1、YCF正版可修改PPT（本科）組織理論與設計第二章教學課件第二章 戰略目標與效果評價POWERPOINT TEMPLATE目 錄CONTENT組織戰略與目標戰略與組織設計沖突價值觀效果評價模型010204組織效果的評價03內部創業型組織的效果評價05【學習目標】1、了解組織追求的目標類型2、掌握戰略如何影響組織設計3、掌握戰略選擇和設計框架4、掌握組織效果的評價方法5、理解內部創業型組織及其效果6、學會分析、評價組織效果組織戰略與目標Part one01 組織中存在多種類型的目標，每種目標又有不同的作用，組織為了取得成功，常常將其目標和戰略聚焦在戰略意圖上。1989年，加里哈默爾(Gary H

2、amel)和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）合寫的一篇標題為“戰略意圖”的文章引起了戰略觀念的突破。該文章指出，企業若想成功，必須在企業內部大力宣傳自己的戰略意圖，實現企業戰略目標與戰略手段的和諧。哈默爾和普拉哈拉德認為，戰略意圖有三個屬性：方向、發現和命運，即方向感、探索感和使命感。（1） 方向感。方向感即企業對于構建今后10年左右的市場和競爭地位的觀點，它是企業對未來的看法。（2） 探索感。探索感即戰略意圖能在各種資源、能力中區分出著眼于未來的獨特競爭力的能力，它能夠帶領企業員工去探索新的競爭天地。（3） 使命感。使命感即戰略意圖需擁有的一定程度的情感成分，它能夠讓員工感知到

3、其內在價值。 戰略意圖意味著組織將所有的精力和資源都用在重要的、統一的和備受關注的總體目標上。微軟公司早期的“讓每一個家庭的桌子上都有一臺計算機”的目標，可口可樂公司的“讓全世界的人都喝可口可樂”的目標等都是組織戰略意圖的典型例子。戰略意圖是企業的動力之源，它能夠為企業帶來情感和智能上的雙重能量，使企業邁上未來的成功之旅。如果把企業的戰略體系架構(包括功能配置、競爭力獲取、資源重組在內的高端藍圖)比作企業的大腦的話，那么戰略意圖則是企業的心臟。表2-1所示為寶潔公司的戰略框架。 一、 組織戰略意圖一、 組織戰略意圖目標戰略評價1. 通過提供廚房和浴室專用紙產品提升人們的生活水平2.成為北美市場

4、上紙巾、毛巾等消費品領域在提升股東總回報方面的領導者3.開發并銷售“可持續創新產品”，累計銷售額至少達到500億美元4. 推動并啟發對世界的積極影響5.二氧化碳排放量、能源使用、用水量和廢棄物進一步減少20%（每生產單位），實現10年至少減少50%的目標目標領域1.在北美市場取得成功2.提高邦迪紙巾和魅力牌衛生紙的利潤3.在超市和大規模折扣渠道獲得成功4.提升消費者感知度，實現消費者細分市 場的價值目標如何成功1. 精益求精2. 贏得顧客青睞 （1）優質的產品，合適的價格 （2）增加產品類型3. 贏得零售商青睞 （1）提升貨架使用率，提升服務 （2）開發差異化購物解決方式 （3）與零售商共贏市

5、場1.市場份額和銷售增長率2.利潤增長率3.運營環境綠色指數效率評價1.資本效率2.銷售總額3.排放量的檢驗數據消費者偏好評價1.購買意向加權值2.試用、購買和忠誠零售商反饋評價1.關鍵業務驅動因素2.受零售商的偏愛程度表2-1寶潔公司的戰略框架一、 組織戰略意圖 戰略意圖應該表現出一種迎接未來挑戰的張力，與戰略意圖相關的三個方面包括使命、競爭優勢和核心競爭力。（一） 使命 組織的總目標通常稱為使命組織存在的原因，陳述著組織的愿景、共享的價值觀和信念，對組織具有強有力的影響。使命有時又稱為官方目標，它是對組織意圖實現的結果和業務范圍的正式說明，同時也限定了組織的業務經營活動。使命側重強調組織的

6、價值觀及其市場和客戶等，體現了組織的根本目的，既反映了外界社會對本組織的要求，又體現了組織的創辦者或高層領導人的追求和抱負。很多組織通常會把組織的目的和理念寫入組織的政策手冊或年度報告中。SWOT一、 組織戰略意圖（二） 競爭優勢 戰略意圖的總體目標可以幫助組織獲得持續的競爭優勢。競爭優勢是指組織在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌產品、質量信譽、新產品開發，以及管理和營銷技術等方面具有的各種有利條件，它是組織區別于其他競爭者，以及為組織在市場中滿足客戶需求所提供差異性支持的一種優勢。管理者通過分析競爭者和內外部環境來發現潛在的競爭機會，并可以從中學習到組織為了在行業中超越競爭對手而必須具有的

7、新能力。同時，為了適應環境變化，戰略必須進行適當調整和變化。SWOT一、 組織戰略意圖（三） 核心競爭力 核心競爭力是指組織相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異，可能是高端研發、專業技術知識、程序效率，也可能是卓越的客戶服務。在組織中，高層領導者都能認識到他們做得好的地方，并圍繞這些優勢制定相應的戰略。例如，亞馬遜公司已經在快運領域培養出了自己的核心競爭力，其他零售商正在競相效仿。SWOT二、 組織運營目標 組織運營目標也稱操作性目標，是指組織實際經營過程中所要達到的效果。組織運營目標說明組織正在力圖實現什么，描述的是具體的、可衡量的結果，而且通常關注較短時期內的結果，它一般涉及組

