1、談談醫院（科室）績效管理和獎酬分配 四川大學華西醫院:張 進 主要內容 1. 醫院(科室)績效管理概述 2. 醫院(科室)績效計量系統 3. 醫院(科室)績效分配應用案例 機構的目標管理與績效評價及管理是機構人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考機構的績效評價與管理問題要有系統思維，要基于機構人力資源戰略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、設置評價指標、構建評價的技術平臺。前 言誰能把小車推走？ 如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統的狀態，站在系統之內是不行的。In-outOut-in觀念決定思路思路決定方法方法決定成效誰能改變系統？

2、績效的定義“績效”概念的沿革與發展完成了的工作任務“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么” +“能做什么”系統思考績效與績效管理 績效的三個縱向內容是： 1.個體績效 要點： -個人的職責與任務 -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 2.團隊績效 要點： -團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力） -團隊的合作（組織內部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點： -基于戰略的核心專長與技能 -戰略實施的工具 -組織績效的表達（長期、短期績效的協調） -組織目標與績效 -組織績效評價的多維

3、度 績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務、職責、工作標準進行溝通和協商的機制，也是組織通過績效計劃的實施和管理，提供及時有效的行為、態度控制和調整以及反饋的過程。其涉及到對員工工作結果、工作行為和態度以及投入的相關要素的標準確定、評價和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達意愿、表達承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績效管理是制度走向具體標準和操作程序的過程。績效管理的功能價值引導功能價值取向評價功能管理功能激勵功能監督功能 溝通與示意功能參與、團隊合作最佳經驗的挖掘避免錯誤的重復有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、

4、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。績效管理的目標設計保證員工的能力忠誠持續發展有明確的方向，了解能力差距，得到發展支持合理的組織環境基礎合理的制度環境基礎激發成功的欲望探索最優經驗和標桿有效設別最優經驗和標桿促進一線的創新經驗得到有效擴散保證問題不再重復、錯誤不再重復 人力總成本較高 人力成本與資本成本的比值較高 研發等旨在創造未來收益的投入少 醫院屬于人力

5、企業！人力企業的三大特征醫療服務具有最復雜的運營管理全天候特征高度專業性社會公益性 突發反應性專技管理財務管理業務管理物流管理流程管理質量管理資源管理信息管理安全管理公共管理公立醫院改革探索監管機制運行機制多元化辦醫格局內部管理機制補償機制管理體制公立醫院改革做好醫院績效與薪酬管理至關重要醫院所面臨的現實環境： 風險：任何體制的醫院都有來自政策判斷、資本運營、員工雇傭等方面的風險。 快速：競爭的步伐正以前所未有的速度邁進，醫療產品生命周期縮短，管理模式很快淘汰。 彈性：改變的速度太快、競爭激烈的結果，長久不變的組織結構，僵化的用人機制，已不再適應環境的需要。 專注：外部環境的不確定性和資源的有

6、限性，使得醫院必須專注于自己的所長，緊緊結合制度、流程與專長，才能于競爭中脫穎而出，創造獨有的競爭優勢。科室績效管理功能績效管理評價功能 評價個人績效 評價科室績效人員規劃功能 人力資源規劃 注重實績的人才甄選 優勝劣汰的內部流動激勵功能 以業績為依據的薪酬分配 反饋認可 針對性指導改進與培訓科室績效管理存在的主要問題 1 科室發展目標與員工個人目標脫節。 2 科室領導忙于會議協調，缺乏規范的管理流程與標準。 3 科室項目管理缺乏完善的工作流程和評估制度。 4 急于建立龐大的、完善的績效管理體系。 5 領導急、中層推、員工無所謂。 6 只有績效考核標準，沒有績效管理系統。 7 高、中、基層角色

7、定位不清，認為績效管理就是人力資源部門的事。 8 缺乏有效溝通。 績效管理的基本環節計劃/指標培訓/輔導計量/評估薪酬/激勵事前管理過程管理事后管理增強科室凝聚力改進管理與服務流程評估員工價值貢獻評估決策的正確性讓各層次人員“歸位”確保科室目標實現科室績效管理需要解決的問題工作量績效獎金按崗取酬按工作量取酬按工作業績取酬按勞務分配按效率分配按質量分配 落實個人(職務)工作量績效考核以工作量及重要指標為對象實施績效考核績效驅動的理論模型常用的績效管理(評價)方法傳統績效測評法：主要依靠財務指標如收入、利潤、收益率等對績效進行評價的方法。關鍵績效法（KPI法）：由企業或醫院戰略目標開始，從上至下制

