1、泓域/可沖散非織造布項目干系人管理分析可沖散非織造布項目干系人管理分析xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113779838 一、 產業環境分析 PAGEREF _Toc113779838 h 3 HYPERLINK l _Toc113779839 二、 基本原則 PAGEREF _Toc113779839 h 8 HYPERLINK l _Toc113779840 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113779840 h 9 HYPERLINK l _Toc113779841 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113779841

2、 h 9 HYPERLINK l _Toc113779842 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113779842 h 10 HYPERLINK l _Toc113779843 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113779843 h 10 HYPERLINK l _Toc113779844 五、 管理的目標 PAGEREF _Toc113779844 h 11 HYPERLINK l _Toc113779845 六、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113779845 h 13 HYPERLINK l _Toc113779846 七、 項目階段和項目

3、生命周期 PAGEREF _Toc113779846 h 16 HYPERLINK l _Toc113779847 八、 什么是項目 PAGEREF _Toc113779847 h 20 HYPERLINK l _Toc113779848 九、 管理干系人參與 PAGEREF _Toc113779848 h 22 HYPERLINK l _Toc113779849 十、 規劃干系人管理 PAGEREF _Toc113779849 h 24 HYPERLINK l _Toc113779850 十一、 經濟效益評價 PAGEREF _Toc113779850 h 26 HYPERLINK l _T

4、oc113779851 營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113779851 h 27 HYPERLINK l _Toc113779852 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113779852 h 28 HYPERLINK l _Toc113779853 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113779853 h 30 HYPERLINK l _Toc113779854 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc113779854 h 32 HYPERLINK l _Toc113779855 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113779

5、855 h 34 HYPERLINK l _Toc113779856 十二、 進度計劃方案 PAGEREF _Toc113779856 h 35 HYPERLINK l _Toc113779857 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113779857 h 36產業環境分析把創新作為引領轉型發展的第一動力，激發各類人才創造活力，推動以科技創新為核心的全面創新。對標國際先進水平，打造國際化、法治化、便利化的營商環境，構筑支撐我市轉型發展新的競爭優勢。強化科技創新的引領作用，大力拓展網絡經濟。營造良好的創新創業環境，推動大眾創業萬眾創新，健全創新創業的體制機制，推進人才等創新要素集聚，

6、打造區域創新高地。（一）強化科技創新引領作用推動重點領域創新。瞄準重點產業技術瓶頸和產業競爭力提升需求，推進實施聯合技術攻關。加快突破電子信息、新能源、新材料、高端裝備制造、生物醫藥、海洋開發利用等前沿領域關鍵技術，提升基礎材料、核心零部件和先進工藝水平。重點支持第三代半導體、工業機器人、新能源電池材料、肝炎預防與治療藥物等研發和產業化，爭取在部分關鍵領域占有世界一席之地。提升創新支撐能力。圍繞發展戰略性新興產業和改造提升傳統產業，構建運行高效、開放共享、引領發展的創新支撐體系，加快布局、提升一批工程（技術）研究中心、工程（重點）實驗室、企業技術中心、公共技術服務平臺，依托高校、科研院所和企業

7、組建產業技術創新聯盟或協同創新中心，積極爭取國家、省在廈門布局創新能力平臺。（二）大力拓展網絡經濟夯實互聯網應用基礎。促進互聯網深度廣泛應用，帶動產業變革和商業模式、服務模式、管理模式創新，拓展網絡經濟空間。鼓勵互聯網骨干企業開放平臺資源，圍繞重點領域加強行業云服務平臺建設，支持行業信息系統向云平臺遷移。加快關鍵技術突破，推進物聯網感知設施統一規劃布局。加快多領域互聯網融合發展。加快推進基于互聯網的產業組織、商業模式、供應鏈、物流鏈等各類創新，培育新興業態和新增長點。培育互聯網生態體系，加快互聯網創新要素向經濟社會發展各領域滲透，形成網絡化協同分工新格局。引導大型互聯網企業向小微企業和創業團隊

