 5 個,內部流程角度 8-10 個,學習與成長角度 5 個；假如指標之間不是呈完全正相關的關系, 我們在評判最終結果的時候,應當挑選哪個指標作為評判的依據；假如舍掉部分指標的話,是不是會導致業績評判的不完整性；這些都是在應 用平穩計分卡時要考慮的問題；平穩計分卡對戰略的貫徹基于各個指標間明確、真實的因果關系,但貫穿平 衡計分卡的因果關系鏈很難做到真實、牢靠,就連它的創立者都認為“要想積 累足夠的數據去證明平穩計分

7、卡各指標之間存在顯著的相關關系和因果關 系,可能需要很長的時間,可能要幾個月或者幾年；在短期內經理對戰略影響的評判,不得不依靠主觀的定性判定”；而且,假如競爭環境發生了猛烈的變化,原先的戰略及與之適應的評判指標可能會丟失有效性,從而需要重新 修訂；4.各指標權重的安排比較困難要對企業業績進行評判 ,就必定要綜合考慮上述四個層面的因素 ,這就涉及到一個權重安排問題； 使問題復雜的是 ,不但要在 不同層面之間安排權重 ,而且要在同一層面的不同指標之間安排權重；不同的層面及同一層面的不同指標安排的權重不同,將可能會導致不同的評判結果；而且平穩計分卡也沒有說明針對不同的進展階段與戰略需要確定指標權重的

8、 方法,故而權重的制定并沒有一個客觀標準,這就不行防止地使得權重的分 配有深厚的主觀顏色；5.部分指標的量化工作難以落實特別是對于部分很抽象的非財務指標的量化工作特別困難,如客戶指標中的 客戶中意程度和 客戶保持 程度如何量化 ,再如員工的學習與進展指標及員工 對工作的中意度如何量化等；這也使得在評判企業業績的時候,無可防止得 帶有主觀的因素；6.實施成本大平穩計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面考慮戰 略目標的實施,并為每個方面制定具體而明確的目標和指標；在對戰略的深刻懂得外 ,需要消耗大量精力和時間把它分解到部門,并找出恰當的指標； 而落實到最終 ,指標可能會多達 15

9、20 個,在考核與 數據收集 時,也是一個不輕的 負擔；并且平穩計分卡的執行也是一個耗費資源的過程；一份典型的平穩計 分卡需要 3-6 個月去執行,另外仍需要幾個月去調整結構,使其規范化；從 而總的開發時間常常需要一年或更長的時間；四、平穩計分卡在我國的適用條件1、假如企業仍沒有制定有效的戰略,引入平穩計分卡的企業就要重新熟悉和制定企業的戰略；找到一個合適的戰略是一個企業最為關鍵的勝利因素,也 是勝利實施平穩計分卡的正確開頭；2 平穩計分卡的建立是基于高層治理者制定的戰略,而其運用就是平穩計分 卡分解、轉換、實施的過程,這就要求企業全體員工積極參加、明白戰略的 實施；制定企業、團隊、甚至個人的平穩計分卡；3、平穩計分卡的執行需要企業全體員工的參加；要使每個員工清晰自己的目標方向,建立相應的鼓勵機制并與平穩計分卡的實施結果相掛鉤；這樣,才 能促進每個員工積極明白戰略、明白自己在整個戰略中的位置以及自己的目 標,提高他們工作的積極性和制造性,增加他們達到目標的動力；BSC 在組織的實施過程中,必需確保每一個人懂得企業的長期目標,以及實 現目標的策略,任何層次的目標都要關注四個層面：財務、顧客、業務內部 流程、學習和創新如想實施 BSC 考核,第一要將 BSC 與團隊、個人的目標掛鉤,可以通過分 解 BSC 的目標和衡量指標來完成,進行分解可以實行兩種方式第一種是由總組