1、33/33如何成為一個成功的職業(yè)經(jīng)理人內容摘要【課程提綱】第一部分職員治理與權威塑造 第一講如何治理下屬 第二講如何塑造經(jīng)理人的權威 第二部分如何帶好團隊 第三講強化團隊意識 第四講培養(yǎng)團隊精神 第三部分如何提升“考慮力”、“決策務”、和“執(zhí)行力” 第五講考慮顧客在哪里 第六講學會如何決策 第七講選好接班人，落實執(zhí)行力 第四部分如何營建優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍 第八講企業(yè)文化是看不見的軟件 第九講企業(yè)文化測評與主次文化 第五部分如何提升經(jīng)理人的逆境商數(shù)（AQ） 第十講成功指標：IQ/EQ/AQ 第十一講逆境的程度與壓力現(xiàn)象 第十二講增強逆境抵抗力和自我減壓方法【內容摘要】第一部分 職員治理與權威塑造

2、第一講 如何治理下屬【本講重點】重視職員的治理正確處理顧客、職員與經(jīng)理的關系加強職員的培訓和教育東京迪斯尼樂園職員培訓案例【治理名言】帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會有個更好的工廠。安德魯卡內基重視職員的治理1職員治理的現(xiàn)狀在實際治理工作中，人們過于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的職員。在專門多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機會讓給治理者，專門多治理者都有出國考察和培訓的機會。然而他們并沒有把相應的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平常的工作中也沒有同意特不的指正和訓練，因此當他們在面對

3、市場和顧客時，顯得力不從心。2什么緣故要重視職員治理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認識的通常差不多上面前的職員，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是治理層來治理一家公司，但新的觀念認為，應該讓職員參與決策和治理。世界上有專門多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型差不多上通過認真考慮、精心設計的。那么什么緣故有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設計者未能抓住消費者的不同喜好。因此盡管治理者在做決策，然而實際上市場的反應可能并不是如此。而職員直接面對顧客，應該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者

4、來主導，這是所謂重視職員的一個原則。正確處理顧客、職員與經(jīng)理的關系圖11 兩種不同觀念下經(jīng)理、職員和顧客的關系從圖11左邊能夠看出，往常是經(jīng)理人處在上面，職員和顧客處在底下，經(jīng)理人在那個組織里是最重要的，這是打算經(jīng)濟時代的一種做法。但在市場經(jīng)濟條件下卻不是如此，那個關系是反過來的，如圖11的右邊所示，顧客站在最上面，職員面對顧客，經(jīng)理人處在職員的底層，支持職員，這是新的觀念。在我國，許多人都去過麥當勞、肯德基如此的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福如此的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，然而每次都會看到在柜臺里負責結帳的職員。因此一個人對快餐店的方法，一定是那些端餐點的服務員；一個人對超市或量販店的

5、方法，一定是負責結帳的服務員。這給人們一個專門大的啟發(fā)，確實是真正面對顧客的事實上不是主管，而是職員。因此要正確處理經(jīng)理人、職員、顧客的關系，要重視職員。加強職員的培訓和教育忠 告應該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來主導。真正面對顧客的事實上不是主管，而是職員，因此要教育培訓好職員。職員直接站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員更重要。1讓職員真正同意市場經(jīng)濟中國的手機業(yè)進展特不迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進入中國市場。在中國手機型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機和設備，事實上想做

6、的是整個中國電信的運營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場，然而有一天會完全開放，因為中國差不多加入了。人們對中國移動、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就能夠感受得出來。我國盡管已完成了從打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，但社會主義市場經(jīng)濟還專門不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場經(jīng)濟是一個奮斗的目標，事實上人們還沒有做到這一點。因此要讓職員真正同意市場經(jīng)濟，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律來辦事。【自檢】上海新聞周刊刊登了一則消息，講了一個發(fā)生在電信局中的情況，是一名消費者的投訴：“和專門多人一樣，我的手機不幸也丟在出租車內，因此只好去買新手機，補卡。大廳里只有4位營業(yè)員，其中兩位大概

7、不辦理任何業(yè)務，另外一位終于做了一件實事兒，和一位顧客吵架。在我排隊時，前面的人不多，然而平均每個人要排一個半鐘頭才能辦好，輪到我辦了20分鐘才辦好了。整個辦手續(xù)時刻只花了5分鐘就足夠了。你講他人手緊吧，營業(yè)大廳里卻晃蕩著無所事事的一位雜務和四位保安。”從這則消息中你得到什么啟發(fā)？出現(xiàn)這種現(xiàn)象是誰的錯？電信局應如何改進？_2照顧好職員世界上有三大快遞公司：敦豪（）、聯(lián)合包裹（）、聯(lián)邦快遞（），他們都用速度來爭取客戶。2003年獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好職員，職員就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。換句話講，一家企業(yè)假如要有專門好的利潤，首先必須要有