8、織所要完成的主要任務，并給各項主要活動設定具體的目標，為各部門的日常決策和行動提供方向指導。組織運營目標包括總績效目標、市場目標、員工發展目標、生產目標、資源目標和創新與變革目標，如圖2-1所示。圖2-1 組織運營目標85%73%二、 組織運營目標（一） 總績效目標 盈利能力反映營利性組織的全面績效，可用凈收益、每股股票的收益或投資回報率等來表示。它反映總績效目標，包括成長性和產出量。成長性指的是一段時期內銷售額或利潤的增長幅度，產出量則是指銷售總額或售出的產品和服務的總量。例如，在2018年暑假期間，美國聯合包裹服務公司在實現其包裹投遞的預期績效目標方面遇到了問題。一些較小的快遞公司能夠采取

9、靈活的措施以滿足快遞需求高峰時期的能力要求，如租賃卡車和雇用臨時司機等。但是，像聯合包裹服務公司這樣的大型快遞企業，卻無法適應來自亞馬遜、科爾士及其他合作伙伴的預期之外的快遞運輸需求，由于可選擇的運輸方式太少，他們在將商品運送到顧客手里的過程中受到了限制。 政府和非營利性的組織（如勞動工會），雖然沒有盈利目標，但是他們也制定一些規定在任何預算費用水平下為其顧客或成員提供什么樣服務的具體目標。美國國內稅務局的一個目標是要對納稅人提出的關于新稅法問題中的85%給出精確答復。成長目標和數量目標也常常被作為非營利性組織總體績效的衡量指標，如美國提供危機救援熱線服務電話的機構的主要目標就是尋找更多的客戶

10、服務群體。75%83%二、 組織運營目標（二） 市場目標 市場目標是指組織所希望達到的市場份額和市場地位。市場目標是營銷、銷售和廣告等部門的職責。例如，法國歐萊雅公司的市場目標是將現有的客戶數量翻番。女性是化妝品市場的最大消費群體，但是歐萊雅在開拓巴西女性市場時卻遇到一些問題，因此歐萊雅達成其市場目標的第一步就是變革營銷策略和銷售模式，在巴西爭取到更多顧客。思科公司希望成為網絡互聯設備的領先制造者，該公司已經獲得了因特網高端路由器80%的市場份額。西麥克斯公司占領了墨西哥70%的水泥市場，同時也是幾個新興市場的領先供應商。以上兩家公司在特定的行業內都制定了獲得最大市場份額的經營目標。市場目標同

11、樣適用于非營利性組織，美國的辛辛那提兒童醫院醫學中心不僅扮演一個地方醫療保健中心的角色，還通過開發罕見和復雜病癥方面的專業知識及持續關注質量，來增加在全國的市場份額。95%75%二、 組織運營目標（三） 員工發展目標 員工發展目標涉及員工（包括管理人員及普通員工）的培訓、升遷、安全及成長等。研究發現，員工發展目標與部門績效之間存在著相關關系。華爾街銀行以鼓勵員工長時間工作而著稱，但是現在一些銀行開始重新審視這種硬性的文化。隨著企業的日益發展壯大，如何吸引和留住優秀員工已經成為企業管理者關注的焦點。要使企業的每一位員工都保持對工作的興趣和動力，使他們人盡其才，實現自我價值，幫他們制訂令他們滿意并

12、有針對性的員工發展計劃是至關重要的，同時要提高員工滿意度，使員工保持最佳績效。例如，在美銀美林集團，年輕的員工每個月應該有2個周末即4天的休息時間。為了擴大員工開發計劃，銀行還提出要“確保年輕雇員有機會嘗試各種不同的任務類型”員工核心技能開發是工作任務分配中需考慮的一個重要因素。82%85%二、 組織運營目標（四） 生產目標 生產目標是指利用所投資源生產出的產品的數量。生產率用以衡量每單位投入的產出量，通?？梢员硎鰹闉槿〉妙A期產出而投入的資源量，因此經常用“單位產品成本”“員工勞動生產率”“每個員工平均的資源耗費”等指標來表示。啟明娛樂公司是熱播電影拯救小兔的生產制作公司，該公司的生產目標是用

13、大公司一半的費用制作動畫片。該公司的CEO克里斯托弗麥雷丹德瑞(Christopher Meledandri)相信，嚴格的成本控制與成功的動畫片并非相互矛盾，但是這個目標也意味著啟明娛樂30多名員工的工作要高度有效。82%75%二、 組織運營目標（五） 資源目標 資源目標是指從環境中取得所需要的人力、物力和財力資源，可能涉及為新建的工廠籌措資金、尋找廉價的原材料提供渠道及招聘高素質的大學畢業生等。星巴克與印度的塔塔集團結成了聯盟以獲得印度優質的阿拉伯咖啡豆。塔塔集團還幫助星巴克在印度尋找到了更合適的產品銷售方式，這對星巴克來說也是一種有價值的資源。沃爾瑪在資源方面的一個新目標是為每一個需要工作

14、的退伍老兵提供工作，前一年退伍的老兵，并且沒有被開除軍籍的，下一年可在沃爾瑪獲得一份工作?！坝幸稽c我們很清楚，關心老兵是一個最好的決定，我們公司任何一個人都會這么做?！蔽譅柆斆绹偛眉媸紫瘓绦泄俦葼栁髅桑˙ill Simon）說，“這些老兵是紀律、訓練、熱情服務等方面的標兵。”對非營利性組織而言，資源目標可能會包括雇用專用志愿者，并增加組織的基礎資金量。75%83%二、 組織運營目標（六） 創新與變革目標 創新與變革目標是組織對環境的意外變化做出反應的準備程度及靈活性。創新目標通常從開發某些特定的新服務、新產品及生產過程的角度來確定。例如，3M公司的一項目標是創造足夠多的新產品，使每年銷售量的

15、30%從前4年研制的產品中取得。寶潔公司在2001年啟動了一個“聯合十家開發”的項目，該項目的目標是到2010年通過合作獲得的來自外部人員和組織的創新構想占總量的50%。這一目標已經超額完成，寶潔公司收獲了很多創新產品，如玉蘭油新生煥膚系列化妝品和神奇魔術擦。三、 組織目標的重要性 組織目標是將組織的戰略目標細化、分解、轉換為可執行的制度、辦法的有效手段。通過將組織的戰略目標分解成各個部門可以執行的部門目標，可以使組織的目標最終得以實現。組織經營目標則反映了組織的主要任務，它能指導員工、激勵員工，為員工提供決策和行動指南及績效評價的標準等。組織的使命與經營目標，如圖2-2所示。圖2-2組織的使