8、定各級各組織單元若干重要工作方面的目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。平衡計分卡：分別從顧客、內部業務、創新學習、財務四個方面制定績效目標和績效測評指標，依此對績效進行管理與評價的方法。 主要內容 1. 醫院(科室)績效管理概述 3. 醫院(科室)績效分配應用案例 2. 醫院(科室)績效計量系統科室績效計量系統的衡量標準基于對醫院發展關鍵戰略驅動因素的理解；融入醫院的整體流程；科室績效管理的考察維度應與醫院目標相適應；能與其他部門充分溝通及協作，有助于科室自身業務管理和員工素質的提高；具有極高的激勵效果。有效的科室績效計量系統體現醫院戰略目標準確衡

9、量業績和支持薪酬全面引導科室建設有效激勵員工發展有效的績效計量系統醫院和管理人員的支持良好的管理基礎有力的技術支持簡潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標準必要支持績效計量系統中KPI權重的確定 在績效計量系統中，賦予各關鍵績效指標以不同權重，主要是反映醫院(科室)的經營管理理念和管理上的不同側重點，醫院(科室)認為對實現戰略目標重要的KPI，將會被賦予較大的權重，相反則權重相對較小。為使KPI權重確定更為客觀、合理，更能與實現醫院(科室)戰略目標相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權重。專家評分確定KPI權重的基本流程 (1) 聘請諳熟醫院業務的外部專家和非常了解醫院營運的內部管理者組

10、成專家組，內部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數員工認可； (2) 專家組首先要根據醫院戰略目標、經營理念和總體工作安排，對科室業務、財務指標、營運管理、學科建設和員工發展等大類指標進行打分； (3) 按“指標大類A權數=專家對該指標大類的評分總分/專家對每個指標大類的評分總分”公式計算各大類指標的權重； (4) 專家組接下來根據公司情況和自身專業經驗，針對每大類指標的KPI打分； (5) 按“某KPI權重=(專家對該指標的評分總分/專家對該大類每個指標的評分總分)指標大類權數”公式計算各KPI的權重。關鍵績效指標的制定流程 除了要確定KPI內容體系及合理權重外，規范科學的KPI制定程

11、序，也是保證KPI真正切合醫院特點的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗、確定目標值和細化方案等幾個重點環節。 選擇績效指標的原則 代表性好：即指標能充分反映分目標完成程度。 確定性好：即指標確定性好，各個指標的判定客觀、準確。 靈敏度高：即指標值應有一定的波動范圍。 獨立性好：即入選指標體系的各項指標都應具有獨立的信息，相互不能代替。 實用性強：指標在實際應用中應簡明，可操作性強。選擇評估指標主要的工作（80/20原理）付出時間多執行數量大與工作職責攸關鼓勵發展方向可量化的項目資料取得較簡單的項目爭議較少的項目及時性正確性有效性可控性客觀性衡量頻率制定績效制度注意事項符合醫院經營策略激

12、勵目標明確績效辦法簡單易行符合公平公開原則掌握部門間平衡適時修正（善用增量）科室績效管理的主要指標 工作效率指標：工作效率指標表示科室業務工作的負荷程度，用以評價科室工作效率的高低。主要指標有人均門診業務量、人均出院業務量、病床使用率、病床周轉次數、病床工作日、出院者平均住院日等。 醫療質量指標：醫療質量指標表示醫療質量水平，用以反映科室醫療質量的高低。主要指標有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內感染率、并發癥等。 財務狀況指標：財務狀況指標表示科室運營效益、資產運營水平，用以評價科室的收益狀況。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均凈收益、診次收入、床日收入、人均費用等指標舉例：某醫院經濟管理

13、和成本費用評價指標及權重一級指標權重序號二級指標權重經營成本指標0.251管理費用占總費用比率0.20 2人員經費占總支出比率0.173總成本費用利潤率0.194萬元業務收入衛生材料支出0.155藥品收入占業務收入比率0.166檢查收入占業務收入比率0.13經濟效益指標0.197萬元固定資產業務收入0.418經費自給率0.269總資產收益率0.33運營效率指標0.2110每職工平均業務量0.3911每職工平均業務收入0.2512病床使用率0.36病人費用指標0.20 13平均門診人次費用0.1914平均門診人次藥費0.2515平均住院床日費用0.3216平均住院床日藥費0.24發展能力指標0.

