1、專業管理篇現代企業制度戰略管理營銷管理質量管理學什么什么是企業，如何治理企業從總體發展方面從市場方面從生產方面管理學管理總論篇第9章戰略管理引導案例：杉杉&雅戈爾引導案例：杉杉&雅戈爾在國內服裝界有一個非常奇特的現象：同為寧波的服裝企業，杉杉和雅戈爾曾在很長時間內占據中國服裝業第一和第二的位置。兩個大企業在同一城市，類似的發展經歷，相似的經銷渠道、銷售對象，使他們曾經是激烈的競爭對手。但后來雙方不同的發展模式，使二者各自發展，又相互借鑒，二者在競爭中越來越強大。上世紀年代中后期，兩企業資產規模和銷售規模達到一定程度，后來者紛紛進入服裝領域，市場競爭加劇。處于領先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長變

2、緩、市場占有率下降的態勢。怎么辦？引導案例：杉杉&雅戈爾鄭永剛的做法是：將杉杉加工外包，并借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產環節。于是，鄭永剛大刀闊斧地剝離了集團原有的生產和銷售網絡。他認為“產供銷一條龍”的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期；在買方市場時期，應是拉動式經營，也就是提出設計的理念和時尚產品的設計，讓消費者挑選。同時，杉杉開始積極推進“多品牌、國際化”戰略，在其核心品牌杉杉的基礎上，又陸續開發、購買或與國外合作了多個服裝品牌。鄭永剛認為服裝市場日趨飽和，增長潛力有限，開始向高科技型企業轉化，并作為杉杉今后重點發展的產業。為適應這個調整，杉杉將總部遷往上海。目前杉杉已擁

3、有微米銅箔材料、鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器等四項國家項目。此外還擁有萃取、生物耗氧菌發酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等個高科技項目。目前，杉杉集團對高科技領域的累積投資約為億元，旗下已有高科技公司家。杉杉現在提出的經營范圍是：服裝、科技、投資，服裝只是其三大板塊之一。引導案例：杉杉&雅戈爾李如成的做法是：向“兩頭發展”向“上游”取水：為了控制成本，進一步加大利潤空間，李如成投資建設了雅戈爾紡織城。他認為“最根本的還是想找一條自己獨創的路。因為服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段。” 掌控“下游”渠道：有關數據顯示，目前雅戈爾以上的銷售額得益于自身營建的營

4、銷網絡。“將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈爾拓展服裝產業下游產業鏈的重要一環。”根據李如成的思路，今天的雅戈爾，不但是生產企業，還是流通企業。李如成堅守雅戈爾品牌，即使做多品牌，也不離“雅戈爾”左右：目前擁有金色、銀色、綠色三個雅戈爾品牌。1. 杉杉與雅戈爾在服裝行業分別采取了什么樣的戰略?對應的具體發展思路是什么?2. 杉杉與雅戈爾采取不同戰略的原因是什么?與領導者的風格是否相關?3. 杉杉與雅戈爾都采取了多元化戰略,多元化的產業選擇是否一致?多元化的目的是否相同?4. 在品牌戰略中,杉杉采用的是多品牌戰略,雅戈爾采用的是單一品牌戰略,各有何利弊?學習目標掌握戰略管理的內涵與特征了解戰略管理

5、理論的演變掌握企業成長戰略的形式掌握企業競爭戰略的形式理解戰略管理過程掌握戰略管理的分析方法9.2 戰略的層次和類型9.1 戰略管理的概念主要內容9.3 戰略管理過程9.4 戰略管理分析方法9.1 戰略管理的概念你要干些什么？你想干什么？你憑什么？你有什么？你缺什么？什么是戰略企業戰略定位企業核心能力 企業核心競爭力一個美麗的 “夢”9.1 戰略管理的概念 戰略是目標、意圖或目的，以及為達到此目的而制定的方針和計劃的種模式。這種模式界定了公司當前或將來從事的經營業務，并規定了公司當前或將來所屬的類型。 肯尼斯安德魯斯公司戰略思想 我們的企業是什么？企業目前到底在做什么？我們的企業將是什么？企業