16、命與經營目標 一方面，經營目標為員工提供了方向感，告訴員工他們正在為什么而工作，更有助于激勵員工完成工作目標；另一方面，經營目標可作為員工行為和決策的指南。合適的目標是對個體行為的一種約束，保證員工在組織和社會允許的范圍內活動。例如，谷歌使用了一套稱為“目標和關鍵成果”的系統，其中一位經理設定了一個目標提高谷歌博客的聲譽，然后他會為這個目標設計一些可測量的結果。公司內部會經常開展討論，回答有關谷歌博客產品的問題，從高層領導到基層員工，每個人的目標和關鍵成果都是公開的。評價結果不作為員工晉升的依據，但是通過這些評價，可以讓員工時刻關注自己正在做什么，以及完成了什么。經營目標有助于判斷關于組織結構

17、、創新、員工福利等方面的決策是否合適。最后，經營目標還提供了績效評價的標準。組織的績效水平，不論是通過盈利、產量、員工滿意度、創新水平還是顧客投訴的數量來衡量，都需要一個評價的基準，而經營目標就提供了這樣的衡量標準。三、 組織目標的重要性戰略與組織設計Part two02 組織的戰略決定組織的結構，即有什么樣的組織戰略，就有什么樣的組織結構。同時，組織的結構又在很大程度上對組織的發展目標和政策產生很大的影響，并決定著組織各類資源的合理配置。因此，組織戰略所確定的戰略目標和發展方向是一種概括性和指導性的規定，是對組織未來的一種粗線條的設計，組織應該根據所處行業的市場情況，結合自身的內、外環境，優

18、勢、劣勢等，制定適合自身發展的戰略，從而形成相應的組織結構。 競爭戰略是由當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”的美國學者邁克爾波特(Michael E.Porter)于1980年在其出版的競爭戰略一書中提出的。波特研究了大量商業組織，提出了描述三個競爭戰略的框架：低成本領先、差異化、集中化。集中化戰略是指組織集中于一個特定的區域性市場或購買群體。集中化戰略可進一步劃分為集中低成本領先和集中差異化兩類，進而產生四種基本戰略，如圖2-3所示。這一模型有兩個評估要素：競爭優勢和競爭范圍。對于競爭優勢的建立，可以通過低成本競爭或提供獨特的產品與服務來實現，獨特的產品與服務可以收取更高的費用。當

19、然，管理者還要決定企業的競爭是在比較廣泛的范圍內還是在比較狹窄的范圍內。一、 波特的競爭戰略模型圖2-3波特的競爭戰略模型一、 波特的競爭戰略模型（一） 低成本領先戰略 低成本領先戰略是指組織通過有效的途徑降低成本，使自身的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業中最低，從而獲得競爭優勢的一種戰略。采取低成本領先戰略的組織會竭力通過高效的設施、廉價的成本及嚴密控制的方法，使產品的生產效率高于競爭對手。低成本領先戰略意味著組織可以通過其低成本地位來獲得持久的競爭優勢，從而成為行業中的高水平經營者。但低成本領先戰略與一般的降價競爭并不相同，前者是通過適當的成本控制與運作管理手段降低成本，提高企業的

20、收益，而后者往往以單純的降價為手段，以犧牲企業利潤為代價，有時甚至虧本運營。低成本并不意味著低價格，但是在很多情況下，低成本領導者會通過降低價格向消費者提供產品和服務。例如，小米手機 1 999元人民幣的定價中，硬件成本甚至占1 500元左右。在使用相同硬件配置的智能手機中，小米手機至少比其他手機價格低1 000元人民幣。這個價位在尚未完全成熟、對價格十分敏感的國內手機市場引起了巨大的轟動，幾乎是在一瞬間吸引了大部分消費者的注意。同時，小米在進行手機銷售時采用互聯網直銷的模式，讓消費者直接在官網上下訂單，然后通過凡客誠品的送貨渠道進行產品派送，使服務更到位。一、 波特的競爭戰略模型 低成本領先

21、戰略可能需要很高的前期投入，但不能忽視保持產品的獨特性。實施低成本領先戰略要求組織是真正的低成本領先者，并要求組織在價值鏈的各個環節上實現低成本。低成本領先戰略主要關注的是穩定性，而不是冒險或尋求創新和成長的新機會，低成本優勢使組織能夠以低于競爭對手的價格提供具有相當質量的產品并從中獲得可觀的利潤。像沃爾瑪這樣的低成本領先公司可以削弱競爭對手的價格優勢，同時還能獲得可觀的利潤。此外，如果有替代品或潛在的新競爭者加入競爭行列，低成本的生產商也有較強的實力去抵御市場份額的丟失。一、 波特的競爭戰略模型（二） 差異化戰略 差異化戰略是指組織向顧客提供的產品或服務，與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，

22、從而建立起獨特競爭優勢的一種戰略，這種戰略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。由于差異化戰略的目的在于創造產品和服務的獨特性，因此為了保證差異化的有效性，組織必須注意兩個方面：第一，組織必須了解自己擁有的資源和能力及其是否能創造出獨特的產品；第二，從需求的角度看，組織必須深入了解顧客的需要和選擇偏好。組織為了使其產品或服務與同行業中其他組織的產品或服務相區別，可能會利用廣告宣傳產品的特色，附加的服務或者新的技術使其產品在顧客看來具有獨特性，這種戰略一般是面向那些不十分關心價格的顧客，因此可以獲得相當高的利潤。差異化戰略由于能使顧客忠誠于組織的品牌，因此能降低行業內對手的進展，并抵御替代品的威