14、1517固定資產增值率0.3718收支結余增長率0.4119資產負債率0.22 主要內容 1. 醫院(科室)績效管理概述 2. 醫院(科室)績效計量系統 2. 醫院績效計量系統 3. 醫院(科室)績效分配應用案例醫院內部分配的核心 醫院內部分配，首先必須建立起科學合理的分配原則和激勵機制，而確立醫院內部崗位價值體系是醫院內部分配的核心。 醫院應區別“核心人力”和“一般員工”，并對“核心人力”建立具有激勵性的分配機制，體現激勵和尊重（或區別對待）相結合的原則。醫院應設立核心人力資源績效獎1、醫療服務的發展空間和醫院競爭的時代背景要求 據美國麥肯錫咨詢管理公司報告：“今后20年，中國城市家庭消費支

15、出增長率中，醫療保健12%、住房11.7%、通信10%、娛樂教育9.7%。其中醫療保健增長率最高。”中國經濟時報 醫療競爭的核心是人才競爭，吸引、留住和激勵人才成為醫院管理的關鍵所在。2、管理經典理論的運用（帕累托“二八”理論）： 企業20%的員工創造公司80%的利潤； 企業80%的利潤來自于20%的良好客戶； 企業80%的核心技術被20%的員工掌握； 個人80%的電話源自20%的發話人； 個人80%的看所時間花在20%的版面3、醫院20%的員工創造了80%的價值，他們決定醫療未來，其余80%的員工只創造20的價值，他們決定醫院穩定。 美國哈佛大學心理學家威廉.詹姆士認為：缺乏激勵，員工僅能發

16、揮實際工作能力的20-30%，激勵充分，其潛力可發揮至80-90%案例1：華西醫院人事分配制度改革實踐 醫護分開，劃分職系 梳理隊伍，明確目標 科學設崗，促進發展 二級分配，自主管理 績效獎酬，體現激勵 (1)管理的現狀及其弊端 規模擴大與人事編制的矛盾 人事結構的不合理影響工作質效 新人缺乏規范分類培養，數量嚴重不足 培養成長中缺乏競爭淘汰機制 同一年資、資歷人員進院終生定貴賤(2)管理改革的目標 單位人 社會人 單位崗位 社會崗位 恢復正三角人力結構 為新型薪酬制度奠定基礎 建立畢業后職業技能培訓體系基本層：在培訓中工作，在工作中培訓 按培訓年資同工同酬同福利 擴大基數，引入競爭，畢業分流

17、骨干層：決定工作質量效率的骨干 以各系列各科室工作規律所決定的勞動生 產率（效率、質量、成本和社會影響力）核心層：學科、學術及科室帶頭人、管理者 以學科發展或科室管理量化考核 以職業技能高低，決定崗位層次(3)管理改革的思路基本層：最初級、臨時合同 基數大、易流動 按崗、歷、位、年付酬中間層：初、中級 定期合同 相當基數 定期篩選 按崗付酬 定級定額骨干層：中副正高 編制管理 總編控制 掛鉤職稱 級別系數 績效付酬核心層：部分正高、管理關鍵崗位 學術學科帶頭人 個人業績 + 組織業績 個人績效 + 崗位津貼小 結：依靠中、基層的人員流動 全院形成正三角人力結構 八小時內講苦勞與成長 八小時外講

18、功勞與水平住院醫師、低級專科醫師培養制度執業護士培養制度技師培養制度專科秘書、專科經營助理培養制度臨床藥師培養制度以職業技能需要，建立技能培養制度(4)分系、分類、分層管理 醫療、教學、科研、管理 專職管理80%，兼職20% 工勤系列1. 五系列：80%工作時間劃分2. 按崗位特點分類： 醫生、護士、技術 教師、教輔：教輔、技輔 研究、技術 秘書、助理、管理 技工、普工3. 按能力、作用分層管理 核心層、骨干層、中間層、基本層第一類：教職工（faculty） 1、在編在職在崗的編制內教職工（老人） 2、引進一、二、三、層次人才及配偶（學歷、專業、 崗位） 3、達到我院副高標準的調入人員 4、博

19、士后出站留院人員 5、協和畢業生回院者 6、由聘用制高級員工晉升我院副高者待遇：國家工資、科室獎酬、教學休假、院內退休及保障 一次性住房補助（第2、3、4類）第二類：員工（staff） 1、高級員工（Senior Staff） 規范化醫、技、護培訓選留者 過度期內博士、碩士、選留者 管理、工程技術、財務、后勤選留者 (大學本科以上) 2、規范培訓員工（Training Staff） 各種規范培訓者（醫師、技師、護士） 3、普通員工（General Staff） 大學本科以下的工勤人員待遇：高級員工、規范培訓員工 國家工資標準起薪 普通員工 按院內合同標準起薪 高級員工 科內獎酬 規范培訓員工

