1、精心整理 核心問題是咨詢公司的服務定位模糊，使企業無從甄別。以前一般按照從業機構的背景，將咨詢機構分為三類：學院派 主要是以國內大專院校的學者、專家及其學生為基礎的團隊，他們一度成為本土管理咨詢的主體。他們 他們在充當管理知識、管理觀念“傳教士”方面的重要貢獻是不可抹煞的。洋派和海歸派 主要是進入中國市場的跨國咨詢公司，其動因是：一方面是中國市場的吸引力，一方面是為老客 國咨詢公司和外企獨立創業的資深經理。他們都秉承著西方的管理理念和方法，有著成熟的業務模式。實戰派 俗稱馬路派，主要由富有專業理論知識和豐富的管理實踐經驗的團隊組成。他們大多畢業于國內名牌大 學，在企業中長期從事管理工作，在實踐

2、中對管理理論的運用有所感悟，部分曾經是跨國咨詢公司的客戶，受到 先進管理咨詢成果的啟發。他們“在戰爭中學習戰爭”，操作中的主要理論和方法來源于多年的實踐積累和學習。美國哈佛企業管理百科全書對管理咨詢所下的定義是： 對現有的事業實行切實的診斷，并根據經營環境的 變化，確定現有事業及未來事業結構的基本方針，最后根據方針來制定計劃并切實執行。 我們認為，以描述的 方式來界定管理咨詢更有助于對管理咨詢的理解，有助于企業準確地選擇咨詢服務商。在多年的管理實踐和咨詢實踐中，我們傾向于按照層次和演進邏輯將管理咨詢劃分為思想型、技術型和方法型， 與之對應形成不同的咨詢公司定位。思想型公司：管理咨詢主要是管理思

3、想和技術應用于實踐指導的服務過程，但是，實踐同時要作用于咨詢本身， 程，比如追求卓越形成了企業文化理論，造就了麥肯錫的彼得斯.托馬斯；平衡計分卡（BSC）造就了卡普 蘭，其他如學習型組織和彼得.圣吉等等。 技術性公司：要將新的管理思想應用于實踐，必須將其演進成具體的管理技術，比如將“寬帶薪酬”的管理思想通 由科學的“職位評價”技術實現。因此技術型咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即只有一套標準化工具，并 的模式來給企業開藥方，并得出解決方案，但是企業有自身的個性特點，“整理”過程中常常表現格格不入。在咨 詢過程中的表現就是客戶不能夠把他們的方案轉化為實際行動。 成功的管理是不能成功移植的，他

4、們豐富的案 例庫、專家資源有時并不能為客戶提供增加值。技術型公司比較適合于解決企業十分明確的問題，如HR 的技術問題等。但是，技術型咨詢往往回避技術應用問 題，反而將它推諉成企業的決策問題。技術型公司是國內市場的主體，據我們的調查結果，北京87%的咨詢公司屬于這一類型，由于產品是技術本身， 精心整理所以同質化競爭嚴重，尤其在人力資源咨詢領域，大家就是賣模板，比如HAY 和CRG 的職位評價技術，所以 化方面，大多是急功近利，以咨詢為圓心、金錢為半徑，而不是以金錢為圓心、咨詢為半徑。方法型公司：如前所述，管理咨詢主要是管理思想和技術應用于實踐指導的服務過程，管理咨詢服務對象單一， 每一套方案都是

5、高度個性化的，是根據對象的需求度身定制的；其次，它的成果表現形式必須是物化的產品，具 衡量服務質量的標準是成果的可操作性，對客戶輸出的不是理論、不是知識和技術，而是實實在在的解決方案； 廣泛的溝通基礎上的，而不能是閉門造車，這種互動不只是跟最高層的，而是還包括同中層、基層管理人員進行 “量體裁衣”。只有這樣才有可能保證方案的可操作性， 而只有可操作性強的方案才能給企業帶來真正的價值和意 人力財力的浪費。方法型公司是咨詢市場成熟后的核心需求。 新的管理思想、方法和技巧，新的咨詢方式、新的解決問題的手段與思路，這些即是管理咨詢服務價值的主要部 分。仁達方略一直主張在目前態勢下，管理咨詢應以提供“可操作性的解決方案”為核心，以“解決實際問題，提 升管理水平，實現戰略目標”為目的