23、脅。組織要注意成功的差異化戰略的要求，開展一些花費高昂的活動，如產品研究和設計、高強度的廣告宣傳等。追求差異化戰略的組織需要有較強的營銷能力，并且要求員工花費時間和資源去尋求創新。一、 波特的競爭戰略模型 差異化戰略是組織廣泛采用的一種戰略，因為每個組織都有自己的特點，所以存在很多差異化的機會。但這并不意味著所有的差異化都能為組織創造價值。差異化的目的是增加競爭力和盈利，因此，組織必須分析顧客需要哪種差異化，這種差異化所創造的價值能否超過它所增加的成本。換句話說，組織必須了解顧客的需要和選擇偏好，并以此作為差異化的基礎。差異化戰略并不是簡單地追求形式上的特點與差異，它所關注的也是企業戰略，要解

24、決的基本問題也是顧客需求。一、 波特的競爭戰略模型（三） 集中化戰略 集中化戰略是指將組織的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品或服務來建立競爭優勢的一種戰略。組織既可以通過差異化戰略服務于某一細分市場，又可以通過低成本領先戰略獲得競爭優勢。因此，集中化戰略有兩種形式：一種是成本集中化戰略，就是在細分市場中尋找低成本領先優勢；另一種是差異集中化戰略，就是在細分市場中尋找差異化優勢。 組織采用集中化戰略，首先要確定該戰略所需要的市場基礎和企業基礎。成功實施集中化戰略的關鍵是比競爭對手更好、更有效地服務于某一

25、小市場的購買者。采用集中化戰略相當于企業在特定細分市場上實施低成本領先戰略和差異化戰略，因此，低成本領先戰略和差異化戰略中存在的能有效抵御行業競爭力的優勢也能在集中化戰略中得以體現。 雷蒙德邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯斯諾(Charles Snow)在組織戰略研究中對戰略做了另一角度的分類。他們認為戰略模型建立在這樣的基礎上：管理者都試圖制定出與外部環境相匹配的組織戰略，組織要設法保持內部特征、戰略與外部環境的適應。他們將組織戰略分為四種，即探索型戰略、防御型戰略、分析型戰略和反應型戰略。二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型（一） 探索型戰略 探索型

26、戰略對組織特征的要求與差異化戰略對組織特征的要求相似，都是采取以效率為中心的組織設計。探索型戰略著眼于創新、冒險，尋求新的機會及成長，該戰略適合處于動態成長階段的組織，因為對組織來說，這時創造比效率更加重要。 探索型戰略要求組織設計強化柔性，組織結構有以下特點：（6） 重視研發和營銷。（1） 分權的控制。（2） 規范化程度降低。（3） 計劃較粗泛，靈活機動。（4） 強調橫向整合。（5） 學習導向。（二） 防御型戰略 防御型戰略基本與探索型戰略相反，與低成本領先戰略類似。防御型戰略更關注穩定，甚至收縮，力求保持現有的顧客，而不是冒風險尋求新的機會。防御者主要關心內部的效率和控制，以便為穩定的顧客

27、群體提供可靠的、高質量的產品和服務。處于衰退期的行業或處于穩定環境中的組織采用防御型戰略會增大成功的概率。例如，派拉蒙電影公司就曾經采用過防御型戰略。當時派拉蒙公司并沒有遭受致命打擊，但卻有許多問題不斷涌現。公司管理者開始盡量避免風險，有時甚至拒絕一些可能走紅的電影以保證成本。這些舉措使派拉蒙公司能夠保持很高的利潤率，而其他電影公司的回報率則很低。應用防御型戰略時，組織結構應偏向剛性，具體表現為以下特點：（1） 集權的控制。（2） 嚴格分工的職能制結構。（3） 規范化程度高，重視規章和程序。（4） 強調縱向整合。（5） 效率導向。（6） 嚴格的成本控制。二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型二、 邁

28、爾斯和斯諾的戰略分類模型（1） 效率與學習相平衡的導向。（2） 在進行嚴格成本控制的同時保持靈活性和適應性。（3） 強調縱向整合和橫向整合相結合。（4） 集權與分權平衡。（三） 分析型戰略 分析型戰略的采用者試圖維持一個穩定的組織，同時在周邊領域創新。該戰略介于探索型戰略和防御型戰略之間。組織中有些產品面向的是穩定的環境，因而對其采取追求效率的戰略，以保持現有的顧客。其他產品則處于更為動態的、具有成長性的環境中，因此，分析型戰略采用者就試圖在現有產品線的高效率生產和新產品線的創造性開發之間取得平衡。例如，亞馬遜的新戰略是保護其核心業務通過互聯網銷售圖書和其他物品，同時開辟數字媒體業務，包括原創

29、作品、電子圖書服務和在線DVD出租業務，還包括數字音樂商店，該項業務與蘋果開發的iTunes競爭。分析型戰略的采用者一方面要在現有產品穩定的經營中求得效率，另一方面在新產品領域保持靈活性和學習能力。為了取得這種平衡，組織結構往往會表現為一種混合式組織特征。為滿足組織戰略的雙重需要，組織結構的設計也要帶有雙重性，即剛性結構和柔性結構混合，具體特征包括以下幾點：二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型（四） 反應型戰略 反應型戰略實際上是反應者以一種隨機的方式對環境中的威脅和機會做出被動的反應。采取這一戰略的高層管理者往往既沒有制訂長期的計劃，也沒有明確指出組織的使命和目標，因而組織所采取的行動似乎都是為

30、了滿足眼前的需要。雖然采取反應型戰略的組織有時也能成功，但更常見的是失敗。許多曾經輝煌的大企業就因為管理者沒有采取與市場消費變化趨勢一致的戰略，從而掙扎在困境中。采取反應型戰略的企業往往沒有明確的組織形式，根據現實情況的變化，組織結構特征會發生急劇的改變。 戰略的選擇會影響組織的內部特征。組織設計必須支持組織的競爭戰略。例如，力求成長和開發新產品的企業與旨在維持早就投放市場的產品在一個穩定行業市場上的份額的企業，其組織設計特征不同。不同戰略適應的組織設計特征如表2-2所示。二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型波特的競爭戰略模型邁爾斯和斯諾的戰略分類模型低成本領先戰略效率導向；較強的集權、嚴格的成本