8、專門好的客戶；要有專門好的客戶，最起碼要有專門好的職員。假如照顧不行職員，職員就可不能照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。聯(lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競爭時，他們可不能把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的職員身上。這就講明他們先注意職員，再要求職員注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是特不重要的。3使用好職員創(chuàng)辦了卡耐基治理的安德魯卡耐基講過一句話：“帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。因此和機器、設備、工廠等相比而言，最重要的是公司的職員。既然把職員看成是人力資源，就應該把他們看作是公司的財

9、寶。一家企業(yè)和一個國家一樣，從來沒聽講過是靠什么機器進展起來的，差不多上靠人進展起來的。一家公司有一兩百年的進展歷史，也差不多上靠人力資源累積起來的。機器、廠房、設備這些東西花鈔票都買得到，然而人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。東京迪斯尼樂園職員培訓案例世界上有6個專門大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并制造了專門好的業(yè)績。只是全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年能夠達到1，700萬人參觀。研究那個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。重視職員培養(yǎng)，引客回頭開酒店或經(jīng)營樂園，并不是

10、希望客人只來一次。假現(xiàn)在天一對夫婦帶小孩逛樂園，這小孩長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？今后他又生了小孩，他的小小孩又會再來嗎？假如回答是確信的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，專門少有酒店去注意到一名客人會可不能來第二次和第三次，因此只強調讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在那個問題上動腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的依舊掃地的清潔工。因此東京迪斯尼對清潔職員特不重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。1.從掃地的職員培訓起東京迪斯尼掃地的有些職員，他們是暑

11、假工作的學生，盡管他們只掃兩個月時刻，然而培訓他們掃地要花3天時刻。學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。如何樣掃樹葉，才可不能讓樹葉飛起來？如何樣刮紙屑，才能把紙屑刮的專門好？如何樣撣灰，才可不能讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫職員幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機

12、，來那個地點度蜜月、旅行。假如職員可不能照相，不明白這是什么東西，就不能照顧好顧客，因此學照相要學一個下午。學包尿布第二天上午學如何給小小孩包尿布。小孩的媽媽可能會叫職員幫忙抱一下小孩，但假如職員可不能抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的苦惱。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面不上不針，這些地點都要認真培訓，嚴格規(guī)范。學辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東

13、，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題，因此每一名職員要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要特不地明確。訓練3天后，發(fā)給職員3把掃把，開始掃地。假如在迪斯尼里面，碰到這種職員，人們會覺得專門舒服，下次會再來迪斯尼，也確實是所謂的引客回頭，這確實是所謂的職員面對顧客。2.會計人員也要直接面對顧客有一種職員是不太接觸客戶的，確實是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為

14、顧客是職員的“衣食父母”，職員的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼如此做，確實是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視職員的規(guī)定：如何樣與小孩講話游迪斯尼有專門多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的職員碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后職員的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小小孩抬著頭去跟職員講話。因為那個是以后的顧客，今后都會再回來的，因此要特不重視。如何樣對待丟失的小孩從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小小孩走丟后從不廣播。假如如此廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個

15、小小孩，穿著黑裙子白襯衫，不明白是誰家的小小孩，哭的半死”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能如此廣播，一家樂園一天到晚丟小小孩，誰還敢來。因此在迪斯尼里設下了10個托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來推斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來推斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的模樣都描述不出來，都要想方法在網(wǎng)上開始查找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母趕忙接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯條，啃漢堡，過得挺歡樂，這才叫樂園。他們就如此在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播。如何樣

16、送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻不處。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的不處下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，因此客人永久有吃不完的東西。如此能夠看出，迪斯尼多么重視客戶，因此客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，然而只要去一次就看得到他的職員在做什么。這確實是前面講的，顧客站在最上面，職員去面對客戶，經(jīng)理人站在職員的底下來支持職員，那個觀念人們應該建立起來。香港的迪斯尼會更有“鈔票”途嗎香港迪斯尼目前正在