8、開放創新資源，鼓勵建立基于互聯網的開放式創新聯盟。促進“互聯網”新業態創新，鼓勵搭建資源開放共享平臺，積極發展分享經濟形態。推動互聯網金融、互聯網醫療、互聯網教育、線上線下結合（O2O）等新興業態快速發展。完善“互聯網”發展環境。完善“互聯網”發展的政策和制度。調整阻礙“互聯網”發展的現行法規和政策，放寬融合性產品和服務的市場準入限制。建立“互聯網”標準體系，加快互聯網及其融合應用的基礎共性標準和關鍵技術標準研制推廣。多渠道多方式加強互聯網知識技能培訓，加快復合型人才。（三）推動大眾創業萬眾創新建設創新創業公共服務平臺。實施雙創行動計劃，構建低成本、便利化、全要素、開放式的服務平臺。加強信息資

9、源整合和政策集中發布，向創業者開放專利信息資源和科研基地。鼓勵龍頭企業、高校院所建立技術轉移和服務平臺，向中小微企業、創業者提供技術支撐服務。完善創業培育服務，加強創業導師隊伍建設，提升創業投資產業基金效益，打造企業服務與創業投資結合、線上與線下結合的開放式服務載體。全面推進眾創眾包眾扶眾籌。推動互聯網+創新創業，推進創新創業與市場資源、社會需求的有效對接。推進專業空間、網絡平臺眾創，鼓勵企業內部眾創，加強創新資源共享合作。推廣科技研發、創意設計、制造運維、知識內容和生活服務眾包，推動大眾參與線上生產流通分工。探索發展實物眾籌、股權眾籌和網絡借貸，提供快速便捷的線上融資服務。構建創新社區。圍繞

10、改善創業條件、降低創業成本、激發創新活力，積極構建創新生態圈，打造完整創新社區。以創業者和企業為核心，把握創業者和企業作為創新主體、城市設施使用者、社會公共事務參與者的定位，堅持問題和需求導向，統籌兼顧，推進產業結構、城市發展、社會治理三個轉型相互促進、有機融合。著力推進產業鏈垂直整合，把創新創業融入重點產業發展。健全服務體系，使企業和創業者在園區內即可享受高水平的中介、金融、政務和公共服務。推進創新創業與城市功能結合，營造滿足創業者需求的工作、學習、生活、消費、出行等良好環境。倡導創新創業精神。樹立崇尚創新創業、敢拼會贏、敢于致富的價值導向，營造濃厚的創新創業文化氛圍。激發企業家精神，鼓勵敢

11、于承擔風險、勇于開拓創新、志于追求卓越，寬容失敗，發揮匯聚創新創業人才和投入的強大動力。完善風險補償，共擔創新創業風險，依法保護企業家的產權和收益。（四）構建創新創業的體制機制深化科技管理體制改革。支持跨界創新、融合創新，推動科技與經濟深度融合。完善科技成果信息發布與共享平臺，完善知識產權申請和扶持政策，促進人才、資金、科研成果等在城鄉、企業、高校、科研機構間有效流動，加快科技成果轉化。改革科研管理體制、科技成果收益權和處置權、基礎研究領域科研計劃管理方式等，實行增加知識價值為導向的分配政策，加強對創新人才股權、分紅獎勵，健全促進自主創新的動力機制和激勵機制，構建符合市場需求的科研成果轉化機制

12、。突出企業創新主體地位。鼓勵和引導企業推動技術、產品、營銷、管理的全面升級。鼓勵龍頭企業整合上下游產業鏈，形成產業聯盟，建立聯合創新機制，建設產業技術創新公共服務平臺，帶動產業集聚發展。鼓勵產業聯盟在前沿領域開展技術、標準、裝備等方面深度合作。大力培育眾創主體，重點支持科研人員、大學畢業生、留學人員和臺灣青年等在廈創業。激發國有企業作為市場主體和創新主體的活力，充分發揮現有平臺和資源優勢，加強服務中小微企業。（五）實施人才優先發展戰略建設創新型人才隊伍。按政府引導、用人單位為主體、人才資源市場化配置原則，優化人才培養模式，引導人才培養鏈與產業鏈、創新鏈的有機銜接。圍繞重點產業緊缺型人才需求，突