31、控制、頻繁詳細的控制報告標準化操作程序高效率的采購和分銷系統嚴格的監督；常規的任務，很少向員工授權差異化戰略學習導向；靈活寬松的行為、強有力的橫向協調強大的研究開發能力密切聯系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工創造性冒險和創新集中化戰略為某一特殊目標服務集中、狹窄以更高的效率、更好的效果為戰略對象服務探索型戰略學習導向；靈活、機動、分權的結構強大的研究開發能力防御型戰略效率導向；集權和嚴格的成本控制強調生產效率和降低管理費用嚴格的監督；很少向員工授權分析型戰略效率和學習平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應性產品的高效率生產，同時強調創造性研究及冒險性的創新行為反應型戰略沒有明確的組織形

32、式，根據現實情況的變化，組織設計會發生急劇的改變表2-2不同戰略適應的組織設計特征二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型二、 邁爾斯和斯諾的戰略分類模型 采用低成本領先戰略的管理者側重從提高效率的角度設計組織結構，而差異化戰略則要求組織管理者側重學習能力。低成本領先戰略始于高強度的集權、嚴密的控制、標準化的操作程序，以及高效率的采購和分銷系統的聯系。采用低成本領先戰略的組織的員工在執行常規工作時一般要受到嚴格的監督和控制，沒有權力獨自做出決策并采取行動。與之相反，采取差異化戰略的組織由于要求員工不斷嘗試和學習，因此采取一種靈活而有彈性的結構，強化橫向協調，充分授權于員工，使員工直接與顧客打交道，并獎

33、勵那些有創造力和敢于冒風險的員工。集中化戰略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，這一戰略依靠的前提思想是：組織業務的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務。組織通過滿足特殊對象的需要實現了差別化，或者在為這一對象提供服務時實現了低成本，或者二者兼得。 戰略是影響組織設計的一個重要因素，然而，最終的組織設計是多個權變因素共同作用的結果。組織或重視效率和控制，或重視學習和靈活性，這些都取決于組織的規模、生命周期、技術及組織文化等多方面的因素，因此，組織設計不但要考慮戰略的因素，也必須適應權變因素。組織效果的評價Part three03 了解組織目標和戰略，認

34、識到組織設計須與權變因素相適應，是評價組織效果的第一步，組織目標反映組織存在的原因和它想要達到的結果。組織效果是指組織實現其目標的程度。效果是一個廣義的概念，需考慮到組織和部門兩個層次上的一系列變量。評價組織效果時需評價多重目標的實現程度，無論是官方目標還是經營目標。 一個組織的高效率常常會產生較好的效果。這里所指的效率是組織中與內部工作相關聯的更為狹義的概念。組織的效率是指生產一個單位產品所消耗資源的數量，可以用投入產出率來衡量。如果一個組織在生產活動中用更少的資源達到比其他組織高的產出水平，稱這一組織的效率更高。然而在大多數情況下，組織的效率和效果并不是相關的，一個組織可能具有很高的效率，

35、但卻不能實現目標，達到更好的效果，因為市場對其生產的產品可能根本就沒有需求。與此類似，一個組織可能實現了其利潤目標，但卻缺乏效率，而一些提高效率的努力可能反而會使組織變得更加無效，特別是通過削減成本等提高效率的途徑。一、 組織效果 對組織的整體效果進行全面衡量是比較困難的。組織是巨大的、分散的和多樣的，同時從事多項活動，追求多重目標，并產出多種結果，其中有些結果是意料之中的，也有一些走勢是未曾預設的。管理者要決定以什么指標作為衡量組織效果的標尺。一項調查表明，如果不允許選擇數量化的衡量方法，許多管理者就會對如何評價組織效果感到束手無策。然而，現今一些優秀公司的高層管理者在衡量組織效果時找到了新

36、的方法，如顧客滿意程度、員工滿意度等指標。一、 組織效果 組織的高層管理者需要對組織效果達成共識。組織效果是一種社會構建，它被個人或群體所創造和定義，無法獨立生存于外部世界。一個典型的例子是對棒球概念的確定。三個裁判解釋他們對球和棒的稱呼：第一個裁判說，我叫它們棒球，因為它們是棒球；第二個裁判說，我叫它們棒球，因為我見過棒球；第三個裁判從社會建構的角度說，如果我不叫它們棒球，它們就什么都不是。同理，組織的管理者或利益相關者將組織效果稱為組織效果，它才是組織效果，否則它什么都不是。員工認為組織效果在于能夠按時發放薪酬、兌現獎勵承諾；顧客認為組織效果在于能夠提供優質低價的商品與服務；公司的管理者認

37、為組織效果在于能夠盈利。由此可見，組織效果往往是多維的，因此對組織效果的評價也是多維的。組織的管理者一般會將利潤和股票績效作為評價組織效果的指標，但是他們也通常會考慮其他因素，如員工滿意度、顧客忠誠度、員工創新性或行業聲譽等。二、 組織效果的多維性 組織的管理者通常采用多個指標對組織效果進行評價。效果指標既有定量的也有定性的，既有清晰的也有模糊的。例如，達成一定的銷售目標或市場份額是很容易量化的，但像員工敬業度、產品質量、顧客滿意度等這樣的指標就不夠清晰，需要定性評價。但是，僅僅依靠量化指標無法全面評測組織效果，甚至會扭曲組織效果。據說愛因斯坦的辦公室有這樣一條標語：不是每一件重要的事情都算得