6、經營與運作如果按照現存的狀態發展下去，將會到達一個什么樣的境地我們的企業應該是什么企業？按企業現在的狀況發展下去的結果和企業想要達成的結果間的差距9.1 戰略管理的概念戰略管理：對活動實行的總體性管理，是組織制定、實施、控制和評價戰略的一系列管理決策與行動，使組織自身條件與環境變化相適應，求得組織的生存與發展著眼大局、面向未來我們的企業是什么？企業目前到底在做什么？我們的企業將是什么？企業經營與運作如果按照現存的狀態發展下去，將會到達一個什么樣的境地我們的企業應該是什么企業？按企業現在的狀況發展下去的結果和企業想要達成的結果間的差距9.3 戰略管理過程 確立宗旨、目標和遠景1分析組織的資源和能

7、力4識別機會和威脅3識別優勢和劣勢5構造戰略6實施戰略7評估結果8SWOT分析企業存在的理由是什么？外部約束是什么？（宏觀、行業）分析環境2積極趨勢或負面趨勢？核心能力是什么？（價值創造技能）優勢：擅長、專有劣勢：不善產、非專有不要忽略文化的優劣！公司層面事業層面職能層面結構？領導？激勵？控制？重新評估目標和遠景正確嗎？需要修訂嗎？如需調整，那么正確的方向是？ 如不需調整，那么開始構造戰略！9.2 戰略的層次和類型又叫公司戰略，主要決定企業應該選擇哪些經營業務，進入哪一行業或領域 解決企業如何成長或發展的問題總體戰略又叫事業戰略，主要涉及如何在所選定的行業或領域內與競爭對手展開有效的競爭 解決

8、競爭手段問題競爭戰略通常包括生產戰略、市場戰略、研究與開發戰略、財務戰略、人事戰略等，是在職能部門中，由職能管理人員制定的短期目標和規劃 實現公司和事業部門的戰略計劃職能戰略9.2 戰略的層次和類型競爭戰略職能戰略密集性增長戰略一體化增長戰略多元化增長戰略現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發新市場市場開發充分利用產品和市場擴大業務直接擴張總體戰略9.2 戰略的層次和類型競爭戰略職能戰略密集性增長戰略一體化增長戰略多元化增長戰略沿業務鏈的縱向或水平方向擴大業務總體戰略一體化垂直一體化后向一體化將產品經營范圍擴展到原材料供應前向一體化將產品經營范圍擴展到產品銷售水平一體化9.2 戰略的層次和類型

9、競爭戰略職能戰略密集性增長戰略一體化增長戰略多元化增長戰略同時提供多種產品或服務總體戰略相關多元化以現有的設備和技術為基礎，發展新產品非相關多元化將業務擴展到與原有技術、產品、市場 都無關的行業上增長？穩定？收縮？9.2 戰略的層次和類型職能戰略成本領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略通過低價擴大市場占有率控制成本驅動因素有效控制企業價值活動的成本重構價值鏈采用與業內傳統所不同的、效率更高的方式來設計、生產、銷售產品以及售后服務，全面系統地降低成本若無多元化，則：競爭戰略=總體戰略9.2 戰略的層次和類型職能戰略成本領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略核心層形式層附加層產品

10、或服務具有獨特性核心層：產品的基本效用和性能形式層：包括質量、特色、式樣、品牌和包裝附加層：附加服務和附加利益產品差異化成本領先產品差異化若無多元化，則：競爭戰略=總體戰略被顧客接受9.2 戰略的層次和類型職能戰略成本領先戰略差異化戰略重點集中戰略總體戰略競爭戰略通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區域市場，來建立企業的競爭優勢及市場地位低成本產品差異全行業范圍成本領先戰略差異化戰略特定細分市場基于低成本的集中戰略基于差異化的集中戰略若無多元化，則：競爭戰略=總體戰略廣闊市場上的競爭優勢9.4 戰略管理的分析方法戰略分析過去：你是怎樣成功的？今天：你的現狀又如何？明天：你