13、出引進、培育產業領軍型人才，吸引海內外高層次創新團隊帶先進技術成果到廈門創新創業。推進教育與產業結合、學校與企業合作，鼓勵高等院校優化學科布局，推動學科交叉融合，提升畢業生適應社會和創新創業能力，為產業轉型升級提供人才支撐。完善人才保障機制。健全“海納百川”政策體系，實施人才工作目標責任制，持續推進“雙百計劃”等重大人才工程，構建各類人才尤其是高層次創新型人才服務保障和創業發展體系，創新人才引進、培養、發展、服務保障等機制，進一步擴大用人主體自主權，建立與國際接軌、依據市場標準評價、使用和激勵人才的政策機制。推進科研人才雙向流動，鼓勵有創新實踐經驗的企業家和企業技術人才到高校和科研機構兼職，支

14、持高校科研院所等事業單位科研人員到企業兼職或離崗創業。提高人才服務管理水平，構建統一開放、競爭有序的人力資源市場，健全人才評價發現機制。完善科技評審獎勵制度，制定國際人才引進計劃，簡化外籍人員開辦創新性企業審批流程?；驹瓌t堅持創新引領。強化科技創新對產業發展的引領作用，加強產業基礎、共性技術、高端替代應用創新，加大新技術應用力度，推動業態變革、價值創造和結構升級。堅持需求導向。以適應醫療健康、安全防護、海洋經濟、環境保護等領域需求為重點，加強產品開發設計，增強質量保障能力，提升工程化服務水平，拓展多元化市場。堅持結構優化。營造公平競爭發展環境，運用市場機制淘汰落后產能，加大行業高端化、數字化

15、、綠色化轉型力度，培育優質品牌和“專精特新”中小企業。堅持合作共贏。鼓勵產業用紡織品企業與基礎材料及終端應用企業加強產業鏈上下游銜接，完善覆蓋生產與應用的標準檢測評價體系，建立誠信共贏產業鏈供應鏈。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：閆xx3、注冊資本：1150萬元4、統一社

16、會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2011-7-267、營業期限：2011-7-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介公司按照“布局合理、產業協同、資源節約、生態環?！钡脑瓌t，加強規劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業集聚度高、創新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業集群。加強產業集群對外合作交流，發揮產業集群在對外產能合作中的載體作用。通過建立企業跨區域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發展環境。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產

17、管理能力和風險控制能力。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額6173.284938.624629.96負債總額2130.261704.211597.70股東權益合計4043.023234.423032.26公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入22167.4117733.9316625.56營業利潤4814.513851.613610.88利潤總額4401.513521.213301.13凈利潤3301.132574.882376.81歸屬于母公司所有者的凈利潤3301.132574.882

18、376.81管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現目標的代價。顯然效果的優先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現實中，效果和

19、效率兩方面是緊密關聯的，有時甚至很難區分。我們經常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發生。另外一個普遍而有趣的現象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項

20、目的目標往往與市場和商業價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看一下有關教育方法的例子。我們經常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”

21、，第二種方式關心“效果”。大多數接受正統教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標準答案，快速尋找和實現標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。學習管理學的方法管理學發展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統一的定義，但有一個管理學的定義被廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現

22、某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發展規律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規律支配。第二，支配事物運轉的規律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產

23、生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創造性活動。在項目管理的環境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合

24、資源的能力，以及他使團隊創造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給

25、學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了

26、一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。項目階段和項目生命周期一個項目要完成一個復雜的目標，涉及的活動很多，經歷的時間可能很長。為了便于管理，人們經常把項目活動按照某種目的分為若干個階段來實施。對每一個劃分的階段，都有目的明確的階段目標，也規定了實現該階段目標的一系列工作任務。這樣做有利于管理者及時掌握和了解項目的實施過程，便于對項目進行管理和控制。在實踐中，項目的階段劃分和具體的應用領域相關。每一領域的項目都有其特定的階段劃分要求。一般來說，都是按照某一集中性的目的和活動來進行劃分。如果不考慮特定領域，而單純從項目管理的角度出發，