38、清楚，也不是每一件算得清楚的事情都是重要的。二、 組織效果的多維性1.目標評價法2.資源評價法3.內部過程評價法4.利益主體評價法三、 組織效果的評價方法 組織作為開放系統，其生產過程是從環境中取得資源投入，然后將這些資源轉換為產出，再輸出到環境中去。 概括來說，常用的組織效果的評價方法有以下四種： 這四種評價組織效果的方法可以關注組織不同的部分，評價指標涉及產出、投入、內部活動及戰略性利益主體，如圖2-4所示。圖2-4 評價組織效果的四種方法三、 組織效果的評價方法 （一） 目標評價法 在目標評價法中，組織效果被定義為組織完成其目標的能力。由于組織目標通常是多重性的，并且會存在相互沖突的目標

39、，因此評價組織效果的有效性指標一般不是單一的，而是一組指標。在目標評價法中，主要的問題是指標的多重性和完成目標的主觀性。目標評價法的任務包括識別組織的產出目標，并測評組織在何種程度上實現了這些目標。目標評價法是通過邏輯推理自然而然得出結果的。因為組織的確在努力實現一定的產出利潤和客戶滿意程度，目標評價法可以衡量這些目標的進展情況。例如，對美國女子籃球聯賽的一個重要衡量標準是每場比賽的售票數量，售票越多，就意味著美國女子籃球聯賽在實現其觀眾參與目標上取得了越佳的效果。三、 組織效果的評價方法 1. 目標評價法的指標 目標評價法所考慮的主要衡量指標是經營目標，因為官方目標比較抽象，難以測量，而經營

40、目標能夠真實反映組織的績效活動。目標評價法的衡量指標主要包括以下幾方面：（1） 營利能力組織在花費了一定成本后，能從商業營運中得到正面收益的能力。（2） 市場份額相對于競爭對手來說，組織能夠占有的市場比例。（3） 成長能力組織隨時間而擴大規模、增加利潤和顧客的能力。（4） 社會責任組織服務于社會利益及它本身的程度。（5） 產品質量組織提高產品和服務質量的能力。三、 組織效果的評價方法 2. 目標評價法的應用 目標評價法之所以能用于組織，是因為產出目標容易衡量，組織一般都是依據利潤率、成長性、市場份額、投資回報率等來衡量組織效果的。然而，確認組織經營目標和衡量組織績效并不容易，必須克服的困難包括

41、多重目標問題和完成目標的主觀性指標。60%三、 組織效果的評價方法 組織在某一目標上實現了較高的績效，也許意味著另一目標的績效會較低。此外，除了組織的整體目標外，組織還存在許多部門目標。因此，對組織效果的評價應同時考慮多個目標。 一些致力于解決社會問題的非營利性機構也可以采用目標評價法。 例如，提供公共服務的行政組織的目標是提供公共服務，同時組織內部會從下列不同的維度評價組織目標實現的效果：（1） 公共服務的覆蓋面。（2） 不同區域公共服務的平衡協調度。（3） 公眾對所提供服務的滿意度。（4） 提供公共服務的支出占組織活動支出的比重。（5） 提供公共產品的能力。三、 組織效果的評價方法 目標評

42、價法需要解決的另外一個問題是如何確定組織的經營目標及如何衡量這些目標的完成情況。對于組織而言，某些目標可以找到對應的客觀指標，如利潤和增長等。但對于其他目標（如員工福利和社會責任）而言，需要進行主觀判斷。必須深入組織，通過與高層管理者交流，了解組織的實際目標，一旦確認了目標，如果不能獲得定量指標，那么需要通過主觀判斷評價目標的實現情況。在考慮這些目標時，管理者可依據來自顧客、競爭對手、供應商及雇員等方面的信息。三、 組織效果的評價方法 （二） 資源評價法在資源評價法中，組織效果被定義為組織開發環境取得稀缺的、有價值的資源的能力。1. 資源評價法的指標組織能否獲得資源并對其進行有效管理，是衡量組

43、織效果的指標。從廣義上講，資源評價法使用的衡量指標包括以下幾個方面：（4） 組織對環境變化做出反應的能力。（1） 討價還價能力，即組織從環境中獲取稀缺、貴重資源的能力，這些資源一般包括金融資源、物質資源、人力資源、知識資源和技術資源等。（2） 組織的決策者認知并能準確理解和判斷外部環境真實特征的能力。（3） 管理者確保組織在日常活動中利用有形資源（如人員、供應品）和無形資源（如知識、文化）取得杰出成績的能力。三、 組織效果的評價方法 2. 資源評價法的應用 在難以獲得企業其他績效指標時，可以使用資源評價法。評估非營利性公益組織的產出目標或內部效率比較困難，可以使用資源評價法。例如，圣地兄弟會兒

44、童醫院(Shriners Hospitals for Children)為孩子們提供外科矯形、燒傷、脊椎損傷、裂唇等疾病的免費治療。起初，醫院取得了極大的成功，得到了很多社會捐款。但是，后來美國聯邦政府推出了一個無成本健康醫療項目，為低收入家庭的孩子提供醫療服務，圣地兄弟會兒童醫院的患者就此流向了傳統的醫療服務提供者。隨著患者數量的減少，圣地兄弟會兒童醫院逐漸衰落。此時，醫院的管理者們必須尋求新途徑獲取資源。由于資源在競爭中發揮著關鍵作用，因此很多營利性機構也會采用資源評價法評價組織效果。例如，Mathsoft公司為商業界和學術界提供了眾多的計算技術文件和分析軟件，該公司衡量效果的一個指標是公

45、司能夠雇用多少高水平的博士，該公司首席執行官認為，當博士人數與雇員總人數的比例比任何其他軟件公司都要高時，就會影響到產品的質量和公司的形象。三、 組織效果的評價方法 在無法使用其他衡量效果的方法時可以使用資源評價法，但這種方法也存在缺點，即沒有清楚地確認外部環境中顧客需要和組織之間的關系。獲取外部資源和有效配置資源是以利用資源和能力來滿足外部環境的需要為前提的，在不能用其他方法衡量目標實現的程度時，資源評價法才是最有價值的。（三） 內部過程評價法 在內部過程評價法中，對組織效果的評價考慮的是內部組織的健康和效率。一個有效的組織具有平滑的內部過程。此處，一個有效組織的指標包括組織的文化氛圍、團隊