20、醫院統一獎酬 普通員工 視情況決定獎酬、薪酬 統一執行工休假 合同聘用制，合同長短需研討 社會退休、社會保險建立合理人事結構，有效控制人力成本 醫院的人員實行總量和比例控制、結構調整、適度增長的政策，在人事分配管理改革中采取擴大基本層、控制骨干層、嚴把核心層的作法； 優化法人治理結構，整合業務功能，減少行政編制，避免職能交叉，提高行政效能； 將人員配備、設施運轉、空間占用、運行成本等作為重要監測項目納入管控，促使各科室自覺科學高效制定人力規劃，盡力壓縮和控制空閑多余人員； 在總務后勤等支持保障部門采取業務整合、人員歸口、核定崗位、量化考核、定編定酬等措施，使全院后勤保障部門的人力費用得到較好控

21、制。案例2：某科績效分配方案原則：堅持同工同酬、縮小差距和團塊管理的前提下，實施職稱年資計酬、崗位層級計酬和績效量化計酬的分配原則，分配時突出績效和獎勤罰懶。 對象：按照醫院醫護分開，教學、科研另行分配的二級分配指導原則，本方案只用于臨床醫師和治療師。護士、教學、科研和門診酬金不在此列，按照醫院相關規定另行分配。案例2：某科績效分配方案員工的獎酬金=年資職稱獎+崗位層級獎+業績量化獎+科室管理崗位獎和其他獎勵。在編醫護人員獎金發放按年資職稱30%，崗位層級30%，業績量化40%分配。案例2：某科績效分配方案醫療績效量化酬勞（采用醫師績效量化系數方法）：平均住院日系數出院病人系數工作量化系數治療

22、量化系數治療前移量化計算法住院總醫師三年級研究生、四年級住院醫師，二年級住院治療師 未管床醫師全職返聘教授 科室兼職崗位酬勞及其他獎勵案例2：某科績效分配方案扣獎及其他：1、病事假3天者當月無獎，病事假3天以內按照均數扣除；遲到早退每次按 元次扣獎。2、發生醫療差錯者：如能積極妥善解決、病人未投訴，酌情扣除獎金；如病人投訴、按醫院缺陷管理處罰外，自負相應民、刑事責任。3、其他扣獎事項按醫院缺陷管理條理處理執行。4、外出進修學習（一月以上）按職稱給予補貼：高級、中級、初級按不同標準兌現。案例3：華西醫院住院結算處績效考核模式 醫院住院結算處是病員入出院辦理、款項收付、賬目審核、費用結算的承辦機構

23、，其服務質量和工作效率直接影響病員流轉速度、病員滿意度和醫院聲譽，而構建科學規范、公平公開、突出質效、獎優罰劣、體現激勵、便于實施的員工績效考核模式，對于有效整合住院結算處人力資源，激發職工的責任心和進取心，調動職工的積極性和主動性，減少工作中的推諉扯皮和病員“排長隊”現象將起到重要作用。 案例3：華西醫院住院結算處績效考核模式 傳統獎酬管理方法暴露的問題表現為：獎酬發放標準模糊，績效考核流于形式，工作效率與獎金水平關聯度差，工作多少與收入不成正比，導致員工缺乏責任心和主動性，怠工怠崗，出工不出力。 醫院要求：在現有人員配置條件下，注重優化業務流程，提高人員工作效率，開發個人潛能，滿足醫院規模

24、化發展需求，做到“增量不增員” 。 案例3：華西醫院住院結算處績效考核模式設訂目標： 總體目標:要在現有人員配額標準下滿足醫院業務量增長的需求，為病人提供優質便捷的結算服務，盡量使病人隨到隨辦，減少因擁擠排隊發生糾紛，同時杜絕差錯發生，保障病人和醫院雙方利益。 科學規范、公平公開、突出質效、獎優罰劣、體現激勵、便于實施職能組目標 :保證單套業務辦理效率最高、差錯率最低 個人目標:實現醫院整體戰略目標和員工個人發展的平衡，既要堅持科學規范、客觀公正原則，也要體現量化管理、按勞分配、優勞優酬、拉開擋次的精神，使員工期望和獎酬分配結果達成統一。 案例3：華西醫院住院結算處績效考核模式方案設計： 合理分工設崗 業績量化：量化管理、質效掛鉤、按勞分配、鼓勵競爭、體現激勵、兼顧公平，變“要我做”為“我要做”。 流程優化：清晰明了、操作性強、漏洞少、效率高、成本低，該簡則簡，該繁則繁，既避免重復多余程序，更必須保證流程沒有缺陷。 方案實施前公布與溝通：使員工充分認識進行績效管理的目的不是單方面監督和控制，而是對雙方的激勵和約束。 案例3：華西醫院住院結算處績效考核模式方案實施： 業務數據收集 反饋意見收集 上下級的溝通 實施分配計劃總結方案實施情況：由結算科向醫院財務部領導匯報一定階段