27、一般可以把項目劃分成四個階段：啟動階段、計劃階段、實施階段、收尾階段。其劃分理由非常明顯，就是按照某一階段的活動目的來劃分。從項目管理的角度來說，項目的四個階段和五個過程組的名字很相像。這很好理解，因為項目階段就是按照某一時期主要活動的作用來劃分的。項目里面有管理活動，包括啟動、計劃、實施、控制和收尾，也有工程活動。在啟動、計劃和收尾三個階段，對應的主要活動分別是啟動過程組、計劃過程組和收尾過程組里面的過程活動。在實施階段，項目管理主要包括實施和控制活動，同時工程活動的實施也主要在此階段。一個項目從開始到結束所經歷的階段劃分被稱為該項目的生命周期。對于每一個成熟的領域，其典型項目都有相對標準的

28、項目生命周期定義，但是其階段命名可能會以主要的工程活動命名。一個項目生命周期模型，把項目分割成若干個階段，而每一個階段都有特定的工作目標，這些工作目標是反映在該階段任務所產生的工作成果。這種工作成果是有形的、可鑒定的，一般被稱作產出物或者可交付物，例如計劃階段的工作結果就是一份詳盡的項目計劃。伴隨著可交付物的完成，還必須有對可交付物是否符合要求的鑒定活動，也就是說，我們需要明確知道工作結果是否達到了要求。一個項目的生命周期由若干個階段組成，每個階段的結束通常是以對關鍵的工作成果完成和項目實施情況的評審為標志。這樣做有兩個目的：檢查該階段所完成的工作活動和工作結果是否符合要求。如果不符合，就及時

29、采取糾正措施，這樣可以盡可能地以較小的代價糾正錯誤。根據檢查結果來決定項目是否進入下一個階段。這些階段評審常被稱為階段出口或者里程碑。在國外企業中，經常用Gate進行標注，其目的就是設定一個門檻，以便確認本階段任務是否合格地完成。項目生命周期確定了項目的開始和結束。一個組織應該對自己典型的項目特征進行歸納，以明確本組織的項目生命周期。這一活動如果沒有做到位，會導致項目混亂。例如，當一個組織看到了一個潛在的市場機會，它通常會要求做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的明確設定會直接影響到這個活動本身的有效性。因為你必須說明這次可行性研究活動是否應該作為項目的第一個階段

30、，還是作為一個獨立的項目。大多數項目的生命周期具有以下共同的特點：對資源的需求在最初的階段比較少，在向后的發展過程中需要會越來越多，當項目要結束的時候又會急劇地減少。一個項目是經歷了一定的階段才完成的。生命周期在項目開始時，成功的概率是最低的，而不確定性程度是最高的。隨著項目逐步地向前發展，各種不確定性因素逐步明晰。另外一個容易混淆的概念是產品的生命周期。雖然很多項目的最終交付物是一個產品，但兩者的概念是不同的。產品的生命周期是指一個產品從誕生、發展到最后退出市場的全部階段和過程。兩者的目標和覆蓋范圍也是不同的。項目的生命周期是由項目的主要活動階段來構成的。例如，大多數項目都是由概念、計劃、實

31、施和收尾四個主要階段組成的。產品的生命周期則和具體的產品工程相關。兩者之間存在一定的關系，具體來說可能出現以下幾種情況：第一種是指那些最終目標就是構造一個產品的項目，而且該產品并沒有后續的進一步發展。這個時候，該項目的生命周期往往由完成一個產品的工程活動階段來劃分，項目生命周期往往和產品生命周期等同。例如，一個軟件產品項目經常分為需求、設計、實現、測試和維護幾個階段。第二種則是指利用項目來推進一個產品線的演化和發展。這個時候，產品的生命周期則會延續一個相當長的時間，每一個項目都可能推進產品的一次升級，項目的生命周期由完成產品的一次升級過程的工程活動所組成。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有

32、，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統大型基建項目，但在一些現代行業也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業而存在，所以我們可以把項目從不同行業的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業的有效管理方法，使得任何行業

33、在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協會，該協會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。