17、動工，大概2003年就能夠試運營，最遲2004年就能夠開張。香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。今后越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，依舊去香港迪斯尼？人們能夠拭目以待。這就看誰的職員訓練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這確實是所謂的引客回頭，也確實是職員要站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員又更重要。【本講小結】在實際治理工作中，我們過于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的職員。在專門多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機會讓給治理者，他的下屬所受到的教育機會卻較少，在平常的工作中也沒有同意

18、特不的指正和訓練，因此當他們在面對市場和顧客時，勢必顯得力不從心。因此要做一個成功的經(jīng)理人，不僅力爭自己成功，更要想方法讓職員成功。因此要重視、照顧、培訓好職員，讓職員成功地掌握客戶，從而使公司更多地獵取利潤。東京迪斯尼樂園的職員培訓是一個成功的案例，他們特不重視與顧客直接面對的職員培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果。【心得體會】_第二講 如何塑造經(jīng)理人的權威【本講重點】抓住施展才華的機遇明確經(jīng)理人的權利基礎要以老實為本，認識自己、了解客戶、投入地工作負起責任與培養(yǎng)自信【治理名言】機遇只屬于做好預備迎接機遇的人們。猶拉曼丁格成功是努力加上機會。拿破侖作為一個領導，應該如何來治理好職員，讓職員能同

19、意治理。這靠的是什么？靠的是自己的權威。那么如何塑造自己的權威？首先要探討領導的權威來自于哪里，然后再分析這些權力的強弱，最后再歸納出經(jīng)理人應如何在具體的工作中培養(yǎng)和展現(xiàn)自己的個人魅力。抓住施展才華的機遇1“時勢造英雄”，依舊“英雄造時勢”有效的領導能力是個人特質，依舊情景所至，換句話講是“時勢造英雄”依舊“英雄造時勢”？拿破侖講過一句名言：“成功是努力加上機會”。一個人專門努力，然而沒有機會也沒有用；一個人有專門多機會，然而不具備領導的特質也可不能成功。拿破侖承認機會是一個不可缺少的因素，同樣也要承認，某些情景配合起來是一個機會。當機會來臨時，作為組織治理者，應如何充分利用那個情景來帶領職員

20、呢？這就需要技巧了。2什么人才算英雄中國人有這么一句話，叫做“時勢造英雄”，英雄人物要具備5項特質。所謂的英雄和偉人不一定要像毛澤東、孫中山如此的偉大人物才叫做英雄。假如一個人盡到他的本分，如在街上打掃衛(wèi)生的清潔員，他假如能夠把街道打掃的特不潔凈，就稱為他是一位偉人。做為一名市長，沒有把這座都市的事做好，仍然認為他不確實是一位偉人，也不算一位英雄。因此所謂的偉人和英雄確實是在自己涵蓋和治理的范圍里把情況做好，能盡其本分的人。孫中山先生講的對，有的人能夠替10，000個人服務的，那么他的范圍確實是10，000人；有的人只能替1，000個人服務的，他的范圍確實是1，000人；有的人就只能夠幫100

21、人工作的，他的范圍確實是100個人。問題不是10，000、1，000，依舊100，而是看他能不能盡到本分，在自己的范圍里能像一位偉人一樣彰顯自己的能力，把該做的情況都做好，盡其本分。3人一生有七次機會機會對人一生特不重要，機會能改變人的命運。人一輩子只有7次機會，兩次機會之間相隔大約7年，大概25歲以后開始出現(xiàn)機會，通過50年的時刻，75歲以后就可不能有什么機會了。在這50年里的7次機會，第一次不容易抓到，因為太年輕，最后一次也不用抓，因為太老，如此中間只剩下5次了，這5次機會里面又有兩次不小心錯過，因此實際上只有3次機會了。【舉例】小王一生中有3個重要機會，他都抓住了：第一個機會是大學畢業(yè)后

22、進入國際一流企業(yè)航空公司工作；第二個重要機會，是能夠在美國和英國讀書，獲得博士學位，豐富了閱歷；第三個機會是能夠進入鋼鐵同盟，做一個高級治理者，積存了個人的知識經(jīng)驗。4國內有專門多施展才華的機會國內專門多人喜愛談移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西蘭，有人還想去加拿大，甚至于想去歐洲。事實上中國是世界上最大的一個市場，全世界500強都要來中國查找進展機會，人們還要出去進展嗎？新西蘭人生下來就宣誓要離開新西蘭，新西蘭除了養(yǎng)羊沒有什么產(chǎn)業(yè)，我國專門多人還跑到新西蘭，事實上只能去養(yǎng)老，干點產(chǎn)業(yè)確實是養(yǎng)羊，大概就沒其它工作了。國內的機會確實專門多，改革開放以后，各地點都充滿了機會，不管是北京、上海、廣

