1、企業(yè)內(nèi)部控制的經(jīng)典案例-巨人集團(tuán)的興衰一、公司背景巨人集團(tuán)曾經(jīng)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，一度在市場(chǎng)上叱咤風(fēng)巨人集團(tuán)曾經(jīng)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者，一度在市場(chǎng)上叱咤風(fēng)沉落了。1989 8 月，史玉柱用先打廣告后付款的方式，將其研制M-6401 1991 4 月，珠海巨人新技7 38 個(gè)，成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)；1994 年年初，號(hào)稱(chēng)中國(guó)第一高樓的巨人1997 2.5 億元的史玉柱黯然離開(kāi)，巨人集團(tuán)破產(chǎn)。二、 老“巨人”的衰弱 內(nèi)部控制的紊亂（一）內(nèi)部環(huán)境巨人集團(tuán)實(shí)行的是“一個(gè)人說(shuō)了算的機(jī)制。另一方面，權(quán)利都集中在, 如此可見(jiàn)，巨人集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境存在著多大的漏洞。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估3 000 5 00

2、0 萬(wàn)元。以如此高額的營(yíng)業(yè)額和流動(dòng)額，完1996 家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。未能控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。（三）控制活動(dòng),挪用貪污事件層出不窮,在一定程度上加速巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。巨人集團(tuán)沒(méi)有充分估計(jì)自己的資金實(shí)力,在設(shè)計(jì)建造巨人大廈過(guò)程中不斷加成，不斷增加資金預(yù)算，使巨人集團(tuán)的資金嚴(yán)重不足。（四）信息與溝通1995 2 月，巨人以集束轟炸的方式，一次性推出電腦、保健30 12 個(gè)和關(guān)注度都有，但效果不佳。1996 10 月，巨人答應(yīng)庭200 萬(wàn)元。1997 1

3、 月，在娃哈哈（五）內(nèi)部監(jiān)督該要素要求企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督和專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督。執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。巨人集團(tuán)曾試圖通過(guò)不斷重造組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建內(nèi)部控制，來(lái)改變史玉柱一人決策的局面；但是，當(dāng)現(xiàn)實(shí)無(wú)法符合設(shè)1996 三、“老巨人”倒下的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（一）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問(wèn)題公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的自拔的財(cái)務(wù)困境。(二)集團(tuán)化管理與財(cái)

4、務(wù)失控的矛盾問(wèn)題確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與的健康發(fā)展。隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)（一）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問(wèn)題公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來(lái)效益的自拔的財(cái)務(wù)困境。(二)集團(tuán)化管理與財(cái)務(wù)失控的矛盾問(wèn)題確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與的健康發(fā)展。隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）入財(cái)務(wù)困