34、例如，研發一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標

35、都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代

36、表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數。管理干系人參與管理干系人參與是在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協作，以滿足其需要與期望，解決實際出現的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。這一過程的最終目的是幫助項目經理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。通常會包括以下活動：調動干系人適時參與項目，以獲得或確認他們對項目成功的持續性支持和承諾。通過協調和溝通，管理干系人的期望，確保實現項目目標。處理尚未成為問題的干系人關注點，預測干

37、系人在未來可能提出的問題，需要盡早識別和討論這些關注點，以便評估可能產生的相關項目風險。澄清和解決已識別出的、干系人所關注的問題。干系人管理成功的關鍵取決于那些不直接參與項目的關鍵性干系人，他們有可能對項目持有中立甚至抵制的立場。而即使那些不知曉項目的干系人，一旦在事前不知情的情況下受到項目影響，大多數情形下會選擇偏負面的立場，從而增加了項目失敗的概率。大多數由干系人所產生的負面影響很多起源于對項目目標以及目標對自身利益的誤解。成功地管理干系人取決于兩個要點：第一，對項目目標正確而清晰地理解，特別是涉及每個干系人由于不同角色和不同位置所導致利益訴求的差異。這個時候，一個公開、標準化格式的項目目

38、標并不能打消非項目主體以外干系人的憂慮和擔心，所以，額外的、有針對性的溝通將會確保干系人清晰地理解項目目的、目標、收益和風險，以及從自身角度的合理解讀，且會提高項目成功的概率。這不僅能使干系人成為項目的積極支持者，而且能促使干系人協助指導項目活動和項目決策的積極參與。第二，對項目中間出現的干系人關注點問題，要提前、主動地加以關注和積極解決。這將贏得干系人的信任，其自身利益是受到良好關照的，從而會換來干系人對項目的積極支持。這里有一個關鍵點，就是那些問題是需要在發生之前預測并積極主動解決的，而不是事后被干系人抱怨而不得不應對。這一前一后的差異是建立這種信任和獲得持久性支持的關鍵。一般來說，干系人

39、對項目的影響能力通常在項目早期階段最大隨著項目的進展而逐漸降低。規劃干系人管理規劃干系人管理是基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效地調動干系人參與整個項目生命周期的過程。其結果就是規劃一份為與項目干系人的互動提供可操作的計劃，以支持項目的最終利益訴求。規劃干系人管理工作過程：分析項目的目標、活動和結果將如何影響干系人。分析干系人對項目的目標、活動和結果帶來的影響可能會有什么樣的反應或者期望。分析什么樣的管理策略會利于有效調動干系人參與項目，或者引導干系人對項目產生正面影響。將這種管理策略具體化到可操作管理活動，形成干系人管理計劃。干系人管理計劃通常應包

40、括以下內容：關鍵干系人所需要的參與程度和當前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關系；項目現階段干系人的溝通需求；需要分發給干系人的信息；分發相關信息的理由，以及可能對干系人參與所產生的影響；向干系人分發所需信息的安排：干系人管理計劃優化和更新的過程。持領導及支持立場的干系人大多是項目直接參與者，他們需要時刻關注項目的進展情況，特別是當發現項目偏離預期目標時，或對項目需求發生變化時，都需要和項目組溝通。項目組和項目干系人之間必須有某種約定的固定渠道，以便于雙方通過溝通共同應對項目進行中的各種情況，這包括：項目中間出現了重大問題，威脅到項目目標的實現，而這一問題又可能無法在項目內部

41、解決，需要提交到項目干系人層面進行分析和協商，提出相應的解決措施和辦法。由于項目實施活動的原因，使得預先約定的項目目標無法達成，從而導致項目變更。最常見的是進度拖延，費用超支。這些變更必須得到干系人的認可和批準。項目干系人由于某種原因需要對預定的項目目標提出新的要求，導致項目變更。項目組需要對變更的可行性及影響進行評估，提出新的項目計劃供干系人最終決策。項目中對干系人的管理大多是多方參與的正式溝通活動，所以是通過定期舉行各個干系人參加的項目狀態評審會，進行項目狀態通報以及對項目重大目標進行決策來實施的。而對一些重大的突發事件，在進行應對處理的時候，也會邀請相關的干系人參與決策，這是項目問題解決