23、州等大都市，依舊小都市，處處都充滿了機會。現(xiàn)在假如不能在中國進展起來，專門難會在美國有什么機會。往常在美國讀書工作時，發(fā)覺10名中國人里面只有一位工作得還能夠，100名中國人里只有一位生活過得不錯，1，000名中國人里只有一位稱得上是成功，10，000名中國人里面大概有一位嶄露頭角、出人頭地的，100萬名中國人里有一個華人會得諾貝爾獎。特質是什么忠 告機會對人一生特不重要，機會能改變人的命運，不要錯過機會。所謂職業(yè)經(jīng)理人，確實是要具備現(xiàn)代化的多元觀點，具備專業(yè)技能，如此屬下的職員就自然而然地服從你，自然呈現(xiàn)出經(jīng)理人的權威。老實是情商的基礎，是領導群眾的基礎，是充分進展一家企業(yè)、一個國家的重大基

24、礎。1偉人有哪些特質社會科學家們研究了250位最偉大的軍事家、宗教家、哲學家、藝術家、科學家。發(fā)覺要變成一位偉大的人需要有20個條件，在那個地點把它們濃縮成5個。智力。智力是偉人的第一個條件，沒有聰慧的腦筋是不行的。監(jiān)督力。確實是如何帶領一群人工作。自信。自信心專門重要，英國元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰(zhàn)，中國晉代名將謝玄指揮打苻堅的淝水之戰(zhàn)，都看得出自信心的重要。積極主動的態(tài)度。果斷。做情況能夠堅持、有魄力，而且不畏一切地去做。【自檢】認真考慮一下，看看自己是否具備了這5個特質。_2成功的經(jīng)理人也需要特質一個人要有成就，這5個條件少不了。鄧小平專門有智力，能夠治理一個偉大的共和國，具有專門強

25、的監(jiān)督力，關于改革開放一直充滿自信，做事態(tài)度主動積極，做決策時專門有魄力。這確實是什么緣故鄧小平能成為一個偉人的緣故。一個人不需要這5個條件都具備，但假如一個都不具備是不可能變成一個成功的職業(yè)經(jīng)理人的，換句話講，成功的職業(yè)經(jīng)理人應該具備某種或幾種特質。明確經(jīng)理人的權力基礎圖21 經(jīng)理人的權力基礎一個人能夠行使他的權力，首先要弄清晰權力的基礎。一般講來，權力可分成弱的和強的兩大類，弱的里面有3個權力：合法權、酬勞權和強制權；強的里面有兩個權力：專家權和典范權。弱的權力1合法權平常大伙兒常講的權力，確實是合法權，也確實是組織安排你擔任某種職務，事實上這是最弱的一個權力了。因為中國人有句古話，叫做“

26、陽奉陰違”，不人表面上承認你、服從你，私下有什么方法就不一定明白了。在過去的打算經(jīng)濟時代，組織安排專門重要，因為資源由國家分配，但現(xiàn)在“國家、組織等在幫你、黨在照顧你”的時代差不多過去了，已進入了市場經(jīng)濟時代，資源自由競爭，一切都靠大伙兒共同的支持和認定，而不是僅靠組織的制訂，因此這是最弱的權力。2酬勞權廈門遠華案的主犯賴昌星沒有受過高等教育，只上過小學，然而他的經(jīng)驗和知識專門豐富。他講過：“是石頭就有縫，是人就有弱點”。賴昌星明白，那個世界上是沒有人沒有欲望的。只要有欲望，人確信就有了弱點。如“無欲則剛”那個成語所言，一個人沒有欲望就特不剛強。人們差不多上凡人，禁不住欲望的誘惑。因此賴昌星是

27、利用一部分人的欲望敲開了專門多禁區(qū)，打開了專門多不人打不開的門路，大量走私，爆發(fā)了令人震驚的廈門遠華案。這確實是賴昌星利益的引誘，使用酬勞權來阻礙和腐蝕政府的官員，從而達到自己的目的。3強制權街上的交通警察哨子一吹人們就要站到路邊，交通警察并不是人們的長官，也不是上面派的領導，但是他因為具備這種懲處的威脅，這確實是交通警察的強制權。同樣，一個壞人，一個流氓，一個無賴在街上掏出刀子威脅人們的生命，這也是一種強制權。但是作為一個領導最喜愛用的強制權，確實是“你小心，我叫你下崗，我能夠調你”，這種權利最好不要常常掛在嘴上。強的權力作為一個領導最需要的權力是圖21中的兩個比較強大的權力：一個是專家權，