46、精神和合作程度，組織內部的信心、信任和溝通，決策靠近信息源，橫、縱向的溝通，資料、知識的共享，對管理者的激勵機制，組織及其各部分間的相互作用等。內部過程評價法的另一個指標是經濟效率，國外一學者提出的經濟效率指標變量是財務成本(I)、交易(T)和產出(O)。這種方法并不考慮組織的外部環境，認為組織效果的重要影響因素是組織利用僅有的資源所開展的活動，主要反映在組織內部的健康狀況和效率方面。三、 組織效果的評價方法 三、 組織效果的評價方法 1. 內部過程評價法的指標 內部過程評價法最常用的一個指標就是經濟效益。在過程模型的倡導者中，最有名的是組織理論的人際關系學派?？死锼拱⒓锼梗–hris Ar

47、gyris）、沃倫G.本尼斯(Warren G.Bennis)、倫西斯利克特（Rensis Likert）和理查德貝克哈德(Richard Beckhard)等學者都對組織的人力資源進行過廣泛研究，他們都強調人力資源和組織效果之間的關系。最近一項研究結果表明，在解釋和提高組織效果方面，人力資源和員工導向的過程對其研究具有重要的意義。內部過程評價法的指標包括以下幾方面：（1） 員工與管理者之間的信心、信任。（2） 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。（3） 運營效率。（4） 不間斷的橫向和縱向溝通。（5） 雇員的成長和發展。（6） 團隊精神、對組織的忠誠及團隊的工作方式。（7） 組織各部分之間的協調

48、，在解決沖突時往往以高一級組織的利益為重。三、 組織效果的評價方法 2. 內部過程評價法的應用 內部過程評價法是一種非常重要的組織效果評價方法。有效的資源利用及和諧的內部運作是評價組織效果的重要依據。由于經濟蕭條的影響，美國的杜邦公司、金寶湯公司及聯邦快遞公司等諸多公司都在尋找更有效的企業運營方式，如加大對現有技術的應用等。聯邦快遞公司的運貨卡車安裝了能夠預知前方道路左拐處的設備，司機可以通過這個系統找到左拐最少的路線，這個系統將會幫助聯邦快遞每年減少140萬加侖（1加侖3.785 412升）的燃料耗費。 大多數組織的領導者認為擁有快樂、有責任感、積極參與議事的員工和積極向上的企業文化是衡量組

49、織效果的重要指標。他們認為，保持員工快樂是組織長期成功的關鍵。內部過程評價法的缺陷是沒有考慮總產出，以及組織與外部環境的關系，同時對組織內部健康和功能的判斷也經常是主觀性的，因為對組織輸入和內部過程的許多方面都無法進行量化的描述。因此，管理者們應該認識到內部過程評價法僅代表衡量組織效果的一種視角，而不同的組織會追求不同類型的目標，為不同的利益群體服務，所以很多組織使用多種方法評價組織效果。（四） 利益主體評價法 利益主體評價法就是將重點放在組織的利害關系上整合組織的各種活動。不同的利益主體對組織有不同的要求，這些要求可能是互斥的，或者是相互競爭的。利益主體評價法是發展較晚的一種方法，組織的利益

50、主體包括債權人、顧客、供應商、雇員和所有者等，利益主體對組織的滿意度是此方法的核心指標。每個利益主體因其在組織中的利益不同，所以都有各自不同的評價效果的標準，這些標準可以用于對組織進行全面評價。利益主體評價法發展的基本觀點是：組織效果是復雜的、多方位的概念，因而不存在單一的評價方法。利益主體評價法較多地用于對非營利性組織的效果評價。三、 組織效果的評價方法 在現實生活中，組織不可能同時滿足所有利益主體的需求。利益主體評價法只關注組織中的關鍵利益主體，這些利益主體對組織的生存和發展有至關重要的作用。因此，對關鍵利益主體需求的滿足程度是衡量組織效果的重要指標。有研究表明，利益主體評價法能夠對組織效

51、果給予較準確的反映，特別是在組織的適應性方面。利益主體評價法的優點在于它采取了效果的廣義概念，將環境因素也作為評價因素，與組織內部因素同等對待。三、 組織效果的評價方法 1. 利益主體評價法的指標在利益主體的基礎上評價組織效果，首先要做的工作是劃分不同的利益主體。表2-3所示為一家小型企業的利益主體和與其對應的效果衡量標準。三、 組織效果的評價方法 表2-3 一家小型企業的利益主體和與其對應的效果衡量標準利益主體對應的效果衡量標準所有者財務回報員工工資、良好的監督、員工滿意客戶商品和服務的質量債權人信譽社區對社區事務的貢獻供應商滿意的交易政府遵守法律法規70%90%60%80% 對利益主體的調

52、查表明，小型企業要同時滿足所有利益主體的要求是非常困難的，一個企業的員工滿意度可能會較高，但其他利益主體的滿意度會較低。通過對以上七組利益主體的滿意度進行評價，其準確性會很高。如果一個組織沒有滿足其中一些利益主體的要求，就說明它可能沒有完成特定的效果目標，雖然幾乎每個組織都必須在一定程度上滿足以上七組利益主體的需求，但是不同的組織有不同的側重點，也就是說，不同的組織有不同的戰略性利益主體。很多時候，一個組織只能更好地滿足重點利益主體的需求。三、 組織效果的評價方法 三、 組織效果的評價方法 2. 利益主體評價法的應用 利益主體評價法能準確地評價組織效果，尤其能評價組織的適應能力。此外，營利性組

53、織和非營利性組織都關心組織的聲譽，并且試圖通過高績效塑造組織形象。例如，利益主體曾指導強生和默克這兩家在過去的幾十年中最成功的公司走向輝煌。幾十年內，強生的成長和成功都是由強生信條（Credo）所驅動的，Credo為強生設定了一個明確的使命：為所有的利益主體服務。三、 組織效果的評價方法 Credo指明了所有的利益主體包括醫生、護士、醫院和消費者。當芝加哥的商店出售的被人摻入了氫化物的膠囊藥品，造成了幾起死亡事件后，強生的CEO詹姆斯伯克（James Burke）面對著職業生涯中最嚴峻的挑戰。伯克通過Credo尋求最合適的解決辦法。強生不僅解決了危機，而且通過解決這次危機，伯克聲名鵲起。利益相