42、會議。在一些項目中，相關干系人也會要求對關鍵性的技術問題進行評審。干系人管理的內容雖然大多數都是以定期的信息溝通形式展開，但其所包含的實質內涵要比僅僅改善溝通廣泛得多。其核心目標是在項目團隊和干系人之間建立并維護良好的、有利于項目目標的關系環境。隨著項目的進展，干系人及其參與項目的程度可能發生變化，因此規劃干系人管理也是一個反復定期開展的過程。大多數情況下，干系人管理計劃具有某種敏感性內容，所以項目經理應該注意對干系人管理計劃內容可能帶來的負面影響采取恰當的預防措施。例如，需要限定相關指定人員可以接觸到干系人管理計劃的目標和內容。經濟效益評價（一）營業收入估算項目正常經營年份預計每年可實現營業

43、收入35800.00萬元；具體測算數據詳見營業收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入23270.0025060.0028640.0035800.002增值稅753.97829.69981.121283.982.1銷項稅3025.103257.803723.204654.002.2進項稅2271.132428.112742.083370.023稅金及附加90.4899.56117.73154.083.1城建稅52.7858.0868.6889.883.2教育費附加22.6224.8929.4338.523.3

44、地方教育附加15.0816.5919.6225.68（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1283.98萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成

45、本費用30177.08萬元，其中：可變成本25377.10萬元，固定成本4799.98萬元。正常經營年份項目經營成本29215.89萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費15698.4516906.0219321.1724151.462工資及福利費1225.641225.641225.641225.643修理費428.15428.15428.15428.154其他費用3410.643410.643410.643410.644.1其他制造費用267.44267.44267.44267.444.2其他管理

46、費用248.00248.00248.00248.004.3其他營業費用2895.202895.202895.202895.205經營成本20762.8821970.4524385.6029215.896折舊費686.61686.61686.61686.617攤銷費11.0511.0511.0511.058利息支出263.53263.53263.53263.539總成本費用21724.0722931.6425346.7930177.089.1其中：固定成本4799.984799.984799.984799.989.2可變成本16924.0918131.6620546.8125377.10（四）稅

47、金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加154.08萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=5468.84（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定項目應繳納企業所得稅，正常經營年份應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額稅率=5468.8425.00%=1367.21（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現利潤總額5468.84萬元，繳納企業所得稅1367.21萬元，其正常經營年份凈利潤：

48、凈利潤=正常經營年份利潤總額-企業所得稅=5468.84-1367.21=4101.63（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入23270.0025060.0028640.0035800.002稅金及附加90.4899.56117.73154.083總成本費用21724.0722931.6425346.7930177.084利潤總額1455.452028.803175.485468.845應納所得稅額1455.452028.803175.485468.846所得稅363.86507.20793.871367.217凈利潤1091.591521.602

49、381.614101.638期初未分配利潤0.00982.432253.634171.719可供分配的利潤1091.592504.034635.248273.3410法定盈余公積金109.16250.40463.52827.3311可供分配的利潤982.432253.634171.717446.0112未分配利潤982.432253.634171.717446.0113息稅前利潤2082.842799.534232.887099.58（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，項目財務內部收益率為：財務內部收益率（

50、FIRR）=16.65%。項目投資財務內部收益率16.65%，高于行業基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=3388.34（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值3388.34萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量

51、開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.18年。項目全部投資回收期6.18年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.0023270.0025060.0028640.0035800.001.1營業收入0.0023270.0025060.0028640.0035800.002現金流出13183.4923049.2922238.9227037.1030214.552.1建設投資13183.490.002.2流動資金2195.93168.912533.77844.582.3經營成本20762.8821970.4524385.6029215.892.4稅金及附加90.4899.56117.73154.083所得稅前凈現金流量-13183.49220.712821.081602.905585.454累計所得稅前凈現金流量-13183.49-12962.78-10141.70-8538.80-2953.355調整所得稅520.71699.881058.221774.896所得稅后凈現金流量-1