28、另一個是典范權。1專家權專家權，一般指專業(yè)技能，這應該是廣義的解釋。作為一個領導，從基層開始做起來，其技術能力和專業(yè)技巧，會隨著職務的提升，范圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會擴大。因為作為一家現(xiàn)代化的企業(yè)領導，要具備多元化的技術、觀點、能力，要明白專業(yè)技術以外的政治學、社會學、心理學，甚至要明白經(jīng)濟學、貨幣學、銀行學，要明白貿易、金融，還要明白財稅法規(guī)、藝術、美學。所謂職業(yè)經(jīng)理人或專業(yè)經(jīng)理人，確實是要具備現(xiàn)代化的多元觀點。假如一個人具備如此的專家權，具備如此的專業(yè)技能，屬下的職員就自然而然地服從你，把你稱作師傅，把你當成一切技術的領導者，一切知識的擁有者，自然就會水到渠成地呈現(xiàn)

29、出了經(jīng)理人的權威。因此每天要抽一點時刻來充實這種專業(yè)技能。【舉例】小李到日本航空當督導時，有一天晚上送“致電長”回家，已是凌晨1點了，他還不休息，立即去看財經(jīng)新聞的經(jīng)濟年報。那時他差不多60歲了，晚上應酬到1點，難道在臨睡前還隨時掌握機會地不斷充實自己，隨時填補自己知識的不足。人們憑什么每天喝完酒以后就回家睡覺？人們憑什么眼睛就只注意到自己那點兒狹窄的專業(yè)技能？憑什么就不去學習多元化技巧？作為一家現(xiàn)代化大企業(yè)的領導，在這么多的下屬之間，不能用知識經(jīng)濟去領導他們，就不能在職員中樹立起威信。2典范權一個人假如有個人魅力，他的典范權就大。精神首領的典范權最大。英國死去的戴安娜王妃在沒有去世往常換頂帽

30、子，在世界上有的女的就換帽子，這是一種個人魅力。美國聞名歌手麥克杰克遜，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的觀眾都為他而為之瘋狂，這也是個人魅力。【案例1】周恩來總理去世以后聯(lián)合國為他降半旗，這件情況在聯(lián)合國是特很多有的，沒有想到引起不的國家代表的抗議，他們講，他們元首逝世了，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國也沒降半旗，如何中國的周恩來逝世了聯(lián)合國就降半旗？聯(lián)合國是如此答復的：各位代表，中國是一個10億人口的大國，他們的周先生，掌管這么大的一個資源，聽講在世界各地沒有他個人一毛鈔票存款，周恩來先生沒有子女，整個中國的小孩們就差不多上他的子女，你們哪個國家的首領、元首、總理假如像他一樣，聯(lián)合國也降半旗，

31、這叫做個人魅力。中國的周恩來先生在聯(lián)合國里面被認為是一個專門值得尊敬的人，因此他去世時聯(lián)合國為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國偉人而降半旗，這確實是個人魅力。【案例2】死在印度的修女德蕾莎，她是塞爾維亞人，早年在英國受教育，然而她在印度時就一直不穿鞋，人家就問她，德蕾莎修女，你如何不穿鞋啊？德蕾莎講，我服務的印度大眾都太苦了，他們專門多人都沒有鞋穿，我假如穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠了。原來德蕾莎所服務的印度大眾大部分都打赤腳，因此她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去訪問印度，親自去晉見德蕾莎，她突然間發(fā)覺德蕾莎的腳上沒有穿鞋，事后她跟不人講了這么一句話，我跟她握手的時候發(fā)覺她沒有穿鞋，我腳上

32、穿了一雙白色的高跟鞋，真慚愧呀。后來南斯拉夫爆發(fā)科索沃內戰(zhàn)，德蕾莎去問負責戰(zhàn)爭的指揮官，講戰(zhàn)區(qū)里面那些悲傷的女的跟小孩兒都逃不出來，指揮官跟她如此講，修女啊，我想停火，對方不停啊，沒方法。德蕾莎講，那么只好我去了。德蕾莎走進戰(zhàn)區(qū)，雙方一聽講德蕾莎修女在戰(zhàn)區(qū)里面，雙方趕忙停火，后來她把一些悲傷的女的跟小孩兒帶走以后，兩邊又打起來了。那個消息后來傳到聯(lián)合國，聯(lián)合國秘書長安南聽到這則消息嘆了口氣講：“這件事連我也做不到”。事實上聯(lián)合國調停了好幾次，南斯拉夫的內戰(zhàn)始終沒有停火，德蕾莎走到里面去以后雙方卻能趕忙自動停火，偉大的德蕾莎在戰(zhàn)區(qū)里面具有專門高的威信。后來德蕾莎逝世在印度，她的祖國塞爾維亞希望她