11、準備走到那里？建立健全你的支持系統！9.4 戰略管理的分析方法宏觀：PEST分析行業：五力模型 確立宗旨、目標和遠景1分析組織的資源和能力4識別機會和威脅3識別優勢和劣勢5構造戰略6實施戰略7評估結果8SWOT分析分析環境2外部因素評價矩陣（EFE矩陣）價值鏈分析內部因素評價矩陣（IFE矩陣）SWOT分析波士頓矩陣通用矩陣平衡計分卡T：技術環境技術總體水平、技術突破、產品壽命周期技術變化速度E：經濟環境GDP增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、就業、通貨膨脹S：社會文化環境教育水平、生活方式社會價值觀、工作習慣、社會習俗P：政治法律環境政府政策、政府管制、立法、國家政局企業宏觀環境

12、：PEST分析行業環境：波特五力模型波特五力模型新入者威脅規模經濟、品牌忠誠度、資本規模供應商討價還價能力供應商的集中度、替代輸入的可獲得性現有競爭者產品差異、產業的增長率、增長或下降的需求購買者討價還價能力顧客數量、顧客所掌握的信息、替代品的可獲得性替代威脅轉換成本、購買者的忠誠度外部因素評價矩陣（EFE矩陣）關鍵外部要素權重評價值加權評價值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行業新法規出臺0.330.9信息處理計算機化0.140.4競爭對手擴張戰略0.110.1綜合加權評價值2.8列出關鍵性要素：基于PEST分析和五力模型分析確定權重：根據該要素對該企業在該行業中經營成敗的相對重

13、要性評價各要素：給各要素打分（1 4）1：主要威脅，2：一般威脅，3：一般機會，4：主要機會計算加權評價值平均水平為2.5分， 2.5機會較大；2.5優勢較大；2.5劣勢較大關鍵內部要素權重評價值加權評價值職工士氣(不高)0.2020.4產品質量(優異)0.2040.8流動資金(充足)0.1030.3利潤水平(中下)0.1520.3研發人員(缺少)0.0520.1組織結構(不完善)0.3010.3綜合加權評價值2.29.4 戰略管理的分析方法宏觀：PEST分析行業：五力模型 確立宗旨、目標和遠景1分析組織的資源和能力4識別機會和威脅3識別優勢和劣勢5構造戰略6實施戰略7評估結果8SWOT分析分

14、析環境2外部因素評價矩陣（EFE矩陣）價值鏈分析內部因素評價矩陣（IFE矩陣）SWOT分析波士頓矩陣通用矩陣平衡計分卡SWOT分析SWOT分析法:就是對企業外部環境中存在的機會與威脅和企業內部能力的優劣勢進行綜合分析,據此對備選的戰略方案做出系統的評價,最終選擇出最佳的競爭戰略S-Strengths (優勢) W-Weakness (劣勢)O-Opportunities(機會) T-Threats (威脅)機會(O)威脅(T)劣勢(W)優勢(S)扭轉型戰略(由鞏固型向增長型)WO利用機會，克服弱點增長型戰略SO發揮優勢，利用機會收縮型戰略(防御型戰略)WT減小弱點，回避威脅多樣化戰略(多種經營

15、戰略)ST利用優勢，回避威脅波士頓矩陣BCDHGFEA市場增長率相對市場占有率問題業務明星業務金牛業務瘦狗業務高低低高市場現狀未來預期GE矩陣1 成長滲透2 發展性投資4 選擇性投資或剝離3 選擇性收獲或投資5 細分市場或選擇性投資7 有控制的退出或剝離6 收獲現金8 有控制的收獲9 快速退出或作為攻擊性業務市場吸引力高中低高中低競爭地位GE矩陣CPM：評價競爭能力企業關鍵戰略要素權重本企業競爭者1競爭者2評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值市場份額0.2030.620.420.4價格競爭0.2010.240.810.2財務地位0.4020.810.441.6產品質量0.1040.430.330.3用戶信任0.1030.330.330.3綜合加權評價值2.32.22.89.4 戰略管理的分析方法宏觀：PES