54、關者模型可以解決產業中的一系列問題。塔吉特公司（Target）美國第二大零售商的CEO布萊恩康奈爾（Brian Cornell）和他的經理們提出：顧客就是貴賓，雇員就是伙伴。有著30萬員工和更多臨時工的Target面臨著特別的挑戰低成本、高產出。Target建立了一種集激勵和訓練于一體的課程永遠的最佳企業。在員工的心目中樹立這樣一種觀念：你們是最好的團隊中的一員，你們要以最好的服務去服務顧客，創造最好的社區，最終為股東帶來最高的收益。實踐證明，它是行之有效的。Target一直是沃爾瑪的競爭者，它定位于時尚、前衛。如果沒有這些源自團隊的高要求，Target將永遠不可能提出如此成功的戰略。Targ

55、et也是世界上極少幾家將其收入的5%（相當于每年超過1億美元）用來做慈善事業的公司。三、 組織效果的評價方法 一些管理者錯誤地認為，為所有的利益主體服務會導致組織股東的利益受損。強生、默克和Target的例子強有力地駁斥了這種論點。只有為組織所有的利益主體服務，才能使組織持續成長，使股東永恒受益。利益主體評價法為評價組織效果提供了一個更廣闊的視角，它既關注組織外部環境，又關注組織本身，該方法同時關注輸入、內部流程和輸出。沖突價值觀效果評價模型Part four04 沖突價值觀效果評價模型試圖均衡地關注組織的各個部分。這種組織效果評價法認識到組織所做的事情與其結果是多樣的，并將效果的各方面評價指

56、標綜合到一個統一的框架中。沖突價值觀效果評價模型的基礎是假設在“效果由什么構成”這一問題上存在差異與沖突。有時候，管理者會就“什么才是應該為之努力并可以測量的最重要的目標”產生爭論，即管理者對什么是組織的目標有著不同的意見和競爭性觀點。這一模型是由羅伯特E.奎因（Robert E.Quinn）和羅爾博(Rohrbaugh)提出的，該模型給出了一個綜合性的指標列表，在實際應用中，專家小組需要對這些相似的組織效果評價指標進行排序。奎因和羅爾博發現了一些評價組織效果的潛在維度，這些維度中的效果指標能夠代表組織的管理價值觀。該模型旨在綜合考慮管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標準。 組織的沖突價

57、值觀甚至會破壞人際關系，導致團隊凝聚力下降。管理好組織的沖突價值觀，對組織的發展和績效有著重要的影響，但沖突價值觀有利于思維的碰撞，有利于交流與合作，能夠提高決策的有效性。一、 沖突價值觀效果評價模型的指標 沖突價值觀效果評價模型的指標包括兩個價值維度。第一個價值維度是組織關注點，指組織側重關注內部問題還是外部問題。內部問題主要是指員工關心的福利和效率問題，外部問題主要是指組織如何在環境中生存。第二個價值維度是組織結構及其靈活性和穩定性傾向。一般情況下，傾向于穩定性結構的組織關注組織效率，以及自上而下的控制和交流，而傾向于靈活性結構的組織關注學習和變革。圖2-5價值維度的結構及其關注點 圖2-

58、5所示是價值維度的結構及其關注點，這些維度組合起來形成了衡量組織效果的四種方法。這些方法看似各不相同，但它們之間又密切相關。在現實中，這些競爭性的價值觀可以同時存在于同一個組織中，不同的效果評價法對組織結構和關注點有不同的側重點。SWOT一、 沖突價值觀效果評價模型的指標（一） 開放系統觀 開放系統觀即將外部關注和靈活性結構組合在一起。在這種價值觀下，組織的主要目標是經濟增長和資源獲取，組織具有自我維系能力，而這種能力的基礎是加工從環境中獲取的資源。組織通常將這些目標分解成三個子目標，分別是靈活性、敏捷性和正面外部評價。組織的核心價值觀是與外部環境建立良好關系，從外部環境中獲取資源，從而促進組

59、織成長。這種觀點在某些方面類似于資源評價法。（二） 理性目標觀 理性目標觀強調結構穩定和外部關注。這種觀點強調組織的主要目標是生產效率和利潤，擁有該觀點的組織將利用各種控制手段達到子目標，子目標主要包括內部規劃和目標設定，這些都是理性的管理工具。理性目標觀類似于目標評價法。一、 沖突價值觀效果評價模型的指標（四） 人際關系觀 人際關系觀綜合了內部關注和靈活性組織結構。在這種價值觀下，管理者關注的是人力資源的發展，員工有主動權和發展機會，組織目標定位，組織凝聚力，員工的職業發展、士氣、培訓機會等。組織更加關注員工而非環境。（三） 內部過程觀 內部過程觀強調內部關注和結構穩定。擁有該觀點的組織追求

60、的主要目標是保持穩定，維持自身的有序運行。在環境中保持當前地位是其主要目標的主要體現。其子目標包括有效的溝通機制、信息管理機制和決策機制。內部過程觀在某些方面類似于內部過程評價法，但是它又不像內部過程評價法那樣強調人力資源和關注效率。SWOT一、 沖突價值觀效果評價模型的指標 圖2-6所示為兩個組織的效果價值觀，四個單元代表四種不同的組織價值觀，管理者決定哪種價值觀在組織中占優先地位。兩個組織映射到四種方法之上，組織A是一個比較年輕的組織，它主要關注如何尋找市場及如何在外部環境中站穩腳，比較重視靈活性和創新，從外部環境中獲取資源，以及對外部利益主體需求的滿足。這種組織對人際關系有著中等水平的重