33、能夠歸葬，印度總理特不為此打電話給塞爾維亞領導人，讓她安葬在印度，后來塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。德蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個印度人抬起來，在抬起來前有人提出要不要給她穿上鞋子，后來決定不穿，因為德蕾莎一生不穿鞋，因此死后也不穿。身上蓋的是印度的國旗，印度為她進行國葬，就在德蕾莎的遺體被抬起來時，在場的印度人統(tǒng)統(tǒng)下跪，包括印度總理。德蕾莎的遺體抬過大街時，兩邊大樓上的印度人全下樓來，沒有人敢站的比她高，統(tǒng)統(tǒng)跪在地上。盡管德蕾莎在印度沒有任何功名，也沒有任何爵位，更沒有任何官位，然而偉大的德蕾莎死的時候印度的總理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更況且她還不是印度人，是塞爾維亞人。

34、這種觀念就叫個人魅力，人們能如此去施展一種魅力，能夠阻礙寬敞的群眾。【自檢】談談你對這5個權力相對強弱的認識和使用這5個權力時應注意什么。_要以誠信為本，認識自己、了解客戶、投入地工作一名優(yōu)秀的經(jīng)營治理者，如何彰顯出你個人的魅力？要靠情緒商數(shù)（EQ）。情緒商數(shù)的最高風范是八個字：“負起責任，培養(yǎng)自信”，而它的基礎卻來自誠信。誠信問題受到國人的關注，中國要變成世界強國，需要在那個誠信上下功夫。世界強國都在誠信中扎根，假如中國能成為世界強國，這是中國人的光榮；假如不能，這一定是誠信出了問題，確實是世界不承認中國是一個誠信的國家，這確實是全中華民族的危機。誠信是情緒商數(shù)、是領導群眾等方面的基礎、是充

35、分進展一家企業(yè)、一個國家的重大基礎。要做到誠信，經(jīng)理人需要做到3點：認識自己，了解客戶，投入地工作。1認識自己要老實就要認識自己。治理學上有個比德原理：大伙兒都不斷地往上爬，從來就沒有聽講過有人認為自己是不適合的，一直升到上面實在是不想升時為止。一個人要充分認識自己，認識到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。2了解客戶客戶內心面真正在想什么，需要去了解。事實上專門多企業(yè)并不是確實專門了解客戶，中央政府盡管把中國電訊分成4塊：中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通，他們之間大概開始競爭起來了，但他們還不能真正了解客戶。事實上真正的競爭還沒有開始，等到有一天摩托羅拉、西門子、愛立

36、信進來投入中國的電信運營，到那一天，誰是真正地了解客戶和老實地面對顧客，就成了競爭成敗的關鍵。3投入地工作由于經(jīng)理人自身的機會源于公司，那么保障公司的利益確實是維護經(jīng)理人自身的利益。經(jīng)理人要以維護公司的利益為己任，對投資人和公司給予自己成就事業(yè)的機會，全身心地回報，全身心地投入工作，爭取取得更大的效益。負起責任與培養(yǎng)自信所謂誠信，首先對自己老實，認識自己；第二對顧客老實，了解客戶；第三要對公司老實，投入地努力工作。這三個都具備，才能稱之為具備了EQ的差不多元素。1負起責任“負起責任”，確實是直接面對問題，迅速解決困難。在組織里面出了任何情況經(jīng)理都要有勇氣一肩挑起，替職員承擔責任，在領導面前盡量不要提起職員的名字，要主動承擔過錯，迅速解決困難。一位領導負不負責任，不是開會時去檢討這是誰的錯，而是在領導面前，先承擔自己的責任，再去和職員研究這是誰的錯，如此才能直接面對問題，迅速解決困難。2培養(yǎng)自信培養(yǎng)自信，確實是自己要給下屬一個改錯的機會。專門多大企業(yè)都有個特不行的哲學觀念，確實是容忍下屬犯錯：“容忍下屬犯錯，是公司應該支付的成本”。一個下屬不學習