1、人力資源源規劃首首先要進進行人力力資源結結構分析析。所謂謂人力資資源結構構分析也也就是對對企業現現有人力力資源的的調查和和審核，只只有對企企業現有有人力資資源有充充分的了了解和有有效的運運用，人人力資源源的各項項計劃才才有意義義。人力力資源結結構分析析主要包包括以下下幾個方方面：（一一）人力力資源數數量分析析人人力資源源規劃對對人力資資源數量量的分析析，其重重點在于于探求現現有的人人力資源源數量是是否與企企業機構構的業務務量相匹匹配，也也就是檢檢查現有有的人力力資源配配量是否否符合一一個機構構在一定定業務量量內的標標準人力力資源配配置。在在人力資資源配置置標準的的方法運運用上，通通常有以以下幾

2、種種：1、 動作作時間研研究。動動作時間間研究指指對一項項操作動動作需要要多少時時間，這這個時間間包括正正常作業業、疲勞勞、延誤誤、工作作環境配配合、努努力等因因素。定定出一個個標準時時間，再再根據業業務量多多少，核核算出人人力的標標準。22、 業業務審查查。業務務審查是是測定工工作量與與計算人人力標準準的方法法，該方方法又包包括兩種種：（1） 最佳判判斷法。該方法法是通過過運用各各部門主主管及人人事、策策劃部門門人員的的經驗，分分析出各各工作性性質所需需的工作作時間，在在判斷出出人力標標準量。（22） 經經驗法。該方法法是根據據完成某某項生產產、計劃劃或任務務所消耗耗的人事事紀錄，來來研究分

3、分析每一一部門的的工作負負荷，再再利用統統計學上上的平均均數、標標準差等等確定完完成某項項工作所所需的人人力標準準。3、 工作作抽樣。工作抽抽樣又稱稱工作抽抽查，是是一種統統計推論論的方法法。它是是根據統統計學的的原理，以以隨機抽抽樣的方方法來測測定一個個部門在在一定時時間內，實實際從事事某項工工作所占占規定時時間的百百分率，以以此百分分率來測測定人力力通用的的效率。該方法法運用于于無法以以動作時時間衡量量的工作作。4、 相關關與回歸歸分析法法。相關關與回歸歸分析法法是利用用統計學學的相關關與回歸歸原理來來測量計計算的，用用于分析析各單位位的工作作負荷與與人力數數量間的的關系。有有了人力力標準

4、的的資料，就就可以分分析計算算現有的的人數是是否合理理。如不不合理，應應該加以以調整，以以消除忙忙閑不均均的現象象。（二）人員類別的分析通過對企業人員類別分析，可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析：1、 工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多，歸納起來有四種：業務人員、技術人員、生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料，就可研究各項功能影響該結構的因素，這些因素可能包括以下幾個方面：企業處在何種產品或市場中，企業運用何種技能與工作方法，勞力市場的供應狀況如何等。2、 工作性質分析。按工作性質來分，企業內部工作人

5、員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現，一些組織中的間接人員往往不合理的膨脹，該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系，這種現象被稱為“帕金森定律”。（三）工作人員的素質人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言，受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低，任何企業都希望能提高工作人員的素質，以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上，人員受教育程度與培訓程度的高低，應以滿足工作需要為前提。因而，為了達到適才適用的目的，人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時，也應該積極提高人

6、員的工作效率，以人員創造工作，以工作發展人員，通過人與工作的發展，促進企業的壯大。人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分，一個企業及組織中，不難發現一部分人員的能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充分利用，即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1） 變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任，而轉由別的職務人員來承接。（2） 改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式，來強化現職人員的工作能力。（3） 更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時，表示現職人員不能勝任此職位，因此應予以調動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜，事先需要考慮以下

7、幾個因素：（1） 加強培訓能否是當事人有所進步。如果加強培訓可使能力不足的員工有所進步時，則沒有必要采取更動人員的措施。（2） 擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭，則可采用臨時性的調整。（3） 是否情況緊急，非立即改善不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的實施，則必須采取組織措施；否則應盡量不用組織措施解決。（4） 是否影響組織士氣。將某員工調職，是否會影響其他員工的情緒，是員工失去安全感，而有損組織的穩定。（5） 有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員，則應采取緩進的措施，以免損失更大。（6） 此職位與其它職位的相關性

8、程度。如果此職位與上、下、平行多個其他職位的相關往來頻度很高，則不應采取太突然的措施，以避免影響其他職位的效率和工作進展。（四）年齡結構分析分析員工的年齡結構，在總的方面可按年齡段進行，統計全公司人員的年齡分配情況，進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構，旨在了解下列情況。（1） 組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2） 組織人員吸收新知識、新技術的能力。（3） 組織人員工作的體能負荷。（4） 工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。（5） 以上四項反應情況，均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數最多，代表2035歲的低齡員工。（五）職位結構分析根據管理幅度